Economia Comertului Turismului si Serviciilor

 

Instruirea personalului in cadrul organizatiei, premisa a obtinerii performantei profesionale. Studiu de caz

INTRODUCERE

Odata cu dezvoltarea ecomomica a societatii romanesti, putem spune cu desavarsire ca si cele mai pretentioase dorinte pot fi implinite datorita avansarii tehnologiei, vorbind din orice unghi, referindu-ne la orice domeniu de activitate.

Daca tinem seama de complexitatea si multitudinea factorilor de conditionare si implicatiile economice, sociale, tehnico - tehnologice dar si altele putem spune ca suntem cu adevarat norocosi, daca tinem seama de ofertele cat mai variate, pe care le putem observa, in toate domeniile de activitate, dar in special in cel al industriei auto romanesti.

Tinand cont de principalele obiective propuse spre a fi dezbatute, aceasta lucrare este structurata in trei capitole, (acestea fiind impartite la randul lor in mai multe subcapitole), concluzii, bibliografie si anexe.

Primul capitol aduce in centrul atentiei continutul elaboros al activitatii in ceea ce priveste pregatirea profesionala, astfel prezentand pe larg tot ceea ce reprezinta acest segment de activitate. Formarea profesionala este pusa in prim plan dar si semnificatia ei in cadrul organizatiei dar si alte ramuri deprinse din aceasta cum ar fi prezentarea particularitatii formarii profesionale: formarea profesionala si nu in ultimul rand perfectionarea profesionala; importanta acesteia pentru firma si pentru angajatii acesteia. Cateva personae de specialitate incearca sa defineasca intr-un mod cat mai corect notiunea de pregatire profesionala. Etapele tipurile si formele de pregatire sunt cunoscute de toate persoanele care desfasoara o activitate in cadrul oricarei organizatii.

Cel de-al doilea capitol ofera o serie de metode si tehnici de instuire a personalului, modalitati de invatare, tipuri de pregatire, tehnici si metode de realizare si nu numai. Modul cum angajatii sunt instuiti in interiorul dar si in exteriorul organizatiei este prezentat in detaliu, suporturile utilizate sunt miscarea, forma, culoarea, dimensiunea, acestea pot fi si vizuale,Politica de formare are la baza planul de formare cu ajutorul acestuia este pus in practica, acesta este un important instrument de management datorita responsabilitatilor directe pe care conducerea firmei le are in repartitia resurselor bugetare.

Capitolul trei este cel mai complex, prezinta detaliat formarea in cadrul uzinei Dacia - Renault.Elementele strategiei Dacia, provocarile anului 2009, informatii despre clienti, concurenti, furnizori,acestia alcatuind prima parte a acestui capitol. Astfel a fost analizat impactul l pe piata interna dar si cea externa, mutatiile semnificative previzibile si efectul lor asupra activitatii uzinei, au fost analizate diagnostic resursele umane avand in vedere evolutia salariului, segmentarea strategica a sectoarelor de activitate din cadrul acesteia, analiza punctelor tari si a celor slabe care au o importanta deosebita in cadrul firmei dar si al societatii. Diagnosticul commercial dar si cel tehnic a fost analizat tinand seama de o multitudine de factori. Activitatea si modul de instruire dar si efectele acestora au fost analizate pe baza concluziilor deprinse de abaterea tehnico-aplicativa a unor metode de analiza strategica asupra activitatii de instruire.

Astfel, lucrarea se incheie cu o serie de concluzii, care aduc in prim plan elementele si aspectele tenico-aplicative prezentate, analizele efectuate, modalitatile, metodele identificate in vederea determinarilor stiintifice ale necesarului de instruire indeplinesc directiile de perfectionare propuse, acestea contribuind la cresterea calitatii, dar si a cresterii profitului.

Cele trei capitole sunt rezultatul cercetarilor si interpretarilor proprii si nu numai, cu privire la mai multe aspecte semnificative in cadrul uzinei Dacia Renault, in special a segmentului instruirii profesionale.

Cap.I.

NCESITATEA SI OBIECIVELE PREGATIRII PROFESIONALE ORGANIZATIONALE

CONTINUTUL ACTIVITATII DE PREGATIRE PROFESIONALA

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii lor prezente dar, si viitoare.

Manifestarea factorului munca in productie, in celelalte activitati economice si sociale, presupune nu numai existenta numerica, cantitativa a acestuia, dar si un anumit nivel de pregatire, de calificare profesionala a lui. Ca factor primar al productiei, abordarea factorului munca, cu alte cuvinte, se face atat din punct de vedere calitativ cat si cantitativ.

Din punct de vedere calitativ se refera la pregatirea profesionala in cazul factorului munca, dar si la calificarea, respectiv nivelul calificarii acestuia si la perfectionarea continua a pregatirii profesionale.

Latura cantitativa rezolva lucrurile mai simplu, prin apelul fiecarei firme la piata muncii, corespunzator necesarului de salariati calculate in functie de obiectivele stabilite si de necesitatea maximizarii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai complexe.

Modificari esentiale in caracterul si continutul muncii o produce tehnica si tehnologia moderna, perfectionarea continua a acestora in cadrul fiecarei firme. Aceasta pune accent pe lucratorii care au o temeinica pregatire profesionala, capabili sa stapaneasca mijloacele moderne de productie, care au un larg orizont de cultura. Imbunatatirea utilizarii resurselor de munca de care dispune fiecare firma, de nivelul de calificare a oamenilor si de perfectionarea continua a pregatirii profesionale este legata astazi de aplicarea stiintei si tehnicii de varf, pregatirea profesionala este un proces complex si de durata. Pregatirea profesionala a personalului si perfectionarea sa, se prezinta astfel ca premise si conditii esentiale ale productiei moderne, factori de importanta majora a sporirii eficientei intregii munci sociale. Pentru o anumita profesie aceasta, din paleta larga de profesii existente in societate, se materializeaza pentru fiecare individ in calificarea acestuia. Calificarea poate fi ca dobandirea totalitatii cunostintelor stiintifice de baza, tehnice generale si de specialitate, ca si deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii in anumite conditii economice si tehnico-organizatorice. Conceptul de calificare capata o extindere mai mare, se imbogateste, daca tinem seama si de posibilitatile, aptitudinile si aspiratiile fiecarui individ.

Consideram ca, in conditiile progresului tehnic contemporan, in momentul cand tot mai multe profesii necesita cunostinte cat mai vaste, calificarea fiecarei persoane trebuie sa porneasca de la identificarea acestora, continuand cu deslusirea lor prin procesul pregatirii profesionale. Pregatirea profesionala cuprinde doua mari procese distincte si anume: educatia profesionala si formarea profesionala propriu-zisa.

Educatia profesionala realizeaza orientarea acestuia spre una din profesiile care se coreleaza cu aptudinile respective se prezinta ca un proces cu ajutorul caruia se pun in evidenta ptitudinile fiecarei persoane. Actiunea societatii nu se ridica la nivelul exigentelor impuse de progresul ethnic contemporan si pregatirea profesionala, fara derularea acestui proces.

Formarea profesionala prin intermediul careia se realizeaza in mod efectiv pregatirea fiecarei persoane pentru meseria aleasa, fiind necesar intregul arsenal de forme si metode existente la un moment dat pentru insusirea de cunostinte stiintifice de baza, generale, tehnice si de specialitate si pentru formarea deprinderilor de munca. Formarea profesionala actioneaza in doua directii, intre care se creeaza o imbinare intre procesul de munca si procesul de invatare propriu zis : formarea unor deprinderi practice de munca si asigurarea fiecarei persoane cu un volum sporit de cunostinte de specialitate si generale : formarea deprinderilor de munca se practica in ateliere, scoala si firme, numai sub indrumarea specialistilor. A doua directiva se materializeaza in cunostinte generale si de specialitate ale salariatilor, se realizeaza prin intermediul scolii, dar si altor forme speciale de pregatire organizate de intreprindere, aceasta da posibilitatea de a profesa in domeniul ales. Continutul deprinderilor de munca il formeaza existent unor modalitati de actiune consolidate prin exercitii, deci prin repetari continue in executarea operatiilor sau lucrarilor epecifice fiecarei profesii . Stangaciile inerente inceputului dispar pe masura ce aceste exercitii sporesc, individual se obisnuieste din ce in ce mai mult cu continutul activitatilor care trebuiesc exercitate, efortul depus in unitatea de timp scade continuu si incordarea nervoasa slabeste. Fiecare repetare duce la cresterea gradului de indemanare a experientei de munca, la amplificarea performantei, procesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumulare a experientei de munca. Formarea, componenta de baza a procesului de pregatire profesionala urmareste modul de conduita necesar exercitarii unei activitati, precum si modelarea personalitatii in scopul crearii deprinderilor caracteristice. Formarea profesionala ofera posibilitatea exercitarii unei meserii sau ocuparii unui loc de munca, de asemenea urmareste si pregatirea personalului pentru obtinerea unei calificari. In institutii specializate si in cadrul organizatiilor se desfasoara procesul de formare. Formarea personalului in institutii specializate este asigurata prin reteaua de scoli profesionale licee si facultati, este cuprinsa intreaga populatie prin sistemul invatamantului obligatoriu. Formarea initiala se realizeaza la acest nivel, aceasta asigura cunostinte necesare unei pregatiri indirect pentru viata activa sau a unei pregatiri directe, aceasta da dreptul de a exercita o meserie. Un anumit grad de cultura dar si facilitatea eventualelor optiuni, pentru schimbarea meseriei o confera invatamantul general.

La nivel de organizatie formarea profesionala reprezinta ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare firmei Formarea profesionala cuprinde o pregatire teoretica si una practica, avand doua laturi : una calitativa priveste nivelul pregatirii profesionale si continutul, tinand seama de nivelul tehnico-stiintific al activitatilor si cerin tele profesiei si de conditiile socio-economice privind organizarea si desfasurarea acestor activitati; cealalta latura cantitativa stabileste cat trebuie sa se transmita personalului in formare. Formarea profesionala tine seama de exigentele postului si se realizeaza dupa incadrarea in munca, de regula sub supravegherea sefului direct, la nivel de organizatie are ca scop sa asigure adaptarea personalului la cerintele si specificul exercitarii concrete a meseriei. Actiunile intreprinse de firmele mici, artizanale, care asigura pregatirea unor tineri ucenici direct la locul de munca se includ in categoria formarii initiale.

Perfectionarea presupune imbunatatirea cunostintelor necesare exercitarii in mai bune conditii a meseriei sau profesiei initiale, inclusa in conceptul de pregatire profesionala. Aceasta presupune ridicarea nivelului de pregatire profesionala in raport cu gradul de dotare tehnica si tehnologica a unitatii, extinderea policalificarii. Dobandirea de cunostinte traditionale dar necunoscute de o anumita persoana, sau a unor cunostinte noi, necesare adaptarii la noile tehnologii ale profesiei sunt obiective imediate pentru perfectionarea profesionala.

In conceptul de perfectionare profesionala se include si tipul activitatilor care se focalizeaza pe pregatirea continua a personalului, permite acestuia sa-si aduca la zi cunostintele intr-o disciplina, intr-un anumit domeniu sau profesie

Perfectionarea profesionala prin actiuni de pregatire continua drept principala modalitate prin care se poate asigura pregatirea adecvata a personalului in vederea surmontarii decalajelor impuse de noi profesii, toate acestea se datoreaza ritmului alert al schimbarilor de ordin ethnic, social, economic, aparitia de noi metode, tehnici, procedee de lucru, a noi produse si a noi piete, modificarile ce intervin in structura organizatiilor si transformarea relatiilor sociale.

Pregatirea continua asigura imbogatirea cunostintelor sau dobandirea de cunostinte noi, care pot permite chiar schimbarea profesiei, se desfasoara pe intreaga perioada a vietii profesionale sub forma de strategii organizate in afara sau in interiorul organizatiei. Adaptarea si promovarea profesionala si sociala a personalului constituie obiectivul perfectionarii de pregatire continua, permite accesul la o calificare noua, ocuparea de noi locuri de munca dar si o cultura organizationala cu un nivel mai ridicat. Pregatirea continua este favorabila nu numai personalului dar si economiei si organizatiei in ansamblul sau.

Un mijloc de crestere a mobilitatii profesionale a salariatilor atat pe verticala cat si pe orizontala o constituie pregatirea continua, prin aceasta firma isi adapteaza resursele umane cerintelor noilor profesii, detine parghia principala, ratiunile fiind atat de ordin social cat si economic. Imaginea pe piata muncii se imbunatateste prin sustinerea frecventa a actiunilor de perfectionare profesionala, dar se asigura si ridicarea nivelului de cultura a personalului in interiorul intreprinderii.

Performantele si nivelul obtinut in domeniul pregatirii continue conditioneaza in mod sigur si direct rezultatele viitoare ale firmei, reprezentand mijlocul prin care se realizeaza planurile de cariera a personalului.

Cele doua componente ale pregatirii profesionale se suprapun, de cele mai multe ori in sensul ca perfectionarea poate deveni o etapa a formarii. Deosebirile constau in faptul ca perfectionarea presupune dobandirea de noi cunostinte, noi abilitati in calificarea detinuta, dar si polificarea sau recalificarea,in timp ce formarea asigura dobandirea unei calificari esentiale sau a uneia noi. Prin cele doua componente ale sale perfectionarea si formarea, procesul pregatirii profesionale raspunde cerintelor personalului, cat si nevoilor firmei, determinand realizarea celor doua obiective fundamentale urmarite:

- satisfactia profesionala pentru salariat;

- performanta economica pentru firma.

Analiza comparativa a elementelor ce definesc continutul celor doua laturi ale procesului de pregatire profesionala, accentueaza urmatoarele aspecte :

- raspund unor cerinte reale ambele laturi, determinate de progresul tehnologic si stiintific;

- este esentiala dorinta de autodezvoltare a lucratorilor in ambele laturi ;

- trebuie sa se manifeste ambele laturi fara intrerupere, asigurand educatia permanenta a lucratorilor ;

- se suprapun partial si sunt dinamice ambele laturi ;

- sunt stimulate de existenta ambele laturi.

- unor factori de influenta specifici (nevoia sociala si individuala de perfectionare, stadiul in care se gasesc salariatii in cariera lor profesionala dar si dorinta angajatilor de a fi promovati) ;

- unor momente favorabile (perioada perspectivei de promovare, perioada imediat urmatoare angajarii, perioadele de restructurari, modernizari ale firmei, perioade de dezvoltare rapida a firmei, retehnologizari).

- atunci cand sunt cuprinse grupuri de personae si nu personae isolate in organizatii, eficacitatea celor doua laturi creste semnificativ, le ofera posibilitatea de a aplica impreuna, sinergic si corelat, cunostintele si abilitatile insusite ;

- eficacitatea proceselor de formare si perfectionare se refera la : sporirea calitatii si volumului cunostintelor si abilitatilor insusite; modificari atitudinale si comportamentale; finalitate in rezultatele de ansamblu ale activitatii firmei; imbunatatirea climatului organizational ;

Unii autori folosesc termenul de formare dandu-i semnificatia autocuprinzatoare de pregatire profesionala, adica de formare propriu-zisa si perfectionare a personalului, este o concluzie care nu poate fi de neluat in seama.

Din considerente pur formale, in cele ce urmeaza, pentru a simplifica exprimarea vom folosi termenul de formare, in majoritatea formularilor, prin care intelegem intregul proces de pregatire profesionala : perfectiune si formare.

Pregatirea profesionala reprezinta un proces continuu, de aceea ea nu se incheie cu intrarea omului intr-o profesie. Cu trecerea timpului lucrurile s-au modificat in permanenta, daca in trecut oamenii aveau o profesie si o urmau cu desavarsire pana la capat acum lucrurile stau altfel, conditiile progresului stiintifico-tehnic accelerat, cunostintele, peofesionale se perimereaza de la o etapa la alta, acestea devin depasite de realitate, trebuind permanent o imbunatatire cu tot ceea ce a aparut nou.

S-a dovedit ca in mai putin de un deceniu informatiile culese in scoala, pentru o anumita profesie sunt insuficiente pentru a a obtine progrese in orice domeniu. Intr-un ritm foarte eficient se inregistreaza invechirea cunostintelor, uzura lor morala, in toate domeniile, mai ales in cele deosebit de receptive la progresul ethnic (electronic, automatica). Etapele uzurii morale si anume se deosebeste uzura morala a cunostintelor generale aferente profesiei date, a cunostintelor economice si de management. Pentru a evita aceste procese este necesara pregatirea continua a factorului munca pe tot parcursul vietii active a acestuia, dar si organizarea si desfasurarea de actiuni cu privire la perfectionarea pregatirii profesionale.

Una dintre cele mai importante preocupari a omenirii este pregatirea profesionala, o preocuparea a tuturor firmelor care vor progrese dar si a salariatilor nu in ultimul rand. Pregatirea profesionala mentine la un standard de inalt nivel a competentei profesionale, dobandirea de noi competente, lucru ce duce la aprecierea superioara a muncii depuse de fiecare si, in mod special, la cresterea recompensei obtinute.Pregatirea are o importanta majora, dar si un efect benefic pentru intreprindere cat si pentru salariat, acestuia din urma asigurandu-i o stabilitate mai ridicata a locului unde lucreaza, in anumite limite, a revendicarilor salariale.

Nu trebuie sa trecem peste faptul ca perfectionarea pregatirii profesionale, privita din prisma de pregatire profesionala continua, este un factor important in reintegrarea in activitate a persoanelor care au fost disponibilizate din diferite motive. Aceasta asigura fluidizarea mobilitatii profesionale interene si externe a firmei, duce la cresterea capacitatii de adaptare a muncitorilor la vechile profesii dar si la altele noi, perfectionarea pregatirii profesionale este strans legata si de evolutia progresului ethnic a organizatiei. Cunoaste o dezvoltare continua daca ne gandim la modul ethnic, tehnologic, organizational, economic, social etc. Persoanele care lucreaza intr-o organizatie trebuie sa se pregateasca pentru a fi la current cu tot ce este nou, pentru a aplica si promova in productie, in gestiunea firmei, in activitatea comerciala. Pentru a se mentine pe piata intreprinderile actioneaza intr-un mediu concurential, ele impun tehnici si tehnologii moderne pentru a ocupa in permenenaa primele locuri in clasament. Acest aspect subliniaza cresterea gradului de pregatire profesionala a tuturor persoanelor care depun o activiatate intr-o anune intreprindere, a competentei profesionale a acestora si a posibilitatii lor de a trece de la o meserie la alta.

Perfectionarea continua a pregatirii profesionale pune accent pe cerintele productiei moderne si a motivatiilor profesionale de natura economica, tehnica, sociala etc. care au loc in permanenta in cadrul regiilor autonome si societatilor comerciale. Se materializeaza in actiuni concrete cum ar fi :

in conformitate cu cerintele de recrutare si retehnologizare a intreprinderii se recalifica personalul, cu obtiunile muncitorilor sau cu noile cerinte ale fiecarui sector de munca ;

cumularea si improspatarea cunostintelor practice si teoretice ;

pe langa profesia principala se poate specializa in alte domenii suplimentare ;

aducerea la cunostinta a legislatiei cu privire la drepturile si obligatiile asociatilor si a noilor reglementari ;

aprofundarea cunostintelor de management, economice, de gestiune si contabilitate.

PARTICULARITATI ALE FORMARII PROFESIONALE

In lucrarile de specilalitate se vehiculeaza doi termini care, prin definitiile care li se dau de anumiti autori au acelas continut sau un continut asemanator, desi formularea lor sugereaza un continut diferit, vorbim despre pregatirea profesionala si formarea profesionala. Pregatirea profesionala prin definitiile date se presupune a avea doua laturi si anume:

- formarea profesionala ;

- perfectionarea profesionala.

Acelas continut, sau ceva aseamanator i se atribuie si formarii profesionale, care in conceptia autorilor sai include si perfectionarea. Se impune o discutie pe seama acestora, pentru a se evita confuziile conceptuale, discutia pornind de la definitiile date de catre autorii lor, cunoscuti si consacrati, definitii carora le facem un scurt comentariu.

Henry Giscard foloseste doua notiuni distincte, inca din anul 1958 si anume formarea profesionala si perfectionarea acestuia, considerand de altfel, obiective diferite "intre formare si perfectionare este loc sa se stabileasca o anumita distinctiva : formarea este dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce perfectionarea este imbunatatirea capacitatilor existente"[5].

Radu Emilian arata in mod asemanator in anul 1999 ca "pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi abilitati sau tehnici care sa le faca munca mai eficienta" . Din cele spuse mai sus putem intelege ca pregatirea profesionala presupune:

- pentru formarea intr-o anumita profesie, trebuie sa dobandim cunostinte teoretice dar si practice prin invatare sau prin instruire;

- procesul de perfectionare profesionala este simplificat de dobandirea de noi abilitati sau noi tehnici care au scop sa faca munca mai eficienta.

Un alt autor Corneliu Russu, vorbind despre pregatirea profesionala arata ca aceasta "este o activitate desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice, de un anumit gen si nivel, in masura sa asigure indeplinirea calificata de catre lucratori a sarcinilor ce le revin in exercitarea, in procesul muncii a unei profesiuni sau meserii" . Formarea profesionala se retine in mod deosebit, are ca scop insusirea de cunostinte teoretice si practice de un anumit gen (economic : finantist, planificator, contabil, informatician etc; ethnic : electronist, mecanic, chimist, miner, energetician etc) si nivel ( scoala profesionala, liceu de specialitate, liceu teoretic, facultate). Din ultima parte a definitiei se deduce a doua componenta a procesului de pregatire profesionala, perfectionarea, arata ca pregatirea profesionala trebuie sa asigure indeplinirea calificata, de catre lucratori a sarcinilor ce le revin in exercitarea profesiei pe parcursul derularii activitatilor. Mai explicit este atunci cand acest audor defineste perfectionarea profesionala ca fiind " activitatea. desfasurata.in vederea largirii si actualizarii cunostintelor, dezvoltarii aptitudinilor si modelarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatilor lor profesionale potrivit cerintelor generate de progresul stiintific si tehnologic si de introducerea acestuia in activitatea practica .

"Dictionarul de ergonomie" da o interpretare asemanatoare, care arata ca "pregatirea profesionala reprezinta in acelas timp o anumita cultura generala care permite integrarea lucratorului in societate sub aspect comportamental si al obtiunilor sale civice" . Integrarea in societate, sub raportul comportamentului civic si professional, presupune ca la formarea initiala sunt adaugate periodic elemente noi de catre lucrator,care sa permita in orice moment, exercitarea calificata a profesiei sale.

Robert Mathis considera in mod asemanator ca pregatirea profesionala este "un proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente .

In prealabil, interpretarea acestei formular ne trimite la definirea activitatii de instruire, care prezinta "totalitatea procedeelor si mijloacelor folosite pentru a invata si/sau de a forma pe cineva, sau da a-i furniza cunostinte si deprinderi noi, antr-un anumit domeniu . Ceea ce trebuie sa faca instruirea este de a furniza cuiva cunostinte si deprinderi noi, si totodata de a forma pe cineva intr-o profesie, adica de a perfectiona. Intr-o asemenea interpretare, definitia data pregatirii profesionale de catre Robert Mathis are in vedere atat formarea, cat si perfectionarea profesionala.

In mod asemnanator, o distinctiva intre procesele de formare si perfectionare este facuta si de Pierre Bergeron, care arata ca : "formarea reprezinta procesul prin care se da salariatilor ocazia sa-si actualizeze aptitudinilor asociate functiilor ocupate,pentru a putea adapta evolutiei caracteristicilor muncii si a o efectua mai bine". Perfectionarea vizeaza sa sporeasca aptitudinile salariatilor in materie de conceptualizare si de relatii umane, are o deschidere larga, cu scopul de a le permite sa utilizeze schimbarile care trebuie sa produca in interiorul organizatiei pe o anumita perioada.

Viorica Ana Chisu ia in consideratie si ea aceste doua laturi ale pregatirii profesionale, arata ca formarea personalului reprezinta toate procesele prin care angajatii isi insusesc cunostinte, comportamente, deprinderi, aptitudini necesare specifice firmei, perfectionarea personalului reprezinta ansamblul proceselor, in urma unor cursuri platite de firma, isi imbogatesc cunostintele, deprinderile, aptitudinile, comportamentele si tehnici, pentru realizarea la nivel superior sarcinile ce le revin.

Din toate cele mai sus putem spune ca cele doua laturi fundamentale ale procesului de pregatire profesionala analizeaza indeplinirea unor cerinte diferite : formarea dezvolta capacitati noi pe care individul le avea deja, perfectionarea actualizeaza toate cunostintele unei persoane la un moment dat. Asa cum subliniaza si Robert Mathis, "in timp ce formarea se refera la adancirea unei calitati initiale sau a uneia noi, perfectionarea presupune dobandirea de noi cunostinte, abilitati in calificarea detinuta, dar si policalificarea sau recalificarea" .

Unele personae care folosesc acest termen de formare profesionala, unele firme incep cu educatia de baza dar si cu urmatoarea etapa formarea propriu-zisa din debutul activitatii, dupa care urmeaza formarea profesionala din perioada urmatoare, cea adulta, care urmareste perfectionarea profesionala. Indiferent ca este vorba de studii generale, reciclare sau perfectionare, formarea inglobeazaa toate aceste activitati educationale, care au legatura cu munca si cu viata unui individ.

Astfel, Lakhdar Sekiou defineste formarea personalului ca fiind un "ansamblu al actiunilor capabile sa aduca indivizii si grupurile lor in stare sa-si realizeze cu, competenta sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizatiei . Formarea initiala este necesara pentru a indeplini sarcinile unei firme, cea obtinuta de orice persoana care lucreaza la o firma in debutul activitatii sale. Perfectionarea intervine atunci cand este necesar pentru a raspunde cu competenta oricarei sarcini care le revine salariatilor, formarea profesionala din perioada adulta.

In mod asemanator, un colectiv international de autori considera formarea in organizatie drept "un ansamblu planificat de actiuni, mijloace, tehnici si suporti cu ajutorul carora salariatii sunt incitati sa-si anelireze cunostintele, comportamentele, atitudinile, abilitatile si capacitatile mentale necesare pentru a indeplini obiectivele organizatiei si obiectivele personale sau sociale, pentru a se adapta mediului si pentru a-si indeplini intr-o maniera adecvata sarcinile lor actuale si viitoare" . Formarea initiala (sarcini actuale) dar si in formarea ulterioara (sarcini viitoare) reprezinta indeplinirea obligatiilor actuale si viitoare, adica perfectionarea. Se poate trage concluzia ca se pune accentual pe cea de-a doua latura a formarii, formarea ulterioara, adica perfectionarea.

Se remarca o distinctiva, in literatura de specialitate ,intre cele doua procese ale pregatirii profesionale, aratand ca " formarea reprezinta procesul prin care se da salariatilor ocazia sa-si actualizeze aptitudinile asociate functtiilor ocupate, pentru a se putea adapta evolutiei caracterinticilor muncii si a o efectua mai bine. Perfectionarea are o deschidere mai mare, deoarece vizeaza sa se sporeasca aptitudinile salariatilor in materie de conceptualizare si de relatii umane, cu scopul de a le permite sa utilizeze schimbarile care trebuie sa se produca in interiorul organizatiei pe o anumita perioada .

Obiectivele formarii profesionale trebuie sa fie definite in functie de strategiile organizationale. Abordarea acestei activitati in spiritul inventional, se pune in evidenta prin ajustarile si conditionarile reciproce care intervin in strategia generala si restrictiile existente : dorinta de a fi bine informat si pregatit pentru orice este nevoie dar si cerintele personalului pe linie de cariera. Obiectivele dintre sistemul de formare si strategia organizationala scoate in evidenta obiectivele patiticularitatile care sunt clare, operationale, adevarate si usor verificabile, printre care enumeram :

asigurarea unei legaturi bine definite intre capacitatile si cunostintele salariatilor ;

asiguarea concordantei intre pregatirea si locul de munca, posibilitatea schimbarii locului de munca ;

adaptarea nivelului de competenta necesar progresului firmei ;

mentinerea statutului angajatilor prin promovari ;

favorizarea eficacitatii salariatilor noi, printr-o buna utilizare a echipamentelor si utilajelor si o scadere a plecarilor si accidentelor ;

usurarea programului de expansiune si a politicii de reorientare a resurselor umane ;

ameliorarea calitatii produselor, imbunatatirea comportamentului de munca ;

sporirea increderii angajatului ;

ajutarea somerilor si sprijinirea lor pentru asi gasi noi locuri de munca ;

marirea capacitatii de rationament a persoanelor care urmeaza cursuri de pregatire ;

asigurarea si sprijinirea salariatilor apti sa fie promovati ;

favorizarea relatiilor interpersonale si analiza situatiilor organizationale.

ETAPELE PREGATIRII PROFESIONALE

Pregatirea profesionala este necesara atat pentru angajatii noi dar si pentru salariatii existenti intr-o anumita firma. Aceasta, pentru a raspunde nevoilor reale, individuale sau organizationale, trebuie sa se desfasoare dupa un program bine stabilit si porneste de la o selectie atenta a persoanelor avizate, pentru a obtine performante sau a le imbogati, toate persoanele avizate au sanse egale.

Programele de pregatire profesionala are drept scop de a ameliora parametrii calitativi ai fortei de munca, valorificand cat mai eficient potentialul material, informational si financiar al firmei, urmarind profitabilitatea firmei.

Din aceasta cauza, abordarea sistematica a instruirii este aproape obligatoriu sa se realizeze intr-o succesiune logica de activitati, cum ar fi :

- identificarea nevoilor de pregatire;

- proiectarea procesului de pregatire ;

- dezvoltarea-implementarea programelor de pregatire ;

- evaluarea programelor de pregatire profesionala .

Identificarea nevoilor de pregatire are ca drept scop sa stabileasca :

- zonele noi de desfasurare a activitatii firmei ;

- punctele slabe din cadrul activitatii analizate : cunostintele necesare desfasurarii actiunii firmei ; calitatea nemultumitoare a produselor, performanta scazuta etc. ;

- cunostintele pentru realizarea imbunatatirea performantelor fiecarui individ.

Putem raspunde la urmatoarele intrebari dupa aceasta prima etapa

Care dintre salariati au nevoie de pregatire?

Participantii, din ce moment al pregatirii incep?

De la ce grad de pregatire initiala se incepe?

Ce fel de categorie profesionala este necesara?

Resursele care pot fi folosite, pe categorii?

Care sunt constrangerile utilizate?

Pe urmatoarele niveluri se desfasoara analiza pentru identificarea nevoilor de pregatire:

nivelul organizational, la acest nivel nevoile de pregatire trebuie analizate cu resursele necesare programelor respective si obiectivele firmei ;

nivelul departamental, nevoile si obiectivele sunt strans legate de nevoile si obiectivele firmei ;

nivelul individual, presupune aflarea etapelor care trebuie utilizate pentru fiecare persoana in parte dar si pentru aflarea indivizilor care necesita pregatire ;

Proiectarea pregatirii profesionale aceasta etapa pune accent pe luarea unor decizii cu privire la continutul, obiectivele care trebuiesc a fi utilizate in procesul de pregatire, in functie de analiza efectuata anterior.

Obiectivele pregatirii profesionale se deduc din obiectivele generale ale firmei sunt in concordanta cu nevoile interne ale intreprinderii. Sunt grupate in :

obiective organizationale/departamentale : au referire la influenta instruirii asupra reducerii fluctuatiei, a costurilor individului asupra maririi performantelor sale si nu in ultimul rand a absentismului ;

obiectivele individuale care aduc aminte la impactul asupra comportamentului, dar si asupra performantelor de munca ;

abiective ale instruirii, cu ajutorul acestora se stabilesc principiile, tehnicile, conceptele care trebuie invatate, care sunt persoanele care au nevoie de ele si cand anume trebuiesc invatate ;

Cele mai importante obiective se constituiesc din:

capacitatile de dezvoltare a problemelor, perfectionarea acestora ;

postul ocupat executa unele lucrari specifice ;

solutionarea unor sarcini noi ;

capacitatea de comunicare imbogatita ;

schimbari pregatite in firma.

Fundamentul stabilirii elementelor principale ale unui program, materializate prin continut, spatiu de desfasurare, durata, metode si tehnici de pregatire, resurse alocate, precum si conditia de baza a evaluarii ulterioare a programului de pregatire, acestea sunt conditiile cat mai exacte ale obiectivelor pregatirii profesionale.

Trebuie sa se stabileasca prin proiectarea programului de pregatire, aspecte ce trebuie atinse, timpul acordat pentru desfasurarea programului, resursele ce pot fi alocate, dar si de modul de utilizare a acestora, cat mai eficient.

Urmatoarele conditii indeplinesc eficienta unui program de pregatire :

indivizii trebuie sa accepte si sa dovedeasca acceptarea programului, sa-si dea seama si de nevoia de pregatire ;

conditiile didactice si materiale sa fie asigurate pentru realizarea instruirii ;

sa foloseasca cunostintele acumulate la locul de munca ;

cei care se ocupa de formare sa fie bine pregatiti ,sa aiba experienta in comunicarea practica si teoretica a cunostintelor etc.

Modelele utilizate in pregatirea profesionala pot fi :

a)      modele de pregatire la locul de munca (instruire" on the job" sau pe post). Urmatoarele particularitati reprezinta avantajul acestor metode :

creeaza conditiile unui transfer optim si rapid al cunostintelor teoretice in activitatea practica ;

mediul de lucru este combinat cu suprapunerea mediului de invatare ;

sunt mai mici cheltuielile acordate ;

cursantul poate participa chiar daca desfasoara o activiate.

b)      metode de pregatire in afara locului de munca (tip "sala de clasa"), in cadrul carora se foloseste un mediu de invatare special aranjat in aceasta privinta, iar invatarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.

Desfasurarea (implementarea) programelor de pregatire are la baza relatiile de colaborare cu intreprinderi specializate in instruirea salariatilor, dar si stabilirea altor metode, forme si tehnici caracteristice instruirii.

Etapele care au la baza promovarea activitatii care poate rezolva probleme care au legatura cu :

- planificarea si coordonarea cursurilor ;

- planificarea facilitatilor, a resurselor alocate etc. ;

- planificarea salilor si echipamentelor de formare ;

- stabilirea metodelor de animare ;

- urmarirea si gestiunea inscrierilor, calendarului, bugetelor de cheltuieli ;

- monitorizarea desfasurarii pregatirii individuale a cursantilor ;

- integrarea pregatirii (programe, cursanti, evidente operative, documente de atestare a pregatirii : adeverinte, certificate, diplome etc.) .

Evaluarea programelor de pegatire este etapa cu ajutorul careia se identifica eficienta programelor in raport cu nevoile stabilite.

Se poate aprecia din vreme daca pregatirea corespunde scopului propus deoarece procesul de evaluare demareaza chiar din timpul desfasurarii cursurilor. Rezultatele evaluarii conduc la luarea unor masuri de imbunatatire a procesului si continutul etapelor sau poate la adoptarea altora noi.

Prin urmare evaluarea are doua componente specifice :

evaluarea actiunilor care face referire la satisfactia participantilor, invatarea propriu-zisa, imbunatstirea comportamentelor manifestate si a performantelor post pregatire, masuri de corectie (imbunatatire) a apregatirii ;

evaluarea planului avand ca indicatori: coerenta, pertinenta, eficacitatea, acceptarea, conformitatea, corelativitatea informatiilor etc[19].

Din perspectica lui A. Manolescu etapele instruirii ar putea fi:

stabilirea obiectivelor comportamentale pentru cei instruiti. Pentru fiecare sesiune (modul) se specifica componentele dorite, conditiile si criteriile de performanta ;

proiectarea programului pentru a indeplini obiectivele ;

colectarea datelor de baza de la departamentele celor instruiti. Variabilele masurate trebuie sa fie cele care au legatura cu viitoarea instruire.

Realizarea instruirii se realizeaza pre-si posttestarea aptitudinilor si a cunostintelor (ori atitudinilor, daca este cazul) in fiecare sesiune.

La aproximativ 60 pana la 90 de zile ulima sesiune colecteaza date comparabile cu cele de la pasul 3.

Se iau datele de la pasii 3 si 5. Acest lucru se face inainte si dupa evaluarea impactului cursului. Arata daca cursul a facut vreo diferenta. Cauta variabilele straine care ar fi putut afecta rezultatele.

La aproximativ sase luni dupa sesiune se trimit cei instruiti la o scurta verificare pentru reimprospatarea memoriei. Se da un text de fixare a cunostintelor inainte si dupa ce se porneste verificarea. Acesta testeaza cat de mult isi amintesc cursantii dupa sase luni de la eveniment .

Instruirea creste performanta, instruirea este folosita pentru a solutiona problemele legate de performantele angajatolor. Ori de cate ori exista o diferenta intre ceea ce face si ceea ce ar trebui sa faca un angajat la locul de munca, puteti modifica aceasta diferenta prin activitatea de instruire.

Instruirea creste potentialul de performanta, in plus instruirea modifica si potentialul de performanta al unui angajat, putand micsora diferenta intre ceea ce face ce ar putea sa faca un angajat la locul sau de munca.

Pregatirea profesionala este strans legata de celelalte activitati de resurse umane :

Identificarea unor nevoi de personal conduce fie la aducerea in organizatie a noi organizatii, fie la dezvoltarea prin instruire a capacitatii celor prezenti. Instruirea poate fi vazuta ca o alternativa la selectia angajatilor. Reseursele necesare gasirii unui personal calificat in exteriorul organizatiei sunt redirectionate catre instruirea personalului propriu. Acesta permite ocuparea posturilor vacante prin promovari din interior.

Evaluarea performantelor faciliteaza depistarea unor discrepante intre performanta dorita si cea constanta, discrepante ce pot fi micsorate prin intermediul unor programe de instruire.

O discutie este facuta adesea intre instruirea si dezvoltarea angajatilor. Intr-un anume sens distinctia ii are in vedere pe participantii la astfel de programe. Instruirea este orientata mai ales spre imbunatatirea performantei angajatilor pentru postul lor actual, in timp ce dezvoltarea include orice activitate care asigura cresterea potentialului angajatilor pentru posturile viitoare.

TIPURI SI FORME DE PREGATIRE PROFESIONALA

Aproape toate formelede de pregatire profesionala vizeaza un proces de invatare, cunoscut ca un " proces complex care consta in dobandirea unor noi modalitati de comportament adecvat la situatii noi, implicandu-se in comportamentele existente si aparand pe masura maturizarii organismului" . Dintr-un alt punct de vedere specialistii in domeniu definesc procesul de invatare ca pe o "schimbare relativa permaneta in comportament si cunostinte, produse ca un rezultat al interactiunii individ-mediu" . Invatarea "nu este doar un proces cognitiv ce implica similarea de informatii in forma simbolica ci in acceasi masura, un proces emotional si fizic, intrucat ea apare ca urmare a practicii si experientei .

In functie de aceste delimitari conceptuale, rezultatul invatarii este materializat printr-un comportament mai productiv, mai rapid, cu mai putine erori acordate la efortul minim, scopul invatarii ofera angajatului conditiile mereu schimbatoare ale mediului in care traieste si se dezvolta.

Sunt cunoscute mai multe modalitati de invatare printre care :

asociatiile, adica relatiile de asemanare, de opozitie sau de vecinatate temporaro-spatiala intre impresiile pastrate in memorie si impresiile noi, adica reactualizarea experientei individuale ;

prin incercarea de eroare, ceea ce inseamna ca actele ale caror efecte sunt positive, se mentin, se selecteaza si se fixeaza ;

reflexele conditionate, adica invatarea prin asociere intre o relatie legata de un flex neconditionat si un nou stimul ;

prin intelegere, constand in faptul ca dupa cateva incercari infructuoase, brusc, subiectul realizeaza actul crrect, ca si cand dintr-o data i-a venit o idee[24].

Acest proces de invatare se dezvolta in cadrul evolutiei fiecarei personae din invatamant primar, gimnazial, profesional, liceal, urmat de facultati si apoi de viata profesionala, la nivel de firma unde pregatirea continua.

Orice conducator de intreprindere are in vedere in prim plan pregatirea angajatilor ca pe un proces complex de baza, folosindu-se de tehnici, metode specifice, prin procesul in care materia prima devine produs finit.

Instructorul are responsabilitatea pregatirii programelor de instruire profesionala, avand responsabilitatea de a respecta tematica dar si de a se folosi de mijloacele si metodele adecvate pentru realizarea obiectivelor impuse.

In orice firma, pregatirea profesionala a salariatilor imbraca diverse forme,acestea sunt analizate dupa mai multe criterii.

Procedurile neformalizate pune baza pe studiul individual, este necesar ca invatarea sa se faca prin munca, putand fi adoptata de orice salariat, nivelul ierarhic pe care se situeaza nu il influenteaza nicicum si nici tipul de activitate desfasurat.

Procedurile formalizate face cunoscuta materializarea pregatirii, desfasurata dupa o schema, prin : cursuri, stagii, seminarii, consultant, workshopuri etc.

Pregatirea profesionala la locul de munca este folosita atat de personalul muncitor cat si de cel nemuncitor (ingineri, chimisti, economisti, contabili, referenti) se adreseaza functiilor de executie dar si posturilor.

Pregatirea in cadrul personalului muncitor, se efectueaza prin :

instruirea pe post aceasta se realizeaza de persoane specializate sa faca acest lucru prin instructaje, se pot efectua pe orice post dorit ;

ucenicia este specifica persoanelor la inceput de cariera, acestia imbina pregatirea practica, cu cea teoretica, se utilizeaza in activitatile mestesugaresti ;

instruirea cu ajutorul unui mentor, acesta are obligatia sa ajute persoanele mai tinere pentru a intelege specificul firmei, oferind si posibilitati de promovare a calitatilor individuale ;

pregatirea in laborator subliniaza formarea unui anumit comportament si instructia emotionala ;

coachingul, studiaza performantele salariatului, a modului in care acestea se obtin, dar are in vedere si dialogul angajat-coacher in vederea rezolvarii problemelor legate de nivelul de performanta.

In situatia personalului nemuncitor, instruirea la locul de munca se realizeaza in mai multe forme, in functie de gradul de ajutare a solutionarii unor probleme importante : Aceste forme sunt:

participarea in grup la realizarea de proiecte, lucrari, studii, cu drept scop de confruntare a cursantilor cu probleme reale, nemaiauzite de ei pana atunci ;

acordarea de sarcini cu provire la unele responsabilitati, cu scopul de a ajuta angajatul sa cunoasca noi deprinderi si cunostinte profesionale ;

ajutarea noilor mamageri prin inlocuirea temporara a sefului ierarhic cu acestia ;

rotatia pe posturi, care are un rol important pentru angajat, pentru evolutia acestuia dar si pentru ai fi cat mai usor sa-si aleaga postul pe care poate obtine cele mai desavarsite performante ;

schimbarea de opinii, solutii si competente, care ajuta angajatul la obtinerea de noi informatii de la alte grupuri eterogene de munca ;

participarea ca instructor de cursuri de pregatire care permite audodeterminarea cerintelor de perfectionare ;

cunoasterea firmei dar si a problemelor cu ,care se confrunta firma prin participarea la sedinte.

Pregatirea profesionala in afara locului de munca se adreseaza persoanelor cu functii de coordonare, indrumare si decizie, are drept scop parcurgerea de cursuri, seminarii, discutii, studii de caz, exercitii practice etc, aceasta se adreseaza personalulului nemuncitor.

Caracteristicile de baza ale acestei categorii profesionale sunt :

studiile de caz, acestea au la baza largirea capacitatii de analiza si dezvoltare a programelor la nivel de grup dar si proprii, urmareaste cunostintele teoretice acumulate de catre salariati, cu privire la solutionarea neclaritatilor, argumentarea punctelor individuale de vedere si a lucrului in echipa ;

jocul de roluri, are in vedere interpretarea unor roluri de catre participanti, in vederea invatarii unui anumit comportament si al controlarii modului individual de a actiona pe postul ocupat ;

aplicatiile practice sau invatarea din actiune aceasta medoda ofera cursantilor posibilitatea de a invata unul de la celalalt in urma unor discutii, pe baza unor probleme alese, punand accent pe aspectele ridicate de fiecare dintre ei ;

jocurile si simularile vizeaza in principal deciziile de conducere, dar si solutionarea unor probleme ;

modelarea comportamentala, prin aceasta se pot invata noi tipuri de comportamente in functie de unele metode pe care pesroana in cauza le descopera urmarind comportamentul celor din jur.

Satisfacerea nevoilor de instruire se poate efectua sub forma instruirii la locul de munca sau a cursurilor de pregatire.

Se folosesc urmatoarele metode de pregatire a programului :

evaluarea si analiza nevoilor de instruire, are la baza discutii cu angajatul : pregatirea deprinderilor salariatului, dar si motivarea acestuia pentru a invata, nu in ultimul rand trebuie sa stabileasca obiectivele de invatare ;

consultanta, are ca scop solutionarea problemelor, reuniuni formale si informale in care salariatii experimenteaza idei, procese, activitati avand ca scop ameliorarea lor.

Instruirea la locul de munca promoveaza metode ca :

delegarea, ia decizii in anumite limite bine definite, realizeaza acordarea libertatii angajatilor de a avea initiative.

Indrumarea, se poate desfasura prin :

mentorat, salariatul este dirijat de o persoana cu experienta, sau tutoriat, indrumarea este severa, dupa un plan structurat cu atentie, cu etape de dezvoltare, dupa care urmeaza verificari formale.

Invatarea activa, se poate desfasura prin :

dezbateri intre grupuri, dupa verificarea unor suporturi teoretice, instructiuni sau manuale si punerea in practica a elementelor necesare realizarii unei activitati noi ;

elaborarea in grup a unor proiecte, studii, cercetari.

Cursurile de pregatire se efectueaza cu ajutorul :

instruirii sistematice la locul de munca care ajuta la definitivarea cunostintelor teoretico-stiintifice si cele practice necesare ucenicului pentru a lucra intr-un domeniu in care este pregatit ;

instuirii efectuate in afara locului de munca, se realizeaza prin :

materiale pentru dezbateri in grup ;

cursuri tehnice si prezentari ;

studii avansate pentru dezvoltarea de aptitudini si abilitati ;

programe de specializare ;

cursuri indelungate, avansate pentru persoane specializate in posturi de cheie.

Sunt folosite diverse instrumente pentru demonstrarea continutului cursurilor de formare pentru practica implementarii si operationalizarii procesului de pregatire profesionala.

Satisfacerea necesitatilor de dezvoltare are in vedere aschimbarea atitudinilor, perfectionarea aptitudinilor si educatia.

Schimbarea atitudinilor se poate realiza prin :

autoperfectionare, are la baza organizarea timpului, acceptarea riscurilor, solutionarea activitatilor, noi idei ;

lucru cu altii : furnizarea feedback-lui ; incurajare ; ascultare ; comunicare pentru solutionarea problemelor ; efectuarea indatoririlor ;

pentru imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor tehnice se realizeaza prin antrenare pentru marirea aptitudinilor fizice, invatarea procedurilor, memorare, deslusire a conceptelor.

Educatia se realizeaza prin studiul individual, care permite abordarea conceptuala, rezolvarea problemelor, exersarea aptitudinilor de comunicare

Cap. II.

METODE SI TEHNICI DE INSTRUIRE A PERSONALULUI

2.1. METODE PEDAGOGICE DE INSTRUIRE PROFESIONALA

Instruirea profesionala pune accent in special pe un proces de invatare, cunoscut ca un "proces complex care consta in dobandirea unor noi modalitati de comportament adecvat la situaiii noi, implicandu-se in comportamentele existente si aparand pe masura maturizarii organismului" . Dintr-un alt punct de vedere persoanele specializate definesc procesul de invatare ca pe o "schimbare relativa permanenta in comportament si cunoastere, produsa ca rezultat al interactiunii individ-mediu" . Invatarea : nu este doar un proces cognitiv ce implica asimilarea de informatii in forma simbolica ci, in aceeasi masura, un proces emotional si fizic, intrucat ea apare ca urmare a practicii si experientei .

Se poate spune ca scopul invatarii are la baza idea adaptarii individului la situatiile permanent schimbatoare ale mediului, si rezultatul invatarii este materializat printr-un comportament mai productive, cu mai putine greseli in conditii de efort mic.

Modalitati de invatare din literatura de specialitate sunt :

asocatiile, adica relatiile de asemanare, de opozitie sau de vecinatate temporaro-spatiala intre impresiile pastrate in memorie si impresiile noi, adica reactualizarea experientei individuale ;

reflexele conditionate, adica invatarea prin asociere intre o reactiva legata de un reflex neconditionat si un nou stimul ;

prin incercare si eroare, ceea ce inseamna ca actele ale caror efecte sunt positive se repeta, se mentin, se selecteaza si se fixeaza ;

prin intelegere (intuitie), constand in faptul ca dupa cateva incercari infructuoase, brusc, subiectul realizeaza actul corect, ca si cand dintr-o data i-a venit o idee[29] .

Acest proces de invatare este continuu incepand cu invatamantul primar contunuat cu invatamantul gimnazial, profesional si liceal, evoluand cu facultatea si urmat de viata profesionala, lucrative la nivel de intreprindere unde instruirea evolutiva pune accentul pe o orientare rationala.

Conducatorii organizatiilor au in devere in prim plan instruirea salariatilor ca pe un proces complex, instrumentat prin metode si tehnici specifice in urma carora materia prima este prelucrata si transformata in produs finit.

Instructorul are obligatia sa puna in practica obiectivele si mijloacele adecvate, de a urmarii rolul tematic, toate acestea pentru finalizarea in bune conditii a obiectivelor programului.

Intr-o firma instruirea profesionala a personalului, imbraca diferite forme, acestea pot fi private si analizate dupa mai multe criterii.

Intr-o organizatie, pregatirea rofesionala a personalului, asa dupa cum rezulta si din tabelul II.1, ia forme diverse, care pot fi privite si analizate in functie de mai multe criterii[30].

Procedurile neformalizate sunt acele proceduri accesibile si practicate dupa bunul plac al oricarui salariat, pune accentul pe invatarea prin munca, nivelul ierarhic nu are importanta si nici tipul de activitate pe care o desfasoara.

Tabelul II.1.

Procedurile formalizate aduc in prin plan materializarea instruirii profesionale in urma unor cursuri, stagii, seninarii, consultanta, workshopuri etc. desfasurate in institutii specializate dupa un plan stiut dinainte.

Pregatirea profesionala la locul de munca este necesara atat functiilor de executie cat si posturilor, se adreseaza personalului muncitor dar si celui nemuncitor (ingineri, informaticieni, economisti, contabili, referenti, inspector etc.).

Pregatirea personalului muncitor se desfasoara prin :

instruirea pe post, este realizata de catre persoane specializate prin instructaje ; pune in evidenaa cunostintele practice ale fiecarui post ;

ucenicia, se adreseaza in special persoanelor tinere se practica in sfera activitatilor mestesugaresti ; aceasta imbina instruirea teoretica cu cea practica ;

instruirea cu ajutorul unui mentor, acesta (mentorul) are obligatia de a-si ajuta colegii la inceput de drum (tineri) pentru a intelege ce se petrece in firma, avand avantajul de a promova ;

pregatirea in laborator, se refera la instruirea emotionala, dar si pe realizarea unui anume comportament ;

coachingul, are in vedere analiza performantei salariatului, in urma caror conditii se realizeaza, dar si dialogul salariat - coacher in scopul rezolvarii problemelor cu privire la nivelul de performanta.

Instruirea la locul de munca, atunci cand se pune accent pe personalul nemuncitor se desfasoara pe mai multe cai, aducerea de idei in scopul realizarii unor probleme importante. Caile sunt urmatoarele :

fomarea de grupuri si elaborarea de referate, proiecte, lucrari, studii, in vederea cunoasterii problemelor noi, reale, cu, care acestia nu s-au mai confruntat pana in acel moment ;

delegarea de obiective cu privire la unele obligatii, individul beneficieaza de cunostinte profesionale ;

avantajul noilor manageri este acela ca pot inlocui pe o perioada scurta seful ierarhic ;

indivizii au posibilitatea de a lucra pe mai multe posturi si de a vedea ce li se potriveste si unde pot profesa pentru a aobtine performante cat mai bune ;

formarea in grupuri eterogene de munca, isi pot largi sfera de cunoastere prin schimb de solutii, opinii si competente ;

indivizii pot profesa ca instructor, aceasta permite autodeterminarea cerintelor de largire a sferei de cunoastere ;

cunoasterea firmei prin participarea la anumite intruniri, pentru a fi pusi in tema cu problemele acelei organizatii.

Pe componenta de pregatire in interiorul firmei, in procesul instruirii profesionale, sunt puse in practica anumite tehnici specifice, cu anumite caracteristici.

Pregatirea profesionala in afara locului de munca se adreseaza indivizilor cu functii de coordonare, indrumare si decizie, personalului nemuncitor, are ca drept scop anumite cursuri, seminarii, discutii, studii de caz, exercitii practice etc.

Aceasta prezinta caracteristicile ce urmeaza :

studiile de caz au la baza dezvolatarea capacitatii de analiza si solutionare a programelor fiecarui individ dar si de grup, au ca scop de baza exersarea de catre indivizi a cunostintelor teoretice privind solutionarea programelor, sustinerea punctului de vedere, face referire si la munca in echipa ;

jocul de roluri, indivizii sustin roluri, pentru a invata un anume comportament si de a vedea in ce conditii se poate actiona pe postul ocupat ;

aplicatiile practice sau invatarea din actiune, avantajul acestora este ca indivizii pot invata intre ei cu ajutorul problemelor alese pentru a incerca solutionarea lor, sunt aduse la cunostinta aspecte concrete, aduse de fiecare in parte ;

jocurile si simuaarile, se adreseaza in special deciziilor de conducere, au principal scop de a rezolva cat mai usor problemele ;

modelarea comportamentala prin intermediul acesteia indivizii pot invata noi tipuri de comportamente care sunt observate la persoanele din jur.

Satisfacerea nevoilor de instruire se poate desfasura la locul de munca sau cu ajutorul cursurilor de pregatire.

Poate fi folosite pentru pregatirea programului una din metodele :

evaluarea si analiza nevoilor de instruire, se efectueaza prin dialoguri cu angajatii si au in vedere : "stabilirea obiectivelor de invatare, pregatirea deprinderilor necesare salariatului, precum si motivarea acestuia pentru a invata"[31] ;

consultant, pune accent pe implicarea in solutionarea problemelor, adunari informale sau formale, unde indivizii discuta, experimenteaza idei, procese, au la baza remedierea lor.

Instruirea la locul de munca sustine metode ca :

delegarea, salariatii au dreptul de a lua unele hotarari, de a avea initiativa cu privire la unele aspecte bine definite ;

indrumarea, se realizeaza prin :

mentorat, in urma acestuia salariatul poate fi ajutat de o persoana cu experienta ;

tutoriat, indrumarea urmareste un plan bine structurat, cu etape de dezvoltare, urmate de verificari formale ;

invatarea activa, aceasta metoda se defineste prin :

elaborare de proiecte in grup, studii, cercetari etc ;

confruntari intre persoanele participante, in aurma asimilarii unor notiuni teoretice necesare, instructiuni sau manuale si punerea in practica a celor invatate in scopul realizarii unei activitati noi.

Cursurile de instruire se realizeaza in cadrul :

instruiri sistematice la locul de munca, in urma acesteia sunt asigurate cunostintele tehnico-stiintifice si cele practice, folositoare slujbei specifica firmei;

instruiri realizate in afara locului de munca, se poate realiza prin :

cursuri pentru dezbatezi de grup ;

cursuri tehnice, prezentari ;

cursuri aprofundate pentru dezvoltarea de abilitati si aptitudini ;

programe de specialitate ;

participarea la cursuri pe o durata nedeterminata pentru specializarea in anumite posturi.

Satisfacerea necesitatilor de dezvoltare are la baza insusirea de noi aptitudini, schimbarea atitudinilor si educatia.

Insusirea de noi aptitudini si a cunostintelor tehnice se efectueaza prin antrenare in scopul aptitudinilor fizice, insusirea procedurilor, memorare, deslusirea conceptelor.

Schimbarea atitudinilor se obtine prin :

autoperfectionare, are ca prin plan planificarea timpului, insusirea riscurilor, aducerea de idei, efectuarea activitatilor ;

lucru cu altii : ascultare ; furnizarea feedback-ului ; incurajare ; disciplinare pentru dezvoltarea aptitudinilor fizice, invatarea procedurilor, memorare, intelegerea conceptelor[32].

Educatia permite solutionarea dificultatilor, studiul propriu, permite abordarea conceptului si exersarea aptitudinilor de comunicare.

Formele pedagogice care pot fi puse in practica in cadrul strategiilor de instruire sunt diverse si pot avea un rol decisiv cu privire la realizarea obiectivelor urmarite. O interesanta grupare a metodelor de formare propune A. Meignant, care le divizeaza in :

metode interogative (metode deductive si inductive etc) ;

metode afirmative (expozeuri, tutorat) ;

metode de descoperire (pedagogia proiectului, realizarea de cercetari, formarea-actiune, studii de caz etc) ;

metode active autodidactica asistata, joc de roluri, simulari, metode de grup, de dezvoltare personala, de creativitate, metode nondirecte etc. ;

alte metode, cum ar fi centrul de resurse, metode audiovizuale, pedagogia institutionala etc.

Tehnicile noi de informare si comunicare favorizeaza cererea instruirii si modernizarii metodelor pedagogice spuse mai devreme.

Un rol important il are si identificarea cerintelor de instruire care face referire la arbitrajele ce au loc in scopul introducerii lor in plan si incadrarii in bugetul global constituit instruirii. Cererea este mai mare decat bugetul previzionat al actiunilor de instruire, in mare parte din cazuri, firma cerceteaza posibilitatile de marire a mijloacelor de care dispune in doua parti :

gasirea de finantari din exterior ;

coinvestirea, actiunile se desfasoara dupa program ori prin plata unei parti a cheltuielilor, de indivizii care au urmat o instruire.

Daca organizatia doreste sa desfasoare actiuni mai putin costisitoare, urmareste variantele :

instruire la initiativa angajatului ori instruirii la cererea firmei ;

instruiri generale ori instruiri tehnice, urmaresc instruirea direct operational ;

instruiri pe termen mediu ori scurt, are la baza ameliorarea eficacitatii imediate, in urma acesteia permite urmarirea evolutiei calificarilor ; face posibila imbinarea celor doua variante.

In cea mai mare parte si in practica , se pune in fata pastrarea si dezvoltarea resurselor umane ale firmei, tema capitalului uman se verifica, pune accent pe instruirea care aduce noi competente si ocuparea posturilor noi prin mobilitatea interna.

2.2. TEHNICI DE INSTRUIRE A PERSONALULUI

Daca vorbim despre o instruire in interiorul firmei (interna), ceea ce contine ,se transmite direct la nivelul locurilor de munca. Persoana aflata la urmatorul nivel ierarhic sau/si colegii de serviciu invata persoanele incepatoare cum sa actioneze in anumite privinte, dar si cum sa-si largeasca sfera de cunoastere. Procesul acesta de asimilare ofera cele mai bune rezultate pe linie de instruire. Tehnicile utilizeaza pune accent pe modelizarea atributiilor de efectuat de catre persoanele avizate in timpul activitatilor lor, cum este cazul si schimbului de posturi, a coaching-ului si a mentorului. Ultima tehnica este asumata de o persoana care, in urma comportamentelor, sfaturilor, instructiunilor si autoritatii sale morale si profesionale, face mai usoara obtinerea performantei altui individ din cadrul firmei. In afara orelor de serviciu, tehnicile instruirii pune pe prin plan comunicarea cunostintelor si abilitatilor care pune accent mai mult pe partea teoretica decat pe cea practica. Cele mai importante tehnici de instruire interna si cele mai importante caracteristici sunt prezentate in tabelul II.2.

Tabelul II.2.

Tehnici utilizate in instruirea interna

Instruirea externa este mai complexa decat instruirea interna. Aici tinem seama de organizarea deplasarilor atunci cand este necesara o activitate in afara localitatii, de eliberare temporara a angajatului in timpul efectuarii stagiului, de anumite sume de bani cheltuite. Aici putem aduce la cunostinta si transferul cunostintelor de instruire in cadrul locului de munca, transfer care de cele mai multe ori nu se ridica la inaltimea asteptarilor.

Cu asumarea riscurilor care intervin sn acumularea cunostintelor si experientelor care fac obiectul instruirii, organismele de specialitate si firmele implicate fac posibila utilizarea tehnicilor adaptate adultilor, toate acestea sunt prezentate in tabelu II.3.

Tehnici specifice instruirii externe

Tabelul II.3.

Suporturile folosite in instruire sunt instrumente care folosesc transmiterii continutului programului de instruire. Unele utilizeaza miscarea, forma, culoarea, dimensiunea dar pot fi si vizuale. Hotararea pe care sa aleaga face posibila cresterea interesului indivizilor si incurajarea schimbului liber de opinii, deoarece energia mobilizata este necesara firmei. Tendinta folosita acum face posibila miniaturizarea de instruire pe calculatorul propriu. Daca facem referire la elegerea suporturilor de instruire, intalnim doua extreme cunoscute : tabla clasica ori calculatorul. Alegerea este necesar sa fie mimutioasa pentru ca suporturile acestea nu au aceeasi valoare in transmiterea cunostintelor. Daca tinem cont de unele studii cunoscute, invatarea este realizata dupa urmatoarea reteta : 2% prin gust, 3% prin miros, 5% prin atingere, 10% prin auz, si 80% prin vedere.

In tabelul urmator sunt prezentate suporturile cele mai importante in instruire, impreuna cu inconvenientele dar si cu avantajele sale, prezentate in tabelul II.4.

Tabelul lI.4.

2.3. FORME DE INSTRUIRE IN DOMENIUL PERFECTIONARII PROFESIONALE

Politica de formare are la baza, planul de formare, cu ajutorul acestuia este pusa in practica. Acest plan este un important instrument de management datorita responsabilitatilor directe pe care conducerea firmei le are in repartitia resurselor bugetare. Realizarea unui plan de formare este un proces complex, si poate fi compus din mai multe etape.

Formarea are o dimensiune strategica doar daca vizeaza un efect pe termen lung, o perioada de trei ani reprezinta un orizont pertinent de actiune. Face posibile relatiile ce se stabilesc intre evolutia locurilor de munca, noile proiecte de investitii si deciziile strategice ale conducerii. Planul acesta faciliteaza elaborarea in mai bune conditii a planului anual. Variantele propuse de persoaanele responsabile functiunii de resurse umane, managerii aleg in conditii de incertitudine, daca luam in consideratie greutatea de arbitraj in materie de investitii, caracterul fluctuant al strategiei, evolutia profesiilor si locului de munca, dar si restrictilor de ordin bugetar.

In planul anual al formarii se gasesc aspecte concrete si operationale , de aici putem afla ce are de gand sa faca intreprinderea in ceea ce priveste formarea angajatilor sai. Persoana care se ocupa de formare are in vedere cerintele individuale, acceptarea lor de catre manageri, face posibila imbinarea planului si a sintezei intretinerilor anuale de formare, sa poata face parte din bugetul acordat.

Formarea raspunde unor probleme de ordin economic, datorita selectiei si identificarii cerintelor de formare. Pentru a obtine rezultate cat mai bune trebuie aplicata cea mai buna metodologie si cea mai buna procedura si este necesar sa se stie cu siguranta cine participa la acest proces. Persoanele avizate pentru solutionarea problemei trebuie sa stie daca exprimarile angajatilor si nevoia de formare specificate prin alte surse corespund realitatiai, sa arbitreze si sa arate noile competente ce trebuie acumulate, se tine cont si de cererile importante chiar daca au fost exprimate cu intarziere.

Cerintele de formare retinute au parte de un tratament propriu, acesta ofera raspunsuri adevarate si eficace in cadrul firmei dar, si la nivel personal. Prsoana care se ocupa de formare lupta contra raspunsurilor standardizate si care nu necesita instrumentarul necesar in aceste situatii, ca de exemplu lipsa sau imprecizia caietului de sarcini, neancheierea unor contracte ferme si sa evite implicarea nebenefica a partenerilor in scopul elaborarii raspunsului.

Mentinerea eficaciatii formarii in aceste cazuri, depinde, de folosirea unei inginerii adaptate, de posibiltatea de a schimba oricand programele in conditii identice de costuri. Formarea reclama o confruntare permanenta cu mijloace insuficiente, au continuturi decalate in concordanta cu asteptarile asociatilor, cu necunoasterea in totalitate a nivelului de pregatire a stagiului, cu eterogenitatea participantilor, dar si cu indisponibilitatea indivizilor participanti in stagii etc. Insusirea noilor aptitudini sunt valorificate si formarea continua isi atinge scopul. Situatia din fiecare intreprindere reprezinta cel dintai punct de aplicare a rezultatelor formarii. In numeroase cazuri se observa o inadaptabilitate, care este evidentiata fie prin departarea lor de cerintele locului de munca fie prin nefolosirea cunostintelor si experientelor insusite.

Formarea si perfectionarea profesionala este rezultatul imbinarii activitatilor din exteriorul intreprinderii cu cele din interior. Activitatile acestea cuprind componentele urmatoare :

formarea si educarea profesionala a persoanelor tinere cu ajutorul sistemului de invatamant universitar scolar, care face parte din Ministerul Educatiei Nationale ;

Calificarea persoanelor care au terminat un sistem de invatamant si al persoanelor mature care nu au neaparat o calificare, pregatire care poate avea loc sn cadrul unor centre speciale de formare si sustinute de diectiile de munca si protectie sociala de formare sau de unele intreprinderi speciale, putem vorbi si de formarea la locul de muncaasub atenta urmarire si indrumare a unei persoane specializate.

Unele persoane care au absolvit o scoala pot fi recalificate, pot avea o noua sansa daca nu reusesc sa-si gaseasca un serviciu in cadrul profesiei pentru care s-au format.

Recalificarea persoanelor mature care au un loc de munca ori calificate, pentru a faciliza mutarea lor de la un loc de munca la altul in scopul trecerii peste disponibilizari.

Perfectionarea formarii profesionale, care urmareste specializarea, reciclarea cunostintelor si policalificarea angajatilor.

Forme care privesc perfectionarea pregatirii profesionale sunt urmatoarele :

programe de recalificare, perfectionare, de policalificare structurate de catre fiecare intreprindere ;

programe organizate pe baza de contract cu firme abilitate in domeniu respectiv (institutii de perfectionare ale directiilor de munca si protectie sociala, scoli profesionale, societati comerciale de profil etc.) ;

cursuri de perfectionare a persoanelor care conduc o firma structurate in interiorul intreprinderii de catre institutii abilitate, specializate in trainingul managerial ;

acumularea de studii in institutii de invatamant la cursurile fara frecventa si serale, lucrand in continuare ;

cursuri de doctorat si postuniversitare, nu este necesar renuntarea la o activitate ;

stadiau de specializare si practica in firma individuala ori in alte intreprinderi din strainatate sau din tara.

Instruirea se poate masura cu ajutorul a trei instrumente, acestea sunt : schimbarea, costul si impactul.

Schimbarea reprezinta consecintele ori castigul in aptutudini ori cunostinte sau schimbarea pozitiva de atitudine a celui instruit.

Mai important decat felul cum sunt cheltuiti banii pentru realizarea instruirii si cine este instruit este sa se stie care sunt efectele si rezultatul obtinut. Schimbarea se poate masura la nivel individual in cunossinte si termini, aptitudini sau imbunatatirea atitudinii. In ceea ce are legatura cu grupurile se pot face anumite comparatii.

Pentru evaluarea instruirii sunt mai multe nivele definite. Daca valoarea tinde sa fie spre crestere nivelul este si el tot in crestere.Masuri, inainte si dupa, care cuantifica rezultatele programului de instruire sunt prezentate in ceea ce urmeaza:

a)      Schimbarea de cunostinte se calculeaza astfel:

KC = Ka / Kb din care: KC = schimbarea de cunostinte

Ka = nivelul de cunossinte inainte de instruire

Kb = nivelul de cunostinte inainte de instruire

Cu ajutorul pre- sau posttestarii pot fi obtinute anumite informatii. Inainte ss dupa fiecare curs ori inainte si dupa intregul program, scopurile pot fi obttnute.

Pezultatele testului arata exact ceea ce nu se invata. Instructorul verificand testele poate imbunatatii invatarea.

b)      Schimbarea de atitudini (comportament)

SC = Sa / Sb   din care: SC = schimbarile observabile in aptitudini ca rezultat al instruirii ;

Sa = aptitudini demonstrate dupa instruire prin rezultatele muncii, incidente critice in relattile interpersonale ori alte fenomene observabile ;

Sb = nivelul aptitudinilor existent inainte de instruire utilizand aceleasi criterii ca mai sus.

Cu ajutorul chestionarelor, interviurilor, demonstratilor sau observatiilor cu ajutorul instructorilor, subordonatilor, cei de la acelas nivel ori supervizorii. sunt stranse datele pentru acest raport al schimbarii aptitudinilor. Un element cheie este claritatea descrierii aptitudinilor sau comportamentelor de evaluat.

c)      Schimbarile de atitudine

SA = Aa / Ab       din care : SA = schimbarea de atitudine ;

Aa = atitudinea dupa instruire ;

Ab = atitudinea inainte de instruire.

Metoda pre- si posttestare poate fi utilizata chiar daca obiectivul este acela de a merge dincolo de schimbarea de atitudini sau cunostinte. In ceasta situatie poate fi folosit fie un instrument de atitudine special proiectat si validat, fie un standard. Modificarile de dupa instruire pot fi effectuate in momentul in care persoana instruita reintra in mediul de lucru.

d)      Schimbarea de performanta

SP = Pa / Pb

SP = Schimbarea de performanta in lucru, masurata cu ajutorul sistemului de masurare a performantei intreprinderi ;

Pa = cel din urma scor al unei evaluari realizate la mimim 90 de zile dupa perioada de instruire ;

Pb = scopul de perormanta venit in urma evaluarii e performanta efectuata inaintea instruirii.

In aceasta situatie, de regula ce scalele de evaluare ale performantei sunt de cele mai multe ori mici, diferenta de doar un punct poate aparea ca una dramatica in termini procentuali. Pentru a nu fi acuzat de supraapreciere trebuie multa atentie in discutarea schimbarii in performanta proprie.

Costul este cheltuiala pe unitatea de instruire furnizata, este si ea mai usoara variabila de masurat. Este nevoie de o contabilitate permanenta si precisa pentru ca masurarea costului sa fie simpla.

Cea mai simpla calculare consta in adaugarea tuturor cheltuielilor si imparttrii totalului la numarul de oameni instruiti.

Cost per om instruit/ora :

C / Oh = CT / NO x Th

Unde : C/Oh = cost per om instruit/ora

CT = cost total al instruirii

NO = numar de oameni instruiti

Th = ore de instruire

Impactul reprezinta rezultatele ori consecintele folosirii de catre cel mai instruit a noilor aptitudini, cunossinee ori atitudini care sunt masurabile in termini monetari. Intre masurarea impactului si schimbare este o relatie valorica. Deoarece costul si schimbarea reprezinta doua variabile distincte, impactul si schimbarea sunt doua masurari secvential ale unui continuum.

Cap.III

INSTRUIREA PRSONALULUI LA DACIA - RENAULT, PREMISA A

OBTINERII PERFORMANTEI SI A MENTINERII CLIMATULUI ORGANIZATIONAL

3.1. SCURT ISTORIC AL UZINEI DACIA-RENAULT

Societatea comerciala Automobile Dacia S.A. are sediul pe Str. Uzinei nr.1, Mioveni, jud. Arges.
Cu o traditie ale carei inceputuri sunt marcate de anul 1966, Automobile Dacia S.A. este cel mai cunoscut producator de autoturisme din Romania, avand un efectiv ce depaseste 10 000 de angajati.

Subliniem faptul ca industria de automobile este foarte importanta in ceea ce priveste progresul vietii sociale si economice si numarul aproximativ mare de persoane care contribuie direct sau indirect, in acest sistem, este necesar de aflat ca, mai mult ca oricand, dupa 2000 dar si in etapa actuala, acest domeniu este marcat de mari transformari tehnico-tehnologice si organizatorice.

In mod special o importanta din punct de vedere strategic dar si a conditiilor care se desprind din aceasta, in sensul stabilitatii vietii sociale si economice avansarii si civilizatiei omenirii se datoreaza in orice loc din lume, aparitiei industriei de automobile, unde functioneaza la un inalt nivel de diversificare si dezvoltare, inregistrand un ritm de crestere de inalt nivel. Industria de automobile isi insuseste o mare parte a factorului munca cu ajutorul diversitatii si dimensiunii ei.

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Dupa semnarea unui contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare. Incepand din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova si de restructurarea intreprinderii intr-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatul de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a inregistrat recordul de productie (106.000 unitati).
La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung: producerea unui vehicul nou destinat pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute.

Cu ajutorul Renault, Dacia a devenit o marca accesibila pe plan international, recunoscuta prin modernitatea si accesibilitatea produselor sale. Dupa 1999, Renault a investit peste 600 de milioane de euro in echipamentele de productie ale uzinei Dacia de la Pitesti, care astazi respecta cele mai inalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului Renault. Obiectivul pentru 2010 este producerea a 500.000 de autoturisme marca Dacia, dintre care 200.000 in Romania, iar restul in alte centre de productie din strainatate. Obiectivul grupului Renault este de a transforma Dacia intr-o marca recunoscuta pe plan international pentru modernitatea si accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etapa in construirea unei game complete.

Dacia este moderna, robusta si accesibila. Dacia este in pas cu timpul, face totul pentru a raspunde asteptarilor clientilor sai oferind automobile moderne, care raspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru. Dacia ofera tehnologii moderne si testate, provenind de la Renault, de conceptie simpla dar nu simplista, rezistente in timp, adaptate conditiilor dificile si ale caror costuri de intretinere si reparatie sunt moderate. Dacia este aproape de clienti prin densitatea retelei sale. Ea ofera produse si servicii auto la un pret competitiv, cu un raport pret / prestatii inedit. Afirmarea identitatii de marca Dacia este insotita de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambitiilor si a personalitatii marcii. El insoteste reinnoirea marcii pornind de la istoria acesteia.

In 2005, Dacia a ajuns pe patru continente, iar Logan pe cinci. Pentru ca peste 90.000 de romani si peste 30.000 de cetateni ai lumii au ales-o, au cumparat-o si o conduc, in fig. III.1. sunt prezentate principalele tipuri de automobile ale companiei.

dacia logan dacia double cab

dacia pick-up dacia drop side

Fig. III.1. Principalele tipuri de produse ale companiei

Ani importanti pentru uzina Dacia-Mioveni:

Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti

Contract de licenta cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

Dacia 1300 berlina (Renault 12)

Dacia 1300 Break

Dacia Pick Up

Incetarea contractului de licenta

Dacia 1320

Dacia 1325 Liberta

Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina

Dacia Nova

Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

Dacia devine o marca specializata a Grupului Renault

Dacia SupeRNova

Dacia Solenza

Dacia Logan

Dacia Logan MCV

Dacia Logan Pick-Up (Furgoneta)

Dacia Sandero

Cifre cheie

Proiectul Logan se inscrie in strategia de dezvoltare internationala a Grupului Renault, care intentioneaza sa produca anual peste 700000 de exemplare din acest model, in lume, in 2010.

Investitii

Buget de 350 de milioane de euro investiti pentru dezvoltarea Logan;

37 de tari de comercializare in anul 2007;

5 fabrici de productie Logan in anul 2008;

42 de furnizori de prim rang;

Furnizorii Dacia provin din 16 tari diferite.

3.1.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Dacia fabrica si comercializeaza vehicule de persoane si utilitare produse in cadrul uzinei de la Mioveni. Din 1999, anul preluarii Dacia de catre Renault, uzina a demarat un proces de modernizare si de restructurare:

modernizarea mijloacelor industriale de productie ;

ameliorarea radicala a calitatii productivitatii ;

instruirea personalului ;

innoirea gamei ;

modernizarea retelei comerciale.

Elemente ale strategiei Dacia:

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si cateva obiective principale cum ar fi, sa-si conserve si sa-si consolideze pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania sa se impuna pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva, Logan ar trebui sa genereze o crestere a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault sa-si amelioreze in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor sai sa asigure rentabilitatea investitiilor sale.

Provocarile anului 2009:

2009 este un an exigent in termeni de rezultate, dar si un an care ne va ajuta sa ne structuram viitorul.

In primul rand, pe plan comercial in Romania, unde ne propunem sa vindem cel putin acelasi volum de masini ca in 2008.

Intrarea Romaniei in Europa va intensifica concurenta autoturismelor importate, mai ales in conditiile in care importatorii lanseaza modele noi la preturi competitive. Ca raspuns la cererea pietei, Logan MCV si Logan Van vin sa completeze familia Dacia.

Uzina Vehicule trebuie in mod simultan sa stabileasca un nou record de productie, odata cu cresterea cadentei Logan MCV si Logan Van, sa reuseasca trecerea la 60 de vehicule pe ora (350 000 vehicule pe an) si sa inceapa pregatirea instalatiilor pentru alte doua viitoare modele.

Uzina Mecanica trebuie sa introduca metodele de lucru SPR (Sistemul de Productie Renault) si sa-si dezvolte competentele pentru a reusi demarajul noii cutii de viteze in 2009 si al noilor instalatii, imbunatatindu-si, in acelasi timp, de o maniera semnificativa, performanta economica.

RIR (Renault Industrie Roumanie) trebuie sa livreze clientilor nostri colectii CKD conform planificarii (in Rusia, Columbia, Maroc, dar si India, Iran, Brazilia). In 2009, mai mult de 350 000 de Logan, vor fi fabricate in toata lumea cu piese venite de la Pitesti.

In fine, cu totii trebuie sa punem mereu Clientul in centrul preocuparilor noastre, prin calitatea vehiculelor, calitatea pieselor si calitatea serviciilor.

Toate aceste provocari ale anului 2009 pentru DACIA, au fost si sunt sustinute de furnizorii bine selectati in urma unor misiuni in teren, pentru cunoasterea performantelor si a situatiilor financiare.

Astfel Grupul DACIA are 188 de furnizori pentru proiectul Logan:

134 furnizori externi ;

54 furnizori in Romania, din care 7 furnizori ZIF (zona industriala furnizori):

ACI (punti) ;

VALEO (cablaje) ;

JCI (scaune) ;

EURO APS (piese plastice si termoformate) ;

CORTUBI (esapamente) ;

VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire) ;

BOS AUTOMOTIVE (parasolare si sisteme de compartimentare a interiorului ).

Obiectivele cele mai importante in vederea atingerii standardelor de calitate ale produselor DACIA sunt:

cresterea performantelor in ceea ce priveste calitatea, costurile, termenele de livrare a produselor cumparate.

cresterea integrarii locale si regionale competitive prin utilizarea potentialului oferit de catre reteaua de furnizori din tarile LCC (Leading Competitive Countries).

Clienti

Clientii sunt persoanele fizice si juritice, consumatori de produsele DACIA.

In tabelul de mai jos III.1. sunt prezentate cateva cifre cu privire la vanzarile produselor DACIA:

Vanzari Dacia Logan

Tabelul III.1.

* inclusiv unitatile produse in Maroc

Concurenti

DACIA Renault a jucat rolul unui pionier in crearea unui nou concept de automobil low-cost, prin lansarea Logan, in 2004, dar, in doi-trei ani, grupul va fi concurat de o serie de masini ieftine produse de companii rivale.

Printre producatorii care urmeaza sa lanseze pe piata astfel de automobile se numara Toyota, Volkswagen, Nissan, Fiat, iar masinile oferite vor porni de la modele de clasa mica pana la monovolume mari. In urma cu cativa ani, automobilele premium erau la mare cautare. In prezent, producatori auto din intreaga lume se inghesuie sa construiasca masini care sa coste sub zece mii de dolari, iar unii vor sa coboare pretul pana la trei mii de dolari.

Tinta producatorilor o reprezinta sutele de milioane de cumparatori din statele emergente, dar si occidentalii sunt atrasi de noua generatie de automobile low-cost, care ofera o mai buna calitate, confort si siguranta decat modelele din anii 1980, precum Lada ruseasca, Yugo, construit in Iugoslavia, si Fiat Uno.

Obiectivul Renault a fost ca, prin Dacia Logan, sa ofere cumparatorilor de pe pietele emergente spatiu maxim la cel mai mic pret posibil, respectiv 5.000 de euro (6.600 dolari). Grupul francez a reusit sa mentina pretul la un nivel scazut prin eliminarea multor elemente electronice si acordarea optionala a multor elemente. Logan MCV, cu sapte locuri, a fost lansat in octombrie 2006, iar cumparatorii trebuie sa astepte sase luni pana la onorarea comenzii, ca urmare a cererii ridicate. Pretul versiunii de baza este de numai 8.200 de euro, cu 40% mai redus comparativ cu modele produse de Skoda, Volkswagen, sau GM-Opel. Versiunea superioara, prevazuta cu aer conditionat si servodirectie, are un pret de pornire de 11.600 de euro.

Automobile Dacia, detinuta de grupul francez Renault, a exportat in primele trei luni ale acestui an aproape 23.000 de autovehicule, in crestere cu 25% fata de aceeasi perioada a anului 2006, iar peste jumatate dintre masini au fost vandute in state din Europa Occidentala, ca Franta, Germania, Spania si Italia.

Produs initial doar la Automobile Dacia, subsidiara romaneasca a Renault, si destinat pietelor emergente precum Rusia, India sau China, Logan a fost lansat in majoritatea statelor europene, pe fondul opiniei favorabile a clientilor si dealerilor, si a determinat initierea unor proiecte similare la Volkswagen, Fiat si Toyota. Logan mai este fabricat in Columbia, Maroc, Iran si Rusia, India si Brazilia. Vanzarile modelului Logan au depasit 450.000 de unitati in intreaga lume de la momentul lansarii, in septembrie 2004, si pana in prezent.

Designul atractiv, interiorul modular si capacitatea mare de incarcare demonstreaza, potrivit BusinessWeek, ca noua generatie de automobile low-cost poate acoperi 15% din piata auto occidentala.

Printre automobilele cele mai ieftine din lume, BusinessWeek mentioneaza Matiz, cunoscut pe unele piete ca Chevrolet Spark, produs de divizia din Coreea de Sud a General Motors, GM Daewoo Auto & Technology, care a avut un rol esential in internationalizarea brandului Chevrolet. Automobilul, echipat cu un motor pe benzina si prevazut cu cinci locuri si cinci usi, este asamblat la o companie mixta a GM in China si urmeaza sa fie produs si in India, din acest an. Anul trecut au fost comercializate circa 291.700 de automobile Matiz si Spark, in Europa, China si alte piete asiatice. Un alt automobil al GM Daewoo, Chevrolet Aveo, cunoscut si sub denumirea de Kalos, are in acest an cel mai redus pret din Statele Unite pentru versiunea de baza, respectiv 10.560 de dolari, devansand toate modele japoneze si coreene.

Anul trecut, GM a vandut in total 395.800 de automobile Aveo si Kalos, in Europa, America de Nord si Asia. Alte automobile mentionate de BusinessWeek sunt Hyundai Atoz, cu un pret de 6.350 de dolari pentru versiunea de baza, pe piata din India, Maruti Swift, produs de Suzuki, la un pret care porneste de la 8.800 de dolari, sau Indica, primul automobil proiectat in India, de compania Tata. Ca urmare a succesului inregistrat de Indica, Tata intentioneaza sa realizeze un nou model ieftin, pretul tinta fiind 2.200 de dolari.

3.1.2. DESCRIEREA CONFIGURATIEI ACTUALE A SECTORULUI INDUSTRUEI AUTO DIN TARA NOASTRA

In prima parte a mileniului III s-a remarcat cel mai dinamic moment a producatorilor de automobile, asta si cu ajutorul modificarilor, subliniind o dinamica si o diversitate fara precedent. Cresterea productivitati, a rentabilitatii si a eficientei s-a remarcat dupa anul 2000, in contextul extinderii pe noi piete. La inceputul mileniului III declanseaza procesul de internationalizare, avand la baza unele strategii ale comercializarii si productiei de automobile.

In perioada 1994 - 1995 S.C. Automobile Craiova a fost preluata de catre producatorul sud-european Daewoo Automobile; a urmat preluarea uzinelor Dacia de catre constructorul francez Renault si S.C. ARO Campulung Muscel de catre intreprinzatorul american Cross Lander, in perioada 2000 - 2002. In acea perioada in care a aparut noul automobil, omologat in conditii speciale fabricatiei de serie si adaptat cerintelor pietelor carora li se adreseaza, s-au impus anumite conditii legate de comercializarea pe piata interna dar si externa, astfel obtinand ceea ce si-au dorit de la inceput obtinerea de profit.

Constructorul de automobile Dacia - Renault poate tine pasul dupa marii producatori de automobile din lume astfel scotand la un interval scurt de timp anumite modele de autoturisme astfel a oferit pietei urmatoarele modele : Dacia SupeR Nova (2000), Dacia Pink-up 1,9 Diesel (2002), Dacia Solenza (2003), Dacia Logan (2004) si Logan Break (2006), Logan Pink-up (2007), Sandero (2008). A trecut la noi modele de autoturisme si societatea Daewoo Automobile Romania intre anii 1995 si 2005 cu urmaroarele modele: Cielo, Espero, Damas, Leganza urmat de modelul Matiz. In raport cu evolutia tehnico - constructiva in legatura cu segmentarea pietei automobilelor, se constata ca preturile sunt medii si mari putand a fi achizitionate de persoane incadrate in orice clasa sociala. Am avut ocazia sa vedem cum producatorul din Romania Dacia - Renault, numai in doi ani de la prezentarea ultimului model de automobil, in ultima parte a anului 2006 a reusit sa scoata pe piata noul model de Dacia Logan Breack. Noul model a fost cumparat de persoanele de varsta medie intre 30 si 50 de ani.La Salonul International Auto de la Bucuresti, in anul 2007, a lansat noul Logan Pinck-up, iar anul trecut pe 04 martie 2008 in cadrul Salonului Auto de la Geneva a fost prezentat noul automobil "Sandero", acesta fiind cel mai complex model aparut pana acum la Dacia - Renault. Pe masura ce procesul aparitiei noilor modele de autoturisme ce accentueaza, sub efectul factorilor pietei interne si externe, prin implicarea fara precedent a celor doi mari producatori din Romania (Dacia - Renault si fosta Daewoo Automobile Romania), furnizorii de piese auto si piese schimb intretinere si reparatii, in paralel cu productia vechilor modele, initiaza si dezvolta strategii menite sa raspunda in cele mai bune conditii noilor cerinte.

In momentul de fata 263,5 milioane de persoane lucreaza in acest domeniu al automobilelor, in jur de 9,67% din persoanele apte de munca ale planetei. Trebuie subliniat ca aceasta industrie de automobile vizeaza in primul rand cresteri seminificative in ceea ce priveste:

calitatea serviciilor dar si a produselor prestate in acest domeniu al autoturismelor precum si piesele auto necesare repararii si intretinerii acestora in perioada de folosinta ;

productivitatea muncii, punandu-se accent pe progresul tehnic pe volumul si calitatea productiei ;

electronizarea produselor fabricate, ridicarea calitatii serviciilor, a sigurantei de exploatare si garantiilor oferite ;

multitudinea serviciilor de comercializare, astfel fiind posibila testarea si coparticiparea persoanelor doritoare la definirea facilitatilor si nevoilor care pot fi oferite la cumpararea unui automobil ;

abordarea noilor strategii privind atragerea concurentilor si furnizorilor.

Industria automobilelor din Romania dupa anul 2000 a cunoscut, o crestere din toate punctele de vedere, aceasta datorandu-se producatorului traditional de automobile Dacia-Renault, unde in anul 2007 a adus pe piata peste 222.94 bucati auto, chiar daca au existat unele probleme, avansand in comparatie cu ceilalti doi competitori. Cei trei mari producatori ai pitei de autoturisme din Romania, Dacia Renault, fosta Daewoo Automobile si fosta ARO Cross Lander a scos pe piata interna dar si externa in perioada 2000 - 2007 o cantitate semnificativa de autoturisme. Acestia au oferit pietei interne aproximativ 972,0 mii bucati autoturisme.

Primele noua tari care au beneficiat de automobilele fabricate la Dacia - Renault sunt prezentate in tabelul III.2.

Tabelul III.2.

Deoarece industria de automobile este una dintre industriile printre cele mai mari de consumatoare de gaze naturale, energie electrica, apa menajera si potabila, emulsii, uleiuri industriale si multe altele, contribuie nemijlocit la modernizarea si dezvoltarea continua a industriilor de care acestea apartin, datorita acestei industrii este nevoie si de cantitati de materiale neferoase (aluminiu, cupru, zinc, oteluri) dar si de cele feroase, cauciucul sintetic si natural, inlocuitori si sticla, produse din industria lemnului, materiale plastice, industria pielariei si confectiilor si altele.

Atat in prezent dar si in viitor industria de automobile sustine in mod special si la un inalt nivel cercetarea stiintifica dar si cea tehnica punandu-se accent pe generarea de componente si echipamente tehnice de un inalt nivel necesar controlului electronic al operatiunilor de deservire in expluatare.

In contextul unei economii in plin trend ascendent, industria de automobile din Romania se caracterizeaza printr-o efervescenta generata pe de-o parte de infuzia de capital strain atras de forta de munca ieftina, bine calificata, costurile modice, experienta romanilor, iar pe de alta parte de producatorii romani de componente auto[34]. Regiunea Bucurestiului, Argesului, Timisoarei etc. s-a dezvoltat ca urmare de infuzie a capitalului strain, acestea fiind compatibile cu oricare alta zona a Comunitatii Europene. Prin intermediul unor investitori atrasi de potentialul economic al Romaniei si cu ajutorul acestor zone deja dezvoltate avem convingerea ca in curand se vor dezvolta, si se vor efectua activitati in industria automobilelor si in alte zone ale tarii noastre.

3.1.3.MUTATII SEMINIFICATIVE PREVIZIBILE SI EFECTUL LOR ASUPRA ACTIVITATII

In momentul de fata, analizele efectuate au pus in prim plan faptul ca, producatorii de automobile din tara noastra si reteaua de colaboratori practica, intr-o anumita masura o modalitate proprie de management, axat concret si indirect pe activitatile de productie, impreuna cu factorii si conditiile care asigura, efectueaza ori favorizeaza desfasurarea normala a activitatii, introducand atunci cand este nevoie responsabilitatile, factorii si competentele care se impun, punandu-se in practica, in acest fel un management adaptat si integrat strategiilor si cerintelor.

Managementul acesta asigura cel putin trei abordari manageriale cu un inalt grad de eficacitate asupra activitatilor productiei :

tehnologia de prelucrare, la gradul cel mai ridicat in cadrul fabricatiei de automobile ;

gestiunea sticurilor in timp real, impreunarea multora din caracteristicile metodelor stiintifice de mare eficienta ;

managementul calitaati totale, cu ajutorul acestuia tratarea personalului fiind capital uman dar si sursa, cu ajutorul acestuia putem obtine bunastarea organizatiei ;

Cunoastem faptul ca acele firmele care scot pe piata produse noi, imbunatatite, cu dotari superioare, intr-un ritm avansat concurentei au prilejul identificarii unui avantaj competitiv de bun augur in relatiile cu utilizatorii. Aspectele care conving, clientii si care asigura fabricantilor de automobile un mare avantaj competitiv pe piata aceasta o constituie :

pretul un element de baza care poate castiga pozitia pe piata, din punct de vedere juridic este un elemnt destul de mediatizat ; legile specifice, obliga fabricantii acestei piete sa ataseze o nota pe parbrizul automobilelor oferite spre vanzare urmatoarele informatii : pretul echipamentului suplimentar, pretul cu amanuntul stabilit de fabricant dar si cheltuielile de transport ale intermediarilor.

Calitatea un element important de baza in cadrul industriei de automobile, si nu in ultimul rand important criteriu de segmentare. Cu trecerea timpului persoanele interesate sa achizitioneze un automobil pun foarte mare accent pe calitate, si a mai multor elemente legate de acest aspect. Producatorii au cercetat piata si au stiut intotdeauna ce vor clientii cu adevarat. De aceea toti producatorii de automobile din tara noastra si nu numai, doresc sa ofere clientilor calitate superioara la preturi accesibile in scopul maririi vanzarilor, a cresterii tot mai mari a numarului clientilor urmat de beneficiile obtinute.

Fabricantii de automobile au in vedere si tin seama de urmatoarele aspecte :

descoperirea persoanelor interesate, stabilindu-se astfel tipul de client si unde acesta se duce pentru a obtine mai multe informatii despre automobil, cum ar fi : persoane care vin la show - room, client descoperit de agentul de vanzare, client potential vizat, persoane care au aflat din surse cu informatii privind acest domeniu etc. ;

gruparea clientilor, calsificarea acestora dupa mai multe criterii : clasa sociala din care face parte, mediul de unde provin, sursa de venituri ; vizitele la cilientela, modelul de automobil preferat, vizite in zonele potentialilor clienti ;

planul de activitati de vanzari trebuie elaborat, urmarit si aplicat ;

desfasurarea sistematica a activitatii de vanzari, prin centrele de vanzare, pe baza unui program sistematizat, control pentru agentul de vanzator etc. ;

rezultatul activitatii, trebuie cunoscut fiecare detaliu, asigura analiza in mod concret, realist a greutatilor inregistrate pe parcurs.

Fabricantii de automobile tin seama si de urmatoarele aspecte pentru buna desfasrare a afacerii , pentru obtinerea de cat mai multi clienti : profesionalism in procesul de vanzare, demonstrarea atitudinii de perseverenta si manifestarea acesteia si nu in ultimul rand dezvoltarea abilitatilor impuse strans legat de procesul vanzarii.

Producatorii auto au cercetat intotdeauna si au cautat singuri sa descopere cum ar putea ei insisi sa atraga tot mai mlti clienti, au vrut sa-si poata permite un automobil un numar tot mai mare de persoane, factori meniti sa incurajeze cererea sunt urmatorii :

serviciile de leasing ;

creditul auto ;

sistemul buy - back ;

programul de inoire a parcului auto etc.

Leasingul este o modalitate noua de finantare, in urma acestuia o persoana poate obtine un bun, plata facandu-se treptat pe perioada contractului incheiat, ratele fiind deductibile in functie de tipul contractului de leasing. In ultimii ani tot mai multe persoane au fost de acord cu acest serviciu fiind mai accesibil si mult mai simplu de obtinut, specialistii au estimat ca si in urmatorii ani serviciile de leasing vor creste tot mai mult. Datele arata ca 74% din valoarea bunurilor achizitionate in leasing apartin persoanelor juridice, 22% persoanelor fizice si 4% administratiei publice.

Creditul auto este al doilea tip de credit preferat in tara noastra, un serviciu flexibil, ajuta tot mai multe persoane la achizitionarea unui automobil nou ori second-hand, acesta este accesibil persoanelor cu varsta de peste 22 de ani si varsta legala de pensionare, cu un venit net de cateva sute de Euro / luna. In scopul atragerii de cienti au scos pe piata mai multe tipuri de credite auto de care pot beneficia potentialii clienti.

Sistemul buy-back tot mai cautat in tara noastra si are legatura cu desfasurarea operatiunilor de achizitionare a unui automobil rulat de catre o institutie care are la baza comercializarea de automobile. Contravaloarea automobilului poate constitui avansul pentru a putea cumpara o masina noua, dealer-ul se obliga sa faca o rascumparare atunci cand proprietarul vinnde o masina noua.

Programul de inoire a parcului auto in cadrul acestui program s-a alocat o suma de 45 miliarde in scopul scoaterii din circulatie a 15000 de masini mai vechi de 12 ani. Astfel persoanele care detineau o masina mai veche de 12 ani aveau ocazia sa o predea centrelor REMAT dupa care primeau suma de 30 milioane pentru achizitionarea unei masini noi.

3.2. PREZENTARE A DEPARTAMENTULUI PRESAJ DIN CADRUL UZINEI DACIA - RENAULT

Departamentul presaj ocupa o suprafata de 44.000 mp dintre care 28.000 mp destinati productiei si 16.000 mp reprezentand depozite de materii prime si produse finite. Aici isi desfasoara activitatea aproape 1.200 de angajati impartiti in departamente, ateliere si U.E.L.-uri (Unitate Elementara de Lucru). Cele 55 de U.E.L-uri sunt organizate in 5 ateliere si subordonate sefului de departament. Activitatea de deformare plastica la rece se desfasoara pe 104 prese, astfel in fiecare luna ies pe poarta 4.500.000 piese.

In sectia de presaj, Societatea Automobile Dacia a pus in functiune, primele doua linii de ambutisaj mediu, complet modernizate, pentru care a investit 8,2 milioane euro. Formate din prese mecanice, liniile sunt destinate realizarii unor piese auto cum sunt aripi, portiere, chesoane, ca si a unor elemente ce intra in categoria componentelor de marime mijlocie ale caroseriei unui vehicul.
Printre reperele care se produc aici avem piese pentru toata gama Logan (Logan Berlina, Logan MCV si Logan VAN), piese destinate productiei de pe Platforma Industriala Mioveni cat si celorlalte fabrici de asamblare Logan din lume (Maroc, Columbia si Iran), dar si piese de schimb pentru modelele Dacia anterioare berlina, break sau camioneta.

Capacitatea de productie a utilajelor este de 6.000 de piese pe schimb, respectiv de 18.000 de piese pe zi, in conditiile angrenarii unui numar de 48 de persoane pe schimb. Operatiunile de modernizare au inceput in vara anului trecut si fac parte dintr-un program de modernizare a intregii sectii de presaj, in valoare de 40 de milioane de euro.

Sectia de presaj reprezinta punctul de plecare al fabricatiei unui automobil. Practic, daca ai sectii de ambutisaj, asamblare, caroserie si vopsitorie te poti numi constructor de automobile. Pentru noi, dificultatea modernizarii acestui sector a fost data atat de costurile enorme ale utilajelor, cat si de gradul de uzura avansat la care ajunsese aceasta sectie la Dacia.

Urmatorul pas in acest proces il constituie refacerea completa a doua linii de ambutisaj mare. In paralel cu aceasta operatiune, programata pentru finalizare inainte de sfarsitul anului, se desfasoara studiile pentru aducerea la nivel a patru linii de presaj mic.

Competitia intensa a fortat atelierul de presare sa produca economic repere de caroserie cu precizie ridicata si in conditii umane, dar in acelasi timp asigurand o calitate ridicata de fiecare data. Varietatea mare de modele cerute de catre piata, a obligat sectia de presare sa asigure producerea de loturi mici de repere eficient si calitativ.

Reducerea timpului pentru schimbarea matritei a facut de asemenea posibila reducerea lotului de repere mentinand in continuare eficienta economica. Timpul pentru schimbarea matritei a fost scurtat considerabil datorita introducerii setarilor tehnice cum ar fi statii de reglare a matritei si a suportilor mobili, cuplat cu un sistem automat de schimbare a matritei.Dupa semnarea unui contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare. Incepand din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova si de restructurarea intreprinderii intr-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatul de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a inregistrat recordul de productie (106.000 unitati).

3.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA DACIA - RENAULT

3.3.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE DUPA MODELUL HENEMAN

In fig.III.2. este prezentata organigrama uzinei Dacia Renault.

Fig. III.2. Organigrama

Atributiile membrilor consiliului de conducere :

Atributiile Directorului General sunt

coordoneaza activitatea Consiliului de Administratie, a Directorului Executiv al Centrului de Calcul, Dir. Financiar, Directorului Afacerilor Internationale ;

propune strategii de coordonare si organizare a productiei ;

elimina dereglarile in fluxul tehnologic ;

urmareste rezultatele economico-financiare ;

organizeaza activitatea de cercetare-dezvoltare ;

negociaza contractul colectiv de munca ;

angajeaza / elibereaza salariati.

Atributiile Directorului Financiar sunt:

coordoneaza activitatea economic ;

analizeaza indicatorii economici ;

creeaza conditiile de plata a obligatiilor fata de bugetul statului ;

asigura masurile necesare incasarii facturilor livrate ;

intocmirea calculului in valuta ;

supravegheaza circulatia documentelor de decontare cu banca ;

asigura desfasurarea ritmica a programului ritmica a programului de fabricatie ;

analizeaza veniturile, rentabilitatea, beneficii ;

asigura masuri pentru incadrarea fiecarei fabrici in fondurile planificate.

Atributiile Directorului Afacerilor Internationale sunt

coordoneaza politica vamala ;

conduce activitatea de marketing international ;

asigura portofoliu de comenzi la export ;

prospecteaza piata ;

asigura executarea contractelor economice ;

asigura participarea la targuri si expozitii ;

se ocupa de reclama si publicitate.

Pentru usurarea activitatii manageriale a fost introdus sistemul informatic, format din programe automate de evaluare. Deciziile singulare care angajeaza responsabilitati de amploare asociaza sistemele informatice de asistare a procesului decizional cu analiza oportunitatilor, cu aplicarea unor tehnici de modelare, prognoza si simulare, cu compararea scenariilor alternative sau utilizarea unui sistem expert. Pentru asistarea eficienta a deciziilor sistemul informatic trebuie sa dispuna de capacitatea de a conexa diferite modele si de asambla rezultatele in vederea compararii solutiilor si riscurilor implicate in actul de decizie. Managementul asigura realizarea sarcinilor sale prin obiective ce trebuiesc :

3.3.2. Evolutia salariului

Numarul salariatilor integistreaza o crestere in 2006 de 38% fata de 2005 si scade cu 7,15 in 2007 fata de 2008, se inregistreaza o noua scadere de 0,8% fata de 2007 ceea ce reprezinta o scadere cu 14% fata de 2005.

Ceea ce in comparatie cu castigul realizat la nivel de ramura sunt mai mari, o dovada a faptului ca politica firmei este de pastrare a personalului, a faptului ca salariatii fiind mai bine platiti muncesc cu mai multa responsabilitate, si cum salariul raportat la salariul mediu al judetului Arges plecarile salariatilor nu sunt prea dese, evolutia salariului mediu lunar este prezentata in tabelul III.3.

Tabelul III.3.

Evolutia salariului mediu lunar

Din tabelul de mai sus se poate observa ca indicele salariului a crescut foarte mult dar cresterea reala este de numai 24,9% in 2006 fata de 2005 iar in 2007 se inregistreaza o scadere a salariului real.

Pe ansamblul economiei cresterea salariului real din 2006 se poate explica prin situatia socio - economica din acel an cand au avut loc alegerile locale si generale iar preturile au fost tinute artificial intre anumite cote, ceea ce a facut ca in 2007 cand au fost liberalizate sa aiba loc o explozie a preturilor, ceea ce duce la scaderea venitului real al populatiei.

O alta constatare in domeniul personalului este aceea ca desi firma a trecut si prin perioade mai dificile, nu au existat concedieri in masa, fapt ce poate avea urmari atat pozitive (relativa stabilitate la locul de munca si totodata increderea in siguranta locului de munca ) cat si efecte negative (cresterea costurilor de productie prin mentinerea unui numar supraponderal de salariati). Salariul mediu lunar a fost afectat negativ de existenta perioadelor cand o parte din personal s-a aflat in somaj tehnic, lucrul datorat blocajelor cauzate de intarzierile furnizarii de materiale si materii prime necesare continuarii productiei sau datorita crearii unor stocuri prea mari de productie finita si o dificultatilor de gasire a pietelor de desfacere sau datorita reorganizarilor si modernizarilor care au avut loc in firma.

Nu

3.3.3 SEGMENTAREA STRATEGICA A SECTOARELOR DE ACTIVITATE

Agentii economici ai inreprinderilor de automobile au anumite activitati care au stransa legatura cu sectorul de productie si distributie, acesta fiind diferita de la o activitate la alta. Astfel principalele dimensiuni ale diferentelor strategice cunoscute in cadrul activitatilor la firmele care apartin sectorului de activitate al fabricilor de masini sunt urmatoarele :

specializarea: caracteristicile nivelului de specialitate in acest domeniu, dar si pietelor carora sunt destinate si nu in ultimul rand segmentul consumatorilor ;

identitatea de marca: gradul de diferentiere a ofertelor cu ajutorul identitatii de marca, imbinand posibilitatile de utilizarea a variabilelor cost si pret ;

metoda puch ori pull in distributia produselor: modul cum fiecare firma hotaraste sa-si serveasca clientii, prin intermediul canalelor de distributie ori in mod direct ;

canalele de distributie: agentii economici decat in legatura cu canalele de distributie ;

calitatea produsului: conformitatea calitatii, configuratia produselor, caracteristicile lor, se refera in mod special la cat de ridicat este nivelul calitatii produsului ;

dominatia tehnologica: alegerea firmelor in legatura cu nivelul calitatii tehnologiilor aplicate ;

gradul de integrare pe verticala: multitudinea activitatilor sectorului in comparatie cu activitatea propriu-zisa ;

nivelul costurilor: marimea si structura costurilor in comparatie cu celelalte firme din acest sector ;

politica de preturi: nivelul calitatii, serviciile oferite, optiunile de preturi folosite pe piata in raport cu costurile ;

legaturile cu firma mama: gradul de autonomie fata de firma principala si locul in cadrul sectorului ;

legaturile cu autoritatile de stat: guvernul influenteaza si el activitatea intreprinderii prin mai multe moduri ;

relatiile cu furnizorii: se stabilesc intre firma si furnizori, pot avea si o activitate mai complexa nu doar relatii de vanzare - cumparare ci pot dezvolta noi produse in scopul obtinerii de beneficii.

Analiza SWOT, Ken Andrews este primul utilizator al acestei metode, este o metoda de audit a intreprinderii si mediului acesteia, dar si prima etapa a planificarii strategice. Aceasta metota este benefica pentru a determina strategia - nisa, este potrivita pentru o organizatie pentru a-si folosi punctele forte dar nu in utimul rand pate fi o metoda potrivita pentru a-si apara punctele slabe, ori pe cele puternice, de multitudinea amenintarilor venite din afara firmei.

Analiza SWOT face cunoscute doua dimensiuni, ca metoda de audit al intreprinderii :

analiza factorilor externi, in cadrul acesteia organizatia isi cunoaste amenintarile dar si oportunitatile care ii stau in cale ;

analiza factorilor interni, are la baza identificarea punctelor slabe dar si a punctelor forte.

Aceasta analiza poate fi privita din mai multe unghiuri cum ar fi :

calitativ, este utilizata in scopul evidentierii strategiilor de dezvoltare, poate descrie punctele forte, oportunitatile, pericolele dar si slabiciunile ;

strategic, ajuta la deslusirea strategiilor, are in componenta sa viziunea, obiectivele dar si motivatia ;

cantitativ, isi insuseste informatii cantitative referitoare la: premisele sociale,organizationale legale si regionale dar si la infrastructura tehnica.

Aceasta poate fi privita din mai multe unghiuri cum ar fi :

calitativa, poate descrie slabiciunile, punctele forte, ameninttaile, oportunitatile si poae fi folosita in scopul conturarii startegiilor de dezvoltare regionala ;

cantitativa, cuprinde informatii cantitative cu referire la infrastructura tehnica, premise legale, organizationale, regionale etc ;

strategica cuprinde identificarea strategiilor si poate cuprinde: motivatia (atitudinea politica, valorile sociale si culturale, acceptarea etc), viziunea (strategiile, orientarile viitoare etc), obiectivele (imbunatatirea conditiilor locale, asigurarea locurilor de munca etc.).

3.3.4. ANALIZA SWOT

Prin analiza SWOT se evidentiaza punctele forte si cele slabe ale firmei, precum si oportunitaatile si amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Punctele forte si cele slabe se refera la mediul intern al institutiei oportunitatile si amenintarile rezulta din din actiunea factorilor externi. Oportunitatile sunt legate de factorii care faciliteaza valorificarea avantajelor competitive ale institutiei, pe cand amenintarile se manifesta din partea factorilor externi care pot conduce la declinul acesteia, prezentate in tabelul III.4.

Tabelul III.4.

Matrice de inventare SWOT:

         In urma analizei SWOT strategia propusa este una de extindere geografica a pietei sale, justificata fiind de faptul ca firma are un potential de dezvoltare apreciabil, asigurat de:

- conducerea societatii;

                      - baza tehnico-materiala;

              - profesionalismul si competenta personalului;

              - buna organizare a activitatii de logistica.

         Folosirea modelului cantitativ implica doua etape:

A. identificarea cadranului SWOT ;

B. formularea strategiei concrete ;

Etapa A. Intocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune pasii:

1. Identificarea factorilor interni (punctele forte si punctele slabe) pe domenii de analiza strategica: - capacitatea comerciala a firmei:

calitatea unitatilor vandute;

partea de piata detinuta;

reteaua de distributie;

politica de pret;

promovarea proiectelor noi;

limitarea spatiilor de productie;

                             -   capacitatea financiara a firmei:

                          -    rentabilitatea;

                          -    fluxul de numerar;

                          -    gradul de indatorare;

                          -    gradul de autofinantare;

                          -    echilibrul financiar.

                       - capacitatea manageriala a firmei:

                          -    sistemul decizional;

                          -    sistemul informational;

                          -    capacitatea de motivare si de inovare;

organizarea structurala;

                          -    presiunile sociale;

                          -    mentalitatea furnizorilor romani.

 Punctele tari si punctele slabe sunt preyentate in tabelul III.5.

Tabelul III.5.

2. Atribuirea  de  coeficienti de importanta  Kj  factorilor j cu valori intre 0 si 1 in functie de influenta factorilor asupra succesului firmei, astfel incat:

     Notam factorii care influenteaza - foarte putin = 0,01

                         - putin = 0,04

                         - mult = 0,06 - 0,07

                         - foarte mult = 0,10

Atribuirea unei note Nj  fiecarui factor cu valori cuprinse intre 1 si 4:

          Nj  = 1  factor foarte slab

          Nj  = 2  factor slab

          Nj  = 3  factor forte

                  Nj = 4  factor foarte major 

        4. Stabilirea puterii globale interne a firmei

In tabelul de mai jos III.6. puteti urmari punctele forte dar si cele slabe in concordanta cu, coeficientul de importanta, nota acordata dar si punctajul ponderat.

Tebelul III.6.

Daca PGIF este: 1<PGIF<1,5 => potentialul firmei foarte mic

                 1,5<PGIF<2 => potentialul firmei mic

                 2<PGIF<2,5 => potentialul firmei intre mic si mediu

                 2,5<PGIF<3 => potentialul firmei intre mediu si mare

                 3<PGIF<3,5 => potentialul firmei mare

                 3,5<PGIF<4 => potentialul firmei foarte mare

         In cazul firmei analizate - SC AUTOMOBILE DACIA SA - rezulta PGIF de 3,16, adica firma are un potential intern mare. 

3.3.5.Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

      Intocmirea matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune pasii:

1. Identificarea pricipalilor factori externi:

               - oportunitati ale mediului:  -  diversificarea produselor;

                            -  cresterea cererii pe piata interna;

                            -  extinderea pietei de desfacere.

               - amenintari ale mediului: - scaderea puterii de cumparare;

                         - scaderea preturilor de vanzare;

                         - pericolul unor produse de substitutie;

                         - aparitia unor noi competitori;

- activitatea promotionala a firmelor concurente.

2. Atribuirea coeficientilor de importanta  Kj  factorilor in  functie de influenta lor asupra succesului firmei. Coeficientii  mai mari se acorda factorilor mai importanti, indiferent daca  sunt oportunitati sau pericole pentru activitatea firmei.

     Notam factorii care influenteaza - foarte putin = 0,04

                         - putin = 0,08

                         - mult = 0,12

                         - foarte mult = 0,18 

3. Atribuirea unei note Nj  fiecarui factor cu valori cuprinse intre 1 si 4:

          Nj  = 1  factorul reprezinta pericol grav

          Nj  = 2  apreciere medie la factorul respectiv

                  Nj  = 3  raspuns peste medie al firmei

          Nj = 4  firma se comporta corespunzator in raport cu factorul dat

4. Stabilirea puterii globale externe a firmei 

     Daca PGIF este:

a) 1<PGEF<1,5  => posibilitati extrem de reduse ca firma sa se adapteze la mediu

b) 1,5<PGEF<2  => posibilitati reduse ca firma sa se adapteze la mediu

c) 2<PGEF<2,5  => evidentiaza o  capacitate  de  adaptare la cerintele mediului extern

d)  PGEF=3       => posibilitati  mari ca  firma sa raspunda la solicitarile factorilor externi

e)  PGEF=4       => posibilitati majore ca firma sa raspunda la solicitarile factorilor externi, valorificand oportunitatile  de  dezvoltare si evitand pericolele. 

       In cazul firmei analizate - SC AUTOMOBILE DACIA SA - rezulta PGEF de 3,15, adica societatea  are posibilitati mari sa raspunda la solicitarile factorilor externi, ii puteti observa in tabelul III.7.

3.3.6.MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (MEFE)

Tabelul III.7.

         In urma rezultatelor din matricele MEFI si MEFE se fixeaza cadranul din nivelul SWOT.

  Modelul SWOT si strategiile de ansamblu:

I strategii de crestere;

II strategii propulsive in conditii de risc;

III strategii de restrangere;

IV strategii de depasire a slabiciunilor;

Etapa B. Formularea strategiei concrete

         Conform figurii de la pagina anterioara, strategia la nivelul de ansamblu al firmei SC AUTOMOBILE DACIA SA - Mioveni este o strategie de crestere, deoarece punctul de intalnire al PGIF si PGEF este in cadranul SWOT I.

         Aceasta strategie consta in concentrarea pe un segment de piata sau pe un tip de produs, urmarind cresterea acelui segment de piata sau a vanzarilor acelui tip de produs prin imbunatatirea calitatilor lui, prin promovarea acestuia pe piata, tinand cont si de pretul la care se va vinde si de puterea de cumparare a clientilor.

Concluzii si recomandari

schimbarea incepe cu identificarea unei probleme si a masurii in care conducerea AUTOMOBILE DACIA S.A. sustine schimbarea, in vederea usurarii activitatii de secretariat;

evaluarea culturii organizationale reprezinta partea cea mai importanta a culegerii strategice de date;

planificarea schimbarii trebuie sa urmareasca pas cu pas atingerea unui set de obiective strategice, furnizand legaturi cu alte eforturi de schimbare si oferind o imagine completa asupra AUTOMOBILE DACIA S.A.;

procesul schimbarii implica schimbari sistemice si dezvoltarea unor noi convingeri culturale.

In cazul companiei AUTOMOBILE DACIA nu putem vorbi de o rivalitate   competitiva intre furizori, deoarece pentru fiecare tip de produs / marfa livrat in banda de montaj exista un singur furnizor stabilit de catre companie.                                      

Amenintarea cu piese folosite in banda de montaj  cea mai mare vine din partea firmelor din Romania care reprezinta cel mai puternic potential, restul companiilor fiind din exteriorul Romaniei.

Cumparatorii de automobile nu au putere totala in privinta negocierii preturilor, deoarece acestea se stabilesc in functie de pretul de productie. Totusi, cumparatorii au o mica influenta in stabilirea nivelului preturilor pe zone geografice, in functie de puterea de cumparare (daca puterea de cumparare este scazuta pretul este putin mai mic decat in zonele cu putere de cumparare ridicata).

Furnizorii principali sunt de talie mondiala si in acelasi timp furnizori RENAULT. Negocierea cu acesti furnizori nu este usoara, acestia stabilind preturile de vanzare  ale  marfurilor   in  functie  de  concurenta.  Nici   negocierea  cu  producatorii de tabla (ISPAT SIDEX, Mital STEEL, ARCELOR) nu este usoara, deoarece preturile materiei prime care duce la obtinerea tablei se stabilesc in functie de cotatiile pietelor internationale.

Introducerea pe piata a unor produse similare de catre competitori, ar influenta mult succesul firmei AUTOMOBILE DACIA, dar aceasta ar raspunde peste medie unei astfel de provocari datorita resurselor detinute, datorita politicii de pret practicate si, nu in ultimul rand, datorita esantionului detinut din piata de desfacere in comparatie cu competitorii.

3.3.7. DIAGNOSTIC COMERCIAL

Societatea isi desfasoara activitatea in urmatoarele directii:

producerea autoturismului Dacia in diverse modele, pondera cea mai mare avand-o Dacia Berlina (58% in 1997 si 53 % in 1998), urmata de Dacia Break si Dacia Nova ;

producerea de piese de schimb pentru modelele fabricate; ritmul de innoire este de 14,3 %

Investitiile se fac in vederea modernizarii liniilor tehnologice pentru asigurarea unui produs de o calitate cat mai ridicata.

Distributia se realizeaza prin intermediul C.N.C.D(Centrul National de Comercializare Dacia), la care S.C. Automobile Dacia S.A este actionar majoritar, care la randul ei are dealeri locali in tara . Comanda este livrata la pretul de vanzare stabilit iar pentru activitatea de vanzare se acorda un discount. Dealari vand autoturismele persoanelor fizice si juridice .

Piata pe care sunt vandute automobilele este o piata cu concurenta imperfecta (oligopol) caracterizata printr-un numar mic de firme cu produse diferentiate , firme care datorita ponderilor pe care le detin in ansamblul ofertei, reusesc sa influenteze formarea preturilor in scopul maximizarii profiturilor.

Principalele firme de autoturisme de pe piata romaneasca sunt : ARO , Automobile Dacia, Daewoo.

Analiza activitatii de comert exterior conduce la concluzia ca S.C. Automobile Dacia S.A foloseste ca metoda exportul direct, ceea ce presupune angajarea directa a producatorului prin compartimentele proprii in realizarea exportului de marfuri si servicii, urmarind eliminarea sau reducerea la maxim a verigilor intermediare ale canalului de distributie, cel putin pe cele din tara de origine. In acest sens producatorul realizeaza pe langa functia de productie si pe cea comerciala, adica face comert exterior in nume propriu.

Principalele tari in care se exporta autoturisme Dacia sunt: Croatia, Argentina, China, Grecia, Iugoslavia, Africa de Sud, Macedonia, Turcia, Moldova etc. Ceea ce se constata este ca volumul exportului este in continua scadere, pierderea din ce in ce mai mult a pietelor externe se datoreaza competitivitatii scazute a automobilelor Dacia .

In S.C. Automobile Dacia S.A exista Oficiul pentru Concurenta care ca obiectiv stabilirea ponderilor pe care le detin diversi furnizori . Pentru fiecare reper exista trei furnizori, cantitatea cu care S.C. Automobile Dacia S.A se aprovizioneaza fiind stabilita Oficiul pentru Concurenta in functie de stabilitatea fiecaruia, de imaginea pe piata, de vechimea relatiei cu furnizorul etc.

S-a adoptat aceasta tactica pentru a se asigura o buna aprovizionare si in conditiile unor probleme ale unui furnizor.

S.C. Automobile Dacia S.A iti domina concurenta la intern prin pret dar nu si prin calitate si fiabilitate in timp ce la export pierde piete si volumul exportului este in scadere, acestea sunt prezentate in tabelul III.8.

Tabelul III.8.

Dupa cum se observa din tabelul de mai sus volumul productiei a crescut mai repede decat cel al vanzarilor, ceea ce a dus si la o crestere a stocurilor (C.S.) .

O alta constatare este aceea ca desi exportul are la inceputul perioadei o evolutie pozitiva, el inregistreaza o scadere cu 7% fata de 2007 si cu 37% fata de 2008, evolutie care este preconizata si pentru anii urmatori datorita pierderii unor piete importante (China, Argentina) si imposibilitatii de a patrunde pe alte piete datorita performantelor calitative scazute fata de nivelul cerut.

In ce pe piata romaneasca volumul vanzarilor a crescut desi nivele de trai al romanilor a scazut, ceea ce se datoreaza si schimbarii opiniei consumatorilor, dar si dorintei pe care nu si-o puteau satisface pana in 1990 datorita cereri prea mari fata de oferta la momentul respectiv pentru piata romaneasca si a inexistentei concurentei externe pe piata. Firma detine aproximativ 80% din piata de automobile din Romania.

Industria mondiala constructoare de automobile a cunoscut in ultimii 10 ani un proces de restrangere a gradului de integrare a produsului final ,pana la nivelul de 20-25 % si o ridicata specializare a furnizorilor de subansamble , intr-un proces continuu de globalizare.

Incercand aliniere la aceste tendinte, cu incepere din 1 octombrie 1997 s-a infaptuit prima etapa de restructurare organizatorica la S.C. Automobile Dacia S.A. In felul acesta se asigurau conditiile unor cooperari cu firmele straine sub diferite forme.

Publicitatea se face prin intermediul posturilor de radio, televiziune, panouri publicitare atat a firmei cat si a dealerilor care se ocupa de vanzarea productiei, dar si prin participarea la targuri nationale si internationale de automobile si nu numai.

Pentru materializarea colaborarii cu un partener strain S.C. Automobile Dacia S.A a urmarit urmatoarele obiective :

dezvoltarea ca producator de autoturisme

existenta unei fabricatii de motoare proprii

integrarea locala graduala in industria orizontala romaneasca a produselor noi .

In negocierea cu partenerii straini S.C. Automobile Dacia S.A a intampinat greutati datorita conditiilor mediului de afaceri instabil din Romania care a condus la amanarea si chiar intreruperea derularii unor contracte.

La sfarsitul anului 1997 S.C. Automobile Dacia S.A a purtat tratative si a fost semnat contractul cu firma Hyundai Motor Company pentru asamblarea la Dacia a modelului Accent si a motorului de 1,5 l mpi dar care datorita crizei economice din Asia de Sud-Est nu a mai fost avansat.

Ultimele tratative au avut loc in cursul anului 1998 cu firma Renault, firma de care se leaga inceperea fabricatiei de automobile de la Colibasi in urma cu 30 ani. Dacia si Renault au decis sa colaboreze la modernizarea automobilelor si firmei Dacia.

Mai trebuie mentionate urmatoarele colaborari:

fabricatia de matrite, ambreiaje, transmisii in colaborare cu firma Krupp din Germania;

fabricatia de cablaje auto in colaborare cu firma Nursan din Turcia;

fabricatia de conectica in colaborare cu firma AMP din Germania;

fabricatia de segmenti in cooperare cu Dana Corporation SUA, Europa;

fabricatia de scaune in cooperare cu firma Bertrand Faure din Franta.

3.3.8. DIAGNOSTIC TEHNIC

Activitatea de baza este productia de automobile, o parte din utilajele folosite sunt depasite din punct de vedere moral dar si fizic. Desi s-au facut eforturi substantiale in vederea alinierii S.C. Automobile Dacia S.A la standardele internationale programul de modernizare este in desfasurare .

Etapele procesului de productie pentru fabricarea automobilului Dacia sunt :

executarea elementelor de caroserie la sectia "presaj";

asamblarea elementelor de caroserie se face la sectia "CAROSERIE";

vopsirea caroseriilor la sectia "VOPSITORIE";

montajul se realizeaza pe o banda cu patru segmente: preechipare, echipare primara, echipare mecanica, echipare finala;

finisarea se realizeaza la sectia "FINISARI".

Dupa fiecare etapa in parte se executa controlul tehnic de calitate, produsele care nu indeplinesc sunt trimise pentru a fi retusate iar daca nu mai sunt posibil de recuperat sunt trecute in categoria rebuturilor. Productivitatea muncii, indicele productivitatii si indicele preturilor la produsele fabricate sunt detaliate in tabelul III.9.

Tabelul III.9.

Productivitatea medie a muncii a crescut cu 75 % in 2006 fata de 2007 si cu 143% in 2008 fata de 2007 asta in conditiile in care numarul salariatilor inregistreaza o crestere in 2007 de 3,8% fata de 2006 si scade cu 7,1% in 2008 fata de 2006, in timp ce productivitatea reala este mult mai mica (de 9,4% in 2007 si de 43% 2008 fata de 2006). Productivitatea muncii a fost calculata in functie de cifra de afaceri.

Cresterea productivitatii muncii in 2008 fata de 2007 are ca principali factori: cresterea productiei in conditiile reducerii numarului de salariati.

Pentru o mai buna analiza ar trebui analizata productivitatea angajatilor direct productivi, productivitatea muncii pe sectii pentru a putea reorganiza sectiile cu productivitatea muncii scazuta si pentru a lua masuri in vederea imbunatatirii ei.

Comparativ cu modificarea productivitatii ramurei, productivitatea firmei are urmatoarea evolutie: are o crestere mai rapida decat cea a ramurei.

Pentru realizarea calitatii s-a proiectat si implementat un sistem de conducere a calitatii adecvat tipului de activitate si produse fabricate de S.C. Automobile Dacia S.A, care sa se alinieze la standardele internationale ISO 9000.

Scopul evident al implementarii unui sistem de calitate in conformitate cu standardele internationale ISO 9000 il constituie :

satisfacerea intereselor organizatiei;

satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor.

Au fost elaborate documente de catre compartimentul Asigurarea Calitati din directia Asigurarea Calitati. Aceste documente constituie un patrimoniu intelectual de mare valoare deoarece asigura: conducerea calitatii ,evaluarea sistemului calitatii, imbunatatirea continua a activitatilor cu influenta asupra calitatii produselor.

Pentru reusita actiunilor de implementare a sistemului calitate si perfectionarea acestuia au fost facute corectii la structura organizatorica a societatii prin crearea Directiei Asigurarii Calitatii cu activitati specifice care sa introduca concepte noi: "producem ce se vinde", promovarea metodei si tehnicii de prevenire a defectelor.

Au fost alocate resursele necesare atat desfasurarii activitatii compar- timentelor create cat si instruirii personalului in vederea asigurarii calitatii.

Sistemul calitatii este perfectibil, permitand imbunatatiri care se vor face pe masura identificarii elementelor ce au tendinta de a frana sistemul sau a unor modificari survenite in activitatea societatii.

3.4. ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE A PERSONALULUI LA DACIA - RENAULT

Activitatea de instruire a personalului de exploatare a investitiei va fi structurata pe 3 componente:

1. Instruirea personalului de conducere din cadrul uzinei Dacia - Renault ;

2. Instruirea promotorilor (formatorilor);

3. Instruirea personalului de executie din cadrul uzinei Dacia - Renault.

Un mic plan de formare al angajatilor uzinei Dacia - Renault il puteti observa in Anexa 1.

1. Prima componenta va include urmatoarele teme de instruire:

- recrutarea si selectia personalului;

o schitarea profilului persoanelor ideale pentru post;

o cum gasim candidatii;

o interviul de selectie;

o negocierea finala cu angajatul.

- coordonarea echipelor de lucru;

o relatia cu sefii de echipe;

o organizarea echipelor de lucru;

o delegarea sarcinilor;

o controlul indeplinirii sarcinilor.

- conducerea prin obiective;

- rezolvarea conflictelor cu angajatii si intre angajati;

- motivarea personalului din subordine;

o factori igienici;

o factori motivatori.

-organizarea personala a managerului ;

o agenda zilnica ;

o prioritatile zilnice si saptamanale ;

- lucrul cu bugete - notiuni de baza ;

- clientii (valorificatorii si utilizatorii) - factori cheie pentru succesul proiectului;

o identificarea clienttlor ;

o vanzarea si contractarea;

o mentinerea relatiilor cu clientii - Regula de aur: Nu te multumi sa mentii, dezvolta!

A)    Tematica instruire componenta 1

Pentru personalul din componenta 1 vor fi abordate urmatoarele tematici de instruire:

1. Recrutare si selectie

evaluarea si dezvoltarea elementelor unui program de "recrutare si selectie" adaptabil, care sa nu devina sursa de potential dezavantaj competitiv printr-o executie ad-hoc si conjuncturala, in Anexa 4 observam un Formular annual de evaluare.

utilizarea elementelor cheie ale managementului strategic in Resurse Umane ;

exista beneficii imediate si de perspectiva in a oferi munca oamenilor nu oameni pentru munca ;

care sunt beneficiile organizationale care se obtin cand integram strategic recrutarea si selectia?

care sunt consecintele in cazul in care recrutarea si selectia nu se realizeaza.

Realizarea de exercitii practice a caror scop este sa:

sa anticipeze numarul de pozitii dechise ce urmeaza a fi completate intr-o anumita perioda de timp ;

sa se ia decizia corecta de a recruta, sau nu, pentru o pozitie noua sau devenita libera ;

sa se identifice setul de competente al unui post pentru care exista o pozitie deschisa ;

sa se ia o decizie de recrutare fundamentata pe analiza setului de competente necesara ;

sa se identifice si sa se evalueze din punct de vedere al setului de competente candidatii atrasi in procesul de selectie ;

sa se proiecteze un proces de atragere care sa asigure recrutarea celor mai bune talente ;

sporirea sanselor de atragere a celor mai potrivite talente ss largirea domeniului din care se pot atrage candidatii.

2. Coordonarea echipelor de lucru:

relatii ierarhice in cadrul echipelor, faze in formarea si evolutia unei echipe ;

atribuirea rolurilor in echipa ;

comunicarea eficienta in echipa, strategia si sistemele de comunicare, ascultarea active ;

coordonare-delegare-colaborare ;

gestionarea conflictelor in echipa ;

gestionarea timpului, factori de stres, prioritizarea activitatilor, delegarea etc.

3. Conducerea prin obiective:

rolul planificarii in cadrul institutiei si beneficiile pe care le aduce ;

cele 4 dimensiuni ale planificarii-timpul, domeniul, frecventa si nivelul ierarhic ;

descrierea planificarii pe termen lung, mediu si scurt si a rolului fiecareia ;

explicarea diferentelor dintre planurile strategice si cele operationale ;

descrierea rolurilor pe care le au in procesul de planificare diferitele nivele manageriale ;

discutarea avantajelor si dezavantajelor planificarii de tip de sus in jos (top-down) si a planificarii de jos in sus (bottom-up) ;

pasi in procesului de planificare ;

identificarea obstacolelor intalnite in procesul de planificare eficace si discutarea metodelor prin care pot fi depasite ;

4. Rezolvarea conflictelor cu angajatii si intre angajati:

mediere si negociere: dezvoltarea de abilitati pentru gestionarea conflictelor ;

dialog, ascultarea activa - empatia, negociere durabila ;

consecintele conflictelor - costul unui conflict pentru institutie ;

tipuri de conflicte si metode de gestionare a lor ;

surse potentiale de conflict in echipa.

5. Motivarea personalului din subordine:

procesul de motivare

motivatia financiara vs motivatia non-financiara ;

teoriile motivatiei - modelul bifactorial al lui Herzberg ;

relatia dintre motivatie si performanta.

6. Organizarea personala a managerului

utilizarea reala a timpului ;

timpul si atingerea obiectivelor ;

modalitatile de alocare a timpului ;

delegarea ;

a fi organizat - utilizarea agendei fizice sau electronice ca instrument de gestionare a timpului tehnici de management al timpului ;

planuri individuale de management al timpului / asumarea responsabilitatii indeplinirii lor ;

timpul ca factori de stress.

7. Lucrul cu bugete - notiuni de baaa:

lucrul cu resurse limitate ;

incadrarea in bugetul alocat ;

alocarea bugetului pe activitati.

8. Clientii (valorificatorii si utilizatorii) - factori cheie pentru succesul proiectului:

etape in procesul de vanzare: prospectarea pietei, alegerea clientilor cheie, cunoasterea nevoilor

clientilor, tipuri de negociere ;

angajamentul luat fata de client ;

mentinerea relatiei si revanzarea.

B)    Tematica instruire componenta 2

Inainte de debutul campaniei de promovare, vor fi identificati si instruiti promotori din cadrul angajatilor uzinei Dacia - Renault, in vederea dezvoltarii abilitatilor acestora de formatori ai liderilor de opinie ale celorlalte fabrici de automobile din tara noastra.

Instruirea promotorilor (formatorilor) presupune abordarea urmatoarelor teme :

modalitati de identificare a liderilor de opinie din comunitatile locale ;

exemple de lideri de opinie (preotul, primarul, directorul de scoala) si modalitati de abordare ;

prezentarea proiectului in intalniri fata in fata cu liderii de opinie ;

prezentarea cu public.

o Organizarea salii;

o Pregatirea prezentarii;

o Sustinerea prezentarii;

o Sectiunea de intrebari si raspunsuri.

Interactivitatea - o solutie pentru prezentari cu impact;

Modalitati de mentinere a relatiilor cu liderii de opinie pentru implicarea in proiect pe termen lung.

C)    Tematica instruire componenta 3

Instruirea angajatilor din cadrul uzinei Dacia - Renault se va concentra asupra urmatoarelor subiecte:

regulamentul de organizare si functionare ;

o Rolul ROF pentru buna desfasurare a proiectului ;

o Este important sa respecti regulile?

o Care este rolul meu in proiect?

Ce valoare aduc eu ca parte a proiectului, in comunitatea in care traiesc?

Reguli de comportament in relatiile cu colegii (lucrul in echipa) ;

Fluxul tehnologic - locul meu in fluxul tehnologic ;

Reguli in relatiile cu cetatenii (tinuta si limbaj) ;

Rezolvarea problemelor cu clientii (depozitare necontrolata, nerespectare reguli etc) ;

Personalul va fi instruit si in urmatoarele :

cooperare vs. Competitiein echipele de lucru ;

cunoasterea de sine -calitati si defecte personale ;

interdependenta membrilor din echipa ;

obiective personale - obiective de echipa ;

acordarea feedback - ului.

La finalul programului, angajatii instruiti trebuie sa :

cunoasca si sa intelega comportamentele si obiectivele de echipa ;

creeze relatii in cadrul echipei ;

comunice eficient si deschis in cadrul echipei ;

contribuie pe termen scurt si mediu la crearea unei echipe solide.

rainingul trebuie sa fie personalizat in funtie de obiectivele si nevoile autoritatii contractante.

3. 5. STABILIREA METODELOR DE INSTRUIRE PENTRU PERSONALUL DIN CADRUL UZINEI DACIA - RENAULT

INSTRUMENTE MANAGERIALE FOLOSITE

3.5.1. DOMENIUL DE APLICARE

A. Planificarea

Are drept scop elaborarea unor orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare, presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor.

A.1. Formularea misiunii

Misiunea principala vanzarea de autovehicule DACIA pe o piata aflata in plina extindere.

Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia atat in plan national cat si international.

Definirea misiunii firmei permite intelegerea si specificarea afacerii in care este implicata firma si precizeaza momentul in care se da un alt curs orientarii strategice.

Intelegerea unei afaceri este primul pas facut de Dacia in definirea afacerii.

Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificarii grupurilor de consumatori (persoanele cer doresc achizitionarea unui autoturism), definirii nevoilor ce sunt satisfacute (vanzarea de autoturisme), procedurile si metodele pe care firma le aplica pentru satisfacerea nevoilor clientilor (vanzarea de autoturisme pe o piata aflata in extindere).

Definirea misiunii firmei Dacia este orientata atat pe produs cat si pe piata.

Misiune orientata pe produs: vindem autoturisme Dacia

Misiune orientata pe piata: activitate pe o piata aflata in plina extindere

In anul 1999 dupa privatizarea Dacia de catre Renault misiunea orientata pe piata a intregii organizatii a fost reformulata; vizandu-se extinderea pe piata internationala.

Comunicarea misiunii este simpla, concisa si expusa cu claritate. Ea arata cursul pe care managementul firmei il va lua in viitor (extinderea pietei).

Persoanele implicate in stabilirea si comunicarea misiunii sunt François Fourmont, Director General Dacia si Luc-Alexandre Ménard, Presedintele Dacia.

A.2. Formularea obiectivelor

Obiectivul desemneaza un rezultat viitor ce se doreste a fi obtinut. Acesta da o imagine concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de scopul urmarit si misiunea organizatiei.

Obiectivele organizationale ale firmei vizeaza performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii:

dezvoltarea pietei

inovarea, productivitatea

resurse fizice si financiare

profitabilitatea

a)      Dezvoltarea pietei

Expansiunea internationala va continua in 2006 odata cu comercializarea Logan in 50 de tari pana la sfarsitul anului.

In ceea ce priveste activitatea comerciala, Dacia mizeaza pe un nivel de aproximativ 200.000 de autovehicule vandute in 2006, din care 112.000 in Romania si 88.000 la export. Expeditiile de colectii CKD Logan vor cunoaste o crestere importanta in 2006, pe masura ce vor incepe livrarile catre Iran iar uzinele din Rusia, Maroc si Columbia isi vor mari ritmul de productie. Pentru ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colectii CKD Logan este de 120.000. Italia, Austria, Bulgaria si Israel se vor numara printre tarile in care urmeaza sa fie comercializat modelul Dacia Logan. Pana la sfarsitul lui 2006, lista destinatiilor de export ale Logan va ajunge sa cuprinda 50 de tari.

b)      Inovare si productivitate

Productia a atins nivelul record de 172.021 unitati, cu 82% mai mult fata de 2004. Dacia prevede productia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor adauga 100.000 de colectii CKD. Capacitatea de productie a uzinei de la Mioveni va fi majorata la 235.000 unitati pe an incepand din luna septembrie 2007.

Gama Dacia va fi extinsa prin introducerea unei noi versiuni de motorizare pe benzina, de 107 CP, si a versiunii de caroserie break cu 5 si 7 locuri, care va fi disponibila pe piata romaneasca incepand din luna octombrie.

c)      Resurse fizice si financiare

Dacia isi va continua investitiile, care vor depasi in acest an nivelul de 150 milioane de euro. La aceasta suma se va adauga prima transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, transa in valoare de 28 milioane de euro.

Cu 164.406 unitati comercializate, Dacia a inregistrat o crestere cu 70,6% a vanzarilor sale fata de anul 2004. Investitiile realizate la Dacia in 2005 au totalizat 157 milioane de Euro.

d)      Profitabilitatea

Pentru 2006, Cifra de afaceri a Renault Industrie Roumanie ar urma sa atinga 373 milioane de euro, in crestere cu 184% fata de 2005. Cumulat, cifra de afaceri din activitatea de export a Dacia si a Renault Industrie Roumanie se va ridica in 2006 la 903 milioane de euro. Pe aceasta baza, Dacia prevede pentru 2006 o cifra de afaceri usor superioara nivelului de 1,5 miliarde de Euro.

Persoanele implicate in stabilirea obiectivelor sunt François Fourmont, Director General Dacia si Luc-Alexandre Ménard, Presedintele Dacia, manageri superiori avand aptitudini conceptuale si orientare strategica.

B. Organizarea

B.1. Departamentarea

Departamentarea porneste de al premise ca munca specializata este mai eficienta realizandu-se astfel impartirea activitatilor si gruparea lor in posturi si departamente.

Departamentul reprezinta acea componenta organizationala, formata dintr-un numar de salariati care sunt subordonati unei autoritati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati.

Criteriile luate in considerare la departamentarea organizatei Automobile Dacia sunt grupate in functie de natura activitatilor (productie:inginerie si industrial, comert: comercial si cumparari) si zona geografica: Romania si export.

Rolul departamentarii este cel de eficientizare a activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei, folosirea eficienta a timpului managerului si evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare in cadrul organigramei. Concomitent se elaboreaza structuri organizatorice in care numarul de legaturi formale este diminuat.

Ca si conditie preexistenta necesara implementarii, departamentarii, in cadrul organizatiei, este aptitudinea conceptuala a top managerului.

In urma privatizarii Automobile Dacia in anul 1999, firma adopta structura organizationala Renault. In fig. III.3. este prezentata organigrama intreprinderii Dacia Renault.

Fig. III.3. Organigrama

Problema existenta inainte si in timpul implementarii departamentarii a fost sistemul centralizat existent in cadrul activitatilor ingineresti, de cercetare, organizarea productiei, administrarea personalului si pregatirea lui.

In urma descentralizarii dupa 1989, departamentarea capata o noua forma mult mai complexa (marketing, export, resurse umane, IT si comunicare) si dinamica, schimbarile fiind mai usor de realizat la nivelul structurii organizationale.

Consecinte ale implementarii acestui instrument sunt: imbunatatirea relatiilor de cooperare intre personalul organizatiei, permite folosirea experientei asociata cu specializarea functionala, eficientizarea activitatilor de rutina si cu grad mare de repetare in cadrul activitatii de productie, raspunderea prompta la cerintele pietei, adaptarea strategiei la necesitatile fiecarei tari (Romania, Italia, Austria, Bulgaria si Israel ).

Persoanele implicate in utilizarea intrumentului sunt top-managerii.

C. Resurse umane

C.1. Recrutarea

Recrutarea personalului reprezinta atragerea si trierea initiala a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post vacant.

Automobile Dacia S.A. vrea sa recruteze candidati din exteriorul organizatiei si anume: 300 de tineri absolventi ai institutiilor de invatamant superior care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resurse umane adecvate posturilor cerute si specialisti in domeniile inginerie, fabricatie, logistica, financiar, cumparari, comercial, IT, resurse umane, juridic si comunicare.

Rolul acestor recrutari este de a gasi personalul suficient pentru functionarea eficienta a institutiei in contextul extinderii capacitatilor de productie si desfacere (prin lansarea pe piata a noi modele de automobile), de a limita un camp larg de salariati potentiali la un grup relativ mic de persoane din randul carora se vor face de fapt angajarile.

Ca si conditii preexistente necesare implementarii recrutarii se numara cresterea eficientei productivitatii, existenta pe piata muncii a specialistilor si a resurselor financiare, extinderea domeniului de activitate. In fig. III.4. este prezentat procesul de recrutare al uzinei Dacia Renault.

Fig.III.4. Prezentarea procesului de recrutare

Principalele probleme posibile in timpul implementarii recrutarii o reprezinta lipsa fortei de munca pe piata, slaba specializare a acesteia, interes scazut a unor angajati din departamentul de resurse umane, sabotajul unor firme concurente.

Persoanele implicate in realizarea recrutarii sunt angajatii din departamentul de resurse umane: Daniela N. si Irina D. , Generalisti de Resurse Umane.

C.2. Formare profesionala

Politica de formare se inscribe intr-o strategie coerenta cu obiectivele de Calitate ale Intreprinderii. Ea are drept scop sa sigure corelarea intre exigentele cerute si nevoile viitoare. Organizarea structurala pe planul trienal si pe buget permite elaborarea si animarea planului de instruire al firmei.

Deparatmentul de Formare in colaborare cu Departamentul Resurselor Umane elaboreaza orientarile de instruire pornind de la Politica de formare Grup Renault, Politica si strategia Resurse Umane Dacia,orientarile de evolutie / meserii Dacia.

CDRU/GRU primesc necesitatile de formare de la Servicii, Departamente, Directii / Filiale prin intermediul ierarhiei.

Necesitatile de formare sunt coerente cu Orientarile de formare Grup Dacia si sunt determinate plecand de la rezultatele Intalnirilor Individuale Profesionale, nevoile de competente cerute de meserie pentru atingerea obiectivelor fixe si de la informatiile privind evolutia produselor, proceselor si nu in ultimul rand mijloacelor.

Necesitatile de formare cuprind:

date cantitative, la nivel de Directii / Filiale, Departament / Serviciu: pentru fiecare tema de formare, numarul de cursanti, durata formarilor - structurate pe categorii socio-profesionale si pe domenii, familii si obiective de formare ;

date nominale in functie de identificarea previzionala a cursantilor.

CDRU/GRu consolideaza necesarul anual de instruire la nivel de Directie Executiva, il prezinta Directorului Executiv pentru validare si apoi il trimite la UEL-ul Gestiune Plan Instruire.

UEL-ul Gestiune Plan Formare analizeaza necesitatile Directiilor Executive, consolideaza planul anual de formare si defineste bugetul aferent.

UEL-ul Gestiune Plan Formare inlocuieste documentele de sinteza, Bugetul de Formare, validate de catre Directia Financiara. Aceste documente sunt transmise la DRU.

Responsabilul Gestiune Plan Instruire transmite Serviciilor organizate nevoile de formare conform planului de formare aprobat. Serviciile organizatoare intocmesc si comunica CDRH/GRH trimestrial (ori semestrial) planning-ul desfasurarii formarilor (data, loc de desfasurare, ora etc.) si numarul cursantilor care trebuie sa participle la sesiunile de intruire, structurat pe directii.

Planificarea actiunilor de formare tine cont de prioritatile stabilite, de efectivul de personal care necesita instruire, de disponibilitatile prestatorilor de formare.

In baza planificarilor, CDRU / GRU stabileste si convoaca la formare nominative cursantii din sectorul sau in baza disponibilitatii personalului din ateliere ori servicii. Serviciile organizatoare pun la dispozitie Prestatorului formularul de prezenta, controleaza participarea la formare, inregistreaza absentele in baza formularului J20000-01-001FQ03 si le transmite catre GRH / directie.

In situatia in care motive obiective datorate organizatorice, tehnologice, lansate noi produse-servicii, a rezultatelor intrevederilor individuale anuale, a analizelor din cadrul comitetelor de cariera, meseriile identifica si solicita pe parcursul anului de programe de instruire suplimentare, altele decat cele pevazute in Planul de Instruire anual validat; Departamentul de Formare va face o analiza referitoare la costurile si resursele necesare asigurarii acestora si dupa caz :

convine cu meseria solicitanta pentru realizarea programelor de instruire prioritare in sectorul specific de activitate cu respectarea bugetului alocat, sau

valideaza cu DRH si Directia Financiara reancadrarea bugetului in vederea asigurarii solicitarilor de instruire suplimentara.

Urmatoarele conditii indeplinesc eficienta unui program de pregatire :

indivizii trebuie sa accepte si sa dovedeasca acceptarea programului, sa-si dea seama si de nevoia de pregatire ;

conditiile didactice si materiale sa fie asigurate pentru realizarea instruirii ;

sa foloseasca cunostintele acumulate la locul de munca ;

cei care se ocupa de formare sa fie bine pregatiti ,sa aiba experienta in comunicarea practica si teoretica a cunostintelor etc.

Modelele utilizate in pregatirea profesionala pot fi :

modele de pregatire la locul de munca (instruire" on the job" sau pe post).

Urmatoarele particularitati reprezinta avantajul acestor metode :

creeaza conditiile unui transfer optim si rapid al cunostintelor teoretice in activitatea practica ;

mediul de lucru este combinat cu suprapunerea mediului de invatare ;

sunt mai mici cheltuielile acordate ;

cursantul poate participa chiar daca desfasoara o activiate.

Metode de pregatire in afara locului de munca (tip "sala de clasa"). In cadrul acestor metode se foloseste un mediu de invatare special aranjat in aceasta privinta, invatarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.

Desfasurarea (implementarea) programelor de pregatire are la baza relatiile de colaborare cu intreprinderi specializate in instruirea salariatilor, dar si stabilirea altor metode, forme si tehnici caracteristice instruirii.

Formarea profesionala este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane , care le vor permite acestora sa fie mai productive si sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Urmeaza in fig.III.5. preyentarea parcursului de integrare pe o durata de 8 luni a noilor angajati, in Anexa 2 observati planul anual de formare iar Anexa 3 este un exemplar al unei Machete plan formare pe Directie Executiva.

Fig.III.5. Parcurs de integrare pe o durata de 8 luni pentru noii angajati

Pentru Automobile Dacia S.A. formarea profesionala reprezinta o prioritate, considerand salariatii bine pregatiti o garantie a calitatii si a performantei.

Societatea pune accent pe formarea angajatilor in meserie, management, cursuri de limbi straine(engleza si franceza) si IT. De aceea s-a infiintat un centru de formare la Mioveni, Academia de Automobilului la Bucuresti si scoli de dexteritate.

In anul 2008 s-a desfasurat 42500 de ore de formare.

Rolul formarii profesionale este crearea de specialisti in diverse domenii, de eficientizare a muncii, de inovatie si de extindere a liniei de produse. In fig. III.6.prezentam etapele de instruire.

SHAPE * MERGEFORMAT

Fig. III.6. Etapele procesului de instuire

C.3 Etapele procesului de instruire

Functionalitatea instrumentului se concretizeaza in stabilirea nevoilor de pregatire, conceperea, administrarea si evaluarea programului de pregatire.

Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale angajatilor care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii.

Conceperea programului de pregatire priveste asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface aceste nevoi de pregatire.

Administrarea programului de pregatire priveste pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program.

Evaluarea programului de pregatire reprezinta evaluarea eficientei. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie-costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul trebuie obtinut un profit rezonabil.

Ca si conditii preexistente necesare formarii profesionale, sunt reprezentate nevoile de dezvoltare ale firmei, de evolutie, de inovatie si in special de adaptare la noile cerinte ale unei piete mereu in schimbare.

Problemele posibile care apar in formarea profesionala sunt lipsa fondurilor pentru calificarea angajatilor, interesul scazut al personalului, varsta inaintata a unor angajati supusi formarii.

Consecintele implementarii instrumentului sunt crearea unei imagini favorabile a firmei, o eficienta mare, un randament crescut, un profit mai mare si chiar o apropiere intre angajati.

Persoanele implicate in realizarea formarii profesionale sunt angajatii departamentului de resurse umane, specialistii in domeniu, trainerii, profesorii.

Obiectivele instruirii :

imbunatatirea competentelor angajatilor pentru a mentine si a creste competitivitatea firmei ori in scopul adaptarii intreprinderii la progresele tehnologice si evolutiile specifice domeniului ei ;

imbunatatirea performantelor, prin cresterea competentelor si dezvoltarea de atributii noi ale angajatilor (dezvoltarea personalului) ;

reducerea timpului de invatare necesar celor proaspat angajati, promovati sau transferarti-se realizeaza economic ;

motivarea si pastrarea angajatilor valorosi ai intreprinderii prin cresterea sentimentului de apartenenta la organizatie (sentimental grijei fata de ei) si oferirea unor oportunitati de dezvoltare a cariere-crearea unui profil al specialistului.

D. Decizia

D.1. Criteriile de decizie

Sunt caracteristici ale solutiilor alternative care permit diferentierea acestora dupa masura in care ele conduc la situatia dorita.

Criteriile de decizie pot fi urmarite pe mai multe planuri precum:

strategiile de dezvoltare ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pietei de desfacere.

Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului extern direct: concurenta, clientii, furnizorii si mediul extern general: macroeconomic, social, tehnologic, politic si international.

In acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5 fabrici de productie Logan in anul 2007.

Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerintele clientilor, produsele similare existente pe piata ale concurentilor si vor tine pasul cu evolutia tehnologica.

Pentru stabilirea marimii pietei de vor fi analizate unele coordonate ale mediului macroeconomic(situatia economica generala), cota de piata atat a firmei cat si a concurentilor, cat si cererea inregistrata de firma.

Acesti factorii favorabili au constituit premisa implementarii deciziei de comercializare a modelului Logan in 35 de tari, avand consecinte pozitive precum o cifra de afaceri de 1,2 mil.euro si cresterii vanzarilor cu 70,6% fata de 2004

Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clara asupra posibilitatilor de dezvoltare a firmei cat si un profit ridicat. Astfel vor fi analizate toate alternativele si vor fi alese cele mai bune solutii in concordanta cu obiectivele generale ale organizatiei.

Conditiile preexistente necesare luarii deciziei sunt:

identificarea si cunoasterea detaliata a factorilor de mediu, capacitatile de productie proprii, posibilitatile de aprovizionare si de desfacere,nivelul cererii, etc.

sa avem in vedere urmarile deciziilor viitoare si eventualele riscuri ce ar putea sa apara pe parcursul implementarii deciziei.

Problemele posibile in timpul implementarii deciziei sunt:

schimbarea optiunilor clientilor ca urmare a aparitie pe piata a unui model de autoturism mai performant si la un pret mai avantajos decat al Daciei ;

incapacitatea unor furnizori de a-si onora contractele de livrare a unor piese ;

unele reglementari guvernamentale sau schimbarea nefavorabila a cursului valutar sau a maririi excesive a taxelor de export la automobile si la piese de schimb ;

Ca si consecinte al implementarii deciziilor enuntate anterior, in 2005, vanzarile Dacia au crescut cu 70,6% fata de anul 2004, pana la nivelul de 164.406 unitati. La aceasta crestere au contribuit atat rezultatele comerciale din Romania, cifrate la 113.276 unitati (+ 68,9% fata de 2004), cat si cele inregistrate la export, unde, cu 51.130 vehicule inmatriculate, vanzarile au crescut de 2,7 ori.
In ceea ce priveste productia, aceasta a atins nivelul record de 172.021 vehicule, din care 146.456 Logan. Impulsionata de cererea comerciala puternica pentru modelul Logan, activitatea de fabricatie a uzinei de la Mioveni a depasit practic volumul cumulat al anilor 2003 si 2004.

Persoanele implicate in stabilirea criteriilor de decizie, cat si in luarea hotararilor sunt top-managerii, managerii superiori, cat si cei de prima linie.

E. Etica

E.1.Codul etic

Codul etic prezinta o serie de principii morale pe care firma le respecta pentru a-si asigura succesul in relatiile sale cu clientii, partenerii de afaceri, statul si nu in ultimul rand cu salariatii.

Rolul codului de etica este asigurarea unui mediu concurential onest,asigurarea unui mediu inconjurator sanatos,realizarea profiturilor pe cale legala, impiedicarea discriminarii la locul de munca a angajatilor, asigurarea egalitatii de sanse angajatilor, exercitarea corecta a autoritatii de catre manageri.

Noii veniti in cadrul Automobile Dacia S.A. sunt indrumati in spiritul valorilor existente in cadrul codului etic. Cei care nu il respecta sunt sanctionati salarial in scopul corectarii comportamentului acestora.

Conditii preexistente necesare implementarii codului de etica la Dacia au fost o serie de sanctiuni din partea clientilor concretizate la inceputul anilor 1990 cu o scadere drastica a vanzarilor in favoarea marcilor de autoturisme straine(calitatea automobilelor Dacia nu satisfaceau preferintele clientilor). De asemenea in presa au aparut o serie de articole in care se facea referire la faptul ca o serie de inovatii realizate de unii ingineri si tehnicieni nu erau folosite de Automobile Dacia, dar nu li se recunosteau meritele acestora si nu erau rasplatiti pe masura eforturilor depuse.

Problemele posibile in timpul implementarii codului de etica ar putea fi faptul ca valorile etice ale unor angajati nu coincid cu cel inscrise in codul de etica impus de catre Automobile Dacia S. A..

Mediile economic si social generale nu au insusite unele valori etice, manifestandu-se un inalt grad de coruptie .

Concurentii directi, din acelasi domeniu de activitate adopta un comportament neloial. Astfel, profiturile realizate de acestia prin frauda si coruptie ar putea fi in masura sa destabilizeze activitatea Automobile Dacia S.A..

O consecinta clara a implementarii codului etic la Automobile Dacia S.A. s-a facut resimtita mai ales incepand cu anul 2005, cand a avut loc lansarea noului model Logan., care, se pare ca a capatat credibilitatea pe piata.

Un alt aspect pozitiv sunt marturiile angajatilor de la Automobile Dacia S.A, care sunt postate pe site-ul organizatiei. Acestia declara ca sunt mandrii de ceea ce fac in cadrul firmei si mai ales ca le sunt recunoscute meritele.

Persoanele implicate in insusirea si respectarea codului etic fac parte din toate nivelurile ierarhice ale organigramei:"de la director general pana la portar". Desigur, rolul cel mai important in observarea problemelor etice, elaborarea, implementarea si urmarirea respectarii codului etic ii revine departamentului de resurse umane.

E.2. Etica- Reglementari guvernamentale

Reglementarile guvernamentale reprezinta interdictii ce privesc anumite activitati, procese de productie sau utilizarea anumitor materiale. In conditiile unui mediu extern juridic in continua schimbare, orice hotarare legislativa ar putea determina conduita etica din partea firmei.

Rolul reglementarilor guvernamentale este acela de aliniere la standardele internationale, de protejare a mediului inconjurator, a mediului concurential, a mediului de afaceri, a clientilor.

Dacia a obtinut din partea Registrului Auto Roman reinnoirea certificarii care confirma ca Sistemul de Management al Calitatii adoptat de intreprindere corespunde exigentelor standardului international ISO 9001, versiunea 2000.

Reinnoirea certificarii atesta progresele importante realizate la Dacia in domeniul calitatii, atat la nivelul proceselor de management cat si la nivel operational, fie ca este vorba de fabricatie sau de service.

Conditiile preexistente: 'Recertificarea reprezinta o recunoastere a eforturilor depuse de femeile si barbatii de la Dacia pentru instalarea durabila a unor tehnici si metode de lucru mai riguroase si mai reactive la asteptarile clientilor. Consider ca este esential ca toti clientii nostri sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a oferi produse de calitate', a declarat François Fourmont, director general al Dacia.Problemele posibile care pot aparea in timpul implementarii sunt aplicarile incoerente din sistemul de reglementari legale, aplicarea selectiva si discriminatorie a legislatiei care duc la aparitia fenomenului de coruptie. Acestea pot fi: scutire de impozite, reesalonari de datorii, deturnarea fondurilor publice in interes privat.Consecinte ale implementarii reglementarilor guvernamentale. Dincolo de impactul sau la nivelul Dacia, certificarea corespunde strategiei Grupului Renault care vizeaza ca toate uzinele sale si toti furnizorii grupului sa adopte, sa mentina si sa dezvolte un Sistem de Management al Calitatii auditat cu regularitate de organisme neutre si abilitate.Certificarea ISO 14001 va conduce la crearea unei adevarate culturi a mediului la Dacia, urmarind ca imperativele ecologice sa fie in permanenta asociate celor economice si sociale.

Persoanele implicate in utilizarea reglementarilor guvernamentale sunt in principal angajatii din departamentul juridic, precum si managerii din celelalte departamente.

F. Control

F.1. Buget

Bugetul este o exprimare in termeni financiari sau numerici a cerintelor unei activitati si a rezultatelor asteptate d la acea activitate. Administrarea acestuia este considerata o functie de control.

Bugetul investitiilor ce cuprinde cheltuielile prevazute pentru instalatii, echipamente, utilaje a fost in anul 2005 de 157 milioane de Euro, iar pentru anul 2006 s-au preconizat investitii ce vor depasi nivelul de 150 milioane de euro.

Pentru 2006, Dacia prevede productia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor adauga 100.000 de colectii CKD. Capacitatea de productie a uzinei de la Mioveni va fi majorata la 235.000 unitati pe an incepand din luna septembrie 2006.

Gama Dacia va fi extinsa prin introducerea unei noi versiuni de motorizare pe benzina, de 107 CP, si a versiunii de caroserie break cu 5 si 7 locuri, care va fi disponibila pe piata romaneasca incepand din luna octombrie.

In ceea ce priveste activitatea comerciala, Dacia mizeaza pe un nivel de aproximativ 200.000 de autovehicule vandute in 2006, din care 112.000 in Romania si 88.000 la export.

-Bugetul de venituri si cheltuieli cuprinde venituri planificate de aproximativ 1 miliard de Euro pentru anul 2005 si cheltuieli de aproximativ 900 milioane de Euro.

Dacia prevede pentru 2006 un nivel al veniturilor usor superior cifrei de 1,5 miliarde de Euro, evolutia cifrei de afarceri la Automobile Dacia este prexentata in tabelul de mai jos III.10., iar evolutia rezultatului net in tabelul III.11.

Tabelul III.10

Evolutia cifrei de afaceri Automobile Dacia S.A.

An
Milioane Euro

Tabelul III.11

Evolutia rezultatului net

An
Milioane Euro

Rolul bugetelor este acela de a oferi o imagine clara de natura numerica asupra planurilor organizatiei puse la dispozitia managerilor superiori si eventualilor investitori.

De asemenea, mai au rolul de a asigura o mai buna gestionare a veniturilor de incasat si a cheltuielilor de efectuat, conditie strict necesara pentru o desfasurare eficienta a activitatii Dacia.

O conditie preexistenta implementarii bugetului ca si functie de control este elaborarea acestuia intr-o forma clara, reala, neinflationista si flexibila.

Probleme posibile in timpul implementarii bugetelor ar putea fi informatiile insuficiente asupra unor factori cu influente majore asupra elementelor bugetare.

O alta posibila problema ar putea fi cauzata de un sistem informational neperformant sau de personalul departamentului financiar care nu utilizeaza indicatorii corespunzatori.

Consecintele implementarii bugetelor sunt legate de imaginea clara din punct de vedere financiar asupra planurilor organizatiei cat si a rezultatelor obtinute.

O alta consecinta este observarea deficientelor, luarea masurilor corective adecvate si in final obtinerea rezultatelor dorite.

Persoanele implicate in elaborarea bugetelor si controlul prin intermediul acestora sunt cele din cadrul departamentului financiar.

G. Cultura organizationala - Eroii

Eroii sunt personalitati importante ale caror trasaturi de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizationale, acestia reprezentand un model pentru salariati. De regula eroii sunt persoane reale fondatorii firmei sau alte personalitati importante.

Rolul eroilor este de motivare a salariatilor si le ofera acestora un exemplu demn de urmat.

Conditiile preexistente ar putea fi lipsa de motivare a angajatilor si din aceasta cauza productivitatea fiind redusa.

Problemele posibile in timpul implementarii ar putea fi deteriorarea imaginii eroilor datorita unor scandaluri aparute in presa, sau faptul ca personajele alese ca eroi nu corespund cu valorile morale din interiorul firmei.

Consecintele implementarii ar putea fi motivarea angajatilor, transmiterea catre acestia a unor valori morale ale eroului si posibilitatea utilizarii acestora in unele campanii de promovare care sa aiba impact pozitiv si asupra clientilor.

Persoanele implicate in utilizarea instrumentului fac parte din toate nivelurile ierarhice ale organizatiei pornind de la varf pana la baza piramidei.

3.6. METODE DE IMBUNATATIRE A PERFORMANTELOR

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii lor prezente dar, si viitoare.

Manifestarea factorului munca in productie, in celelalte activitati economice si sociale, presupune nu numai existenta numerica, cantitativa a acestuia, dar si un anumit nivel de pregatire, de calificare profesionala a lui. Ca factor primar al productiei, abordarea factorului munca, cu alte cuvinte, se face atat din punct de vedere calitativ cat si cantitativ.

Din punct de vedere calitativ se refera la pregatirea profesionala in cazul factorului munca, dar si la calificarea, respectiv nivelul calificarii acestuia si la perfectionarea continua a pregatirii profesionale.

Latura cantitativa rezolva lucrurile mai simplu, prin apelul fiecarei firme la piata muncii, corespunzator necesarului de salariati calculate in functie de obiectivele stabilite si de necesitatea maximizarii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai complexe.

Modificari esentiale in caracterul si continutul muncii o produce tehnica si tehnologia moderna, perfectionarea continua a acestora in cadrul fiecarei intreprinderi. Aceasta pune accent pe lucratorii care au o temeinica pregatire profesionala, capabili sa stapaneasca mijloacele moderne de productie, care au un larg orizont de cultura. Imbunatatirea utilizarii resurselor de munca de care dispune fiecare firma, de nivelul de calificare a oamenilor si de perfectionarea continua a pregatirii profesionale este legata astazi de aplicarea stiintei si tehnicii de varf, pregatirea profesionala este un proces complex si de durata. Pregatirea profesionala a personalului si perfectionarea sa, se prezinta astfel ca premise si conditii esentiale ale productiei moderne, factori de importanta majora a sporirii eficientei intregii munci sociale. Pentru o anumita profesie aceasta, din paleta larga de profesii existente in societate, se materializeaza pentru fiecare individ in calificarea acestuia. Calificarea poate fi ca dobandirea totalitatii cunostintelor stiintifice de baza, tehnice generale si de specialitate, ca si deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii in anumite conditii economice si tehnico-organizatorice. Conceptul de calificare capata o extindere mai mare, se imbogateste, daca tinem seama si de posibilitatile, aptitudinile si aspiratiile fiecarui individ.

Pregatirea in cadrul personalului muncitor, in aceasta situatie trebuie sa se puna accent pe urmatoarele lucruri :

instruirea pe post sa se realizeze de persoane specializate sa faca acest lucru prin instructaje, se pot efectua pe orice post dorit ;

ucenicia este specifica persoanelor la inceput de cariera, acestia imbina pregatirea practica, cu cea teoretica, se utilizeaza in activitatile mestesugaresti ;

instruirea cu ajutorul unui mentor, acesta are obligatia sa ajute persoanele mai tinere pentru a intelege specificul firmei, oferind si posibilitati de promovare a calitatilor individuale ;

pregatirea in laborator subliniaza formarea unui anumit comportament si instructia emotionala ;

coachingul, studiaza performantele salariatului, a modului in care acestea se obtin, dar are in vedere si dialogul angajat-coacher in vederea rezolvarii problemelor legate de nivelul de performanta.

In situatia personalului nemuncitor, instruirea la locul de munca se realizeaza in mai multe forme, in functie de gradul de ajutare a solutionarii unor probleme importante : Aceste forme sunt:

participarea in grup la realizarea de proiecte, lucrari, studii, cu drept scop de confruntare a cursantilor cu probleme reale, nemaiauzite de ei pana atunci ;

acordarea de sarcini cu provire la unele responsabilitati, cu scopul de a ajuta angajatul sa cunoasca noi deprinderi si cunostinte profesionale ;

ajutarea noilor mamageri prin inlocuirea temporara a sefului ierarhic cu acestia ;

rotatia pe posturi, care are un rol important pentru angajat, pentru evolutia acestuia dar si pentru ai fi cat mai usor sa-si aleaga postul pe care poate obtine cele mai desavarsite performante ;

schimbarea de opinii, solutii si competente, care ajuta angajatul la obtinerea de noi informatii de la alte grupuri eterogene de munca ;

participarea ca instructor de cursuri de pregatire care permite audodeterminarea cerintelor de perfectionare ;

cunoasterea firmei dar si a problemelor cu ,care se confrunta firma prin participarea la sedinte.

Noul centru de instruire Dacia - Renault este amplasat la etajul 3 al cladirii Cutii Viteze, noul Centru de Instruire pune la dispozitia salariatilor Dacia 17 sali, toate beneficiind de dotari performante. Totodata, aceste sali vor face posibila si invatarea in sistem e - lerning. Salariatii au la dispozitie si o sala dotata cu statii grafice, in care specialistii din inginerie invata meseria de conceptie si proiectare asistata in aceasta sala poate avea loc si training-ul persoanelor fara experienta, in Anexa 5 este prezentata nevoia de training. In plus, central dispune de o sala, unde sunt primiti noii angajati si stagiarii.

Evaluarea calitatii formarii este destul de importanta avand in vedere imbunatatirea performantelor organizatiei si de aceea analizam :

evaluari ale calitatii formarii " la cald". Fiecare sesiune de instruire da posibilitatea realizarii unei evaluari "la cald" a calitatii instruirii (formularului J20000-01-001FQ01). Evaluarea este realizata de catre fiecare stagiar de formare. Aceasta evaluare masoara satisfactia stagiului. Formularele sunt puse la dispozitie de catre servicii organizatoare de instruire, sunt centralizate si analizate de catre Departamentul Instruire. Analiza rezultatelor strategice si a verbatimentelor, ce se realizeaza conform regulilor de calcul utilizate in aplicatia informatica "UTILEVALUARE LA CALD", permite masurarea calitatii actiunilor de instruire si punerea in practica de actiuni corective, in situatia in care rezultatele sunt nesatisfacatoare.

Evaluarea calitatii actiunilor de instruire la "cald" se realizeaza in baza unui formular "standard" pentru actiuni de formare cu durata mai mare de 4 ore. Actiunile de evaluare precum si rezultatele inregistrate fac obiectul urmaririi si raportarii lunare prin indicatori specifici in Tabloul de bord DRU - Departament de Formare.

evaluari ale calitatii formarii "la rece". Evaluarea calitatii actiunilor de instruire la "rece" se realizeaza de catre stagiari si ierarhia N+1, dupa minim 3 luni de la incheierea instruirii. Evaluarea se realizeaza in baza unui formular standard (J20000-01-001FQ02), conceput de catre Departamentul de Formare, in functie de obiectivele actiunii de formare.

Evaluarile "la rece" sunt realizate impreuna cu CDRH / GRH, pentru actiuni de formare sensibile ori strategice, identificate de catre Departamentul Formare in colaborare cu DRU si meseriile. Structura chestionarului de evaluare cuprinde o parte standard si una personalizata pentru fiecare program de instruire in coerenta cu obiectivele acestuia. Formularele de evaluare cunt puse la dispozitie de catre servicii organizatoare de instruire, sunt centralizate si analizate de catre Departamentul Formare. Analiza rezultatelor strategice si a verbatimentelor, permite masurarea calitatii de formare si punerea in practica de actiuni corective, in situatia in care rezultatele sunt nesatisfacatoare.

Persoanele specializate care se ocupa de persoanele nou venite in organizatie sunt bine pregatite, gata oricand sa ajute la formarea si perfectionarea noilor angajati, caldura si daruinta lor, sunt foarte importante pentru a duce cu success pana la final modul de pregatire necesar.

Metode de analiza a nevoilor de perfectionare

specificatiile fisei postului : aceasta ne arata care sunt cunostintele, optitudinilor, atitudinile, competentele si standardele de performanta pe care angajatul trebuie sa le demonstreze in indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor postului, un exemplar al fisei postului este prezentat in Anexa 6.

analiza posturilor - analiza in detaliu a continutului muncii ce este efectuata pe posturile in cauza-arata care sunt problemele cu care se confrunta cei ce detin respectivele posturi, sau care sunt departamentele in care nivelul de competenta nu este la nivelul standardului cerut ;

monitorizarea performantelor - in inreprindere exista modalitati de examinare a performantei angajatilor - prin fisa scorului echilibrat sau alte metode de management al performantei ; metodele se bazeaza pe realizarea unui contract de invatare sau a unui plan de dezvoltare personala pentru fiecare angajat, problemele de instruire fiind consecinta acestei politici de dezvoltare continua, care se porneste de la stabilirea necesitatilor individuale de invatare ;

planul strategic al firmei si studiile despre instruire si invatare realizate in companie de-a lungul activitatii. Se coreleaza si cu rezultatul evaluarilor individuale si cu cele obtinute la nivel de department.

CONCLUZII

Una dintre cele mai complexe industrii din lume este industria de automobile, angajatul are o insemnata valoare adaugata pe angajat, responsabila pentru livrari anuale de bunuri durabile de circa 17%, parte din sectorul secundar al unei economii.

Cu o traditie ale carei inceputuri sunt marcate de anul 1966, Automobile Dacia S.A. este cel mai cunoscut producator de autoturisme din Romania, avand un efectiv ce depaseste 10 000 de angajati.

Subliniem faptul ca industria de automobile este foarte importanta in ceea ce priveste progresul vietii sociale si economice si numarul aproximativ mare de persoane care contribuie direct sau indirect, in acest sistem, este necesar de aflat ca, mai mult ca oricand, dupa 2000 dar si in etapa actuala, acest domeniu este marcat de mari transformari tehnico-tehnologice si organizatorice.

La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. Cu ajutorul Renault, Dacia a devenit o marca accesibila pe plan international, recunoscuta prin modernitatea si accesibilitatea produselor sale.

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si cateva obiective principale cum ar fi, sa-si conserve si sa-si consolideze pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania sa se impuna pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii ani.

In ultimii ani industria de automobile este caracterizata de o efervescenta generala pe de-o parte si de infuzia de capital strain atras de forta de munca ieftina, bine calificata, costurile modice, experienta romanilor pe de alta parte. Ca urmare a infiziei de capital strain a luat nastere regiunea economica a judetului Arges, printre alte cateva. Din tara noastra.

Politica de formare a uzinei Dacia - Renault se inscrie intr-o strategie coerenta cu obiectivele de calitate ale intreprinderii. Ea are drept scop sa sigure corelarea intre exigentele cerute si nevoile viitoare. Organizarea structurala pe planul trienal si pe buget permite elaborarea si animarea planului de instruire al firmei.

Criza financiara mondiala a decimat in 2008 vanyarile producatorilor auto, iar inasprirea conditiilor de creditare a ingreunat finalitatea operatiunilor zilnice ale acestora, determinand pe multi sa inchida fabrici sau sa faca disponibilizari.

In prima parte a lucrarii s-a urmarit ca obiectiv central identificarea continutului activitatii de pregatire profesionala din punct de vedere calitativ dar si cantitativ, punand accent pe particularitatile formarii profesionale, etapele pregatirii dar si pe tipurile, metodele si formele de pregatire profesionala. Formarea este necesara atat pentru angajatii noi cat si pentru salariatii existenti in firma cu ajutorul pregatirii continue drept principala modalitate prin care poate asigura pregatirea adecvata a personalului in vederea surmonarii decalajelor impuse de noii angajati, toate acestea datorandu-se ritmului alert al schimbarilor de ordin etnic, social, economic, aparitia de noi metode, tehnici, procedee de lucru a noi produse si a noi piete, modificari ce intervin in structura organizatiilor si transformarilor relatiilor sociale.

In cel de-am doilea capitol al lucrarii sunt prezentate in detaliu metodele si tehnicile de instruire a personalului unei intreprinderi. Instruirea profesionala pune accent in special pe un proces de invatare cunoscut ca un proces complex care consta in dobandirea unor noi modalitati de comportament adecvat la situatii noi, face referire in special la modul cum angajatii sunt pregatiti pentru a desfasura o activitate atat in interiorul, cat si in exteriorul unei intreprinderi.

Capitolul III dezvolta cateva aspecte din cadrul uzinei Dacia - Renault, punandu-se accent in principal pe instruirea personalului din cadrul acesteia. Acest capitol debuteaza cu un scurt istoric in care este prezentata intreprinderea de la infiintare pana in present.O detaliere a configuratiei actuale a sectorului industriei din tara noastra face parte din acest capitol. Prima parte a mileniului III a remarcat cel mai dinamic moment a producatorilor de automobile, acest lucru fiind posibil datirita modificarilor, subliniind o dinamica si o diversitate fara precedent. Ultima parte a capitolului este adresata instruirii profesionale a uzinei Dacia - Renault, modele de pregatire in interiorul organizatiei dar si in afara acesteia.

Dupa cum putem observa, in ceea ce priveste instruirea personalului uzinei Dacia - Renault putem spune ca se poate alinia la tendintele tehnico-tehnologice de cea mai buna calitate si poate concura cu desavarsire multe marci de automobile.

BIBLIOGRAFIE

Avram, A.,Managementul resurselor umane, EdituraUniversitara, Bucuresti, 2005;

Bergero, P., La Gestion Dynomique. Concept ét application 3 edition, Grëtan Marin Editeur, Quibec, 2001;

Chisu, V.A., manualul specialistului in resurse umane, Casa de editura IRECSON, Bucuresti, 2001;

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999;

Giscard, P.H., La formation et le perfectionnement du personel ï encadrement, Presses Universitaires de France, Paris, 1995;

Harris, D.M. Desimone R.L., Resource Development, The Dryden Press, USA, 1994;

Manolescu, A., Ressources humaines. Deployer la strategie, Edition Liaisons, Paris, 2000;

Mathis, R., Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2006;

Negulescu, M.C., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008;

Nicolesco, O., Verbocu, I., Editura Economica, Bucuresti, 1996;

Rosca, C., Pandelica, I., Strategii si politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002;

Rosca, C., si colab., managementul resurselor umane, Editura Universaria, Craiova, 2004;

Rosca, C., Tabachiu, A., coord., Dictionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997;

Russsu, C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993;

Russu, C., si colab., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004;

Sekiou, L., et allie, Gestion des resources, Casa de Editura Irecson, Bucuresti 2002