Important în negociere este tendinţa partenerilor de a-şi raţionaliza deciziile lor, pentru a-şi învinge sentimentele care îi condamnă pentru decizia luată. Proiecţia - atribuirea unei motivaţii sau idei proprii altei persoane - se aplică cu predilecţie trăsăturilor negative ale personalităţii. Deplasarea - o persoană îşi revarsă nemulţumirea pe o altă persoană, care nu reprezintă cauza nemulţumirii sale - funcţionează ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discuţie şi alte elemente ce pot influenţa direct sau indirect procesul negocierii:
. Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul său într-o anumită situaţie;
. Statutul şi rolul social.
John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmă referindu-se la spectrul negocierii că \"oamenii nu trebuie niciodată să negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu trebuie să le fie frică să negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea şi talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii.
Succesul unui negociator în faţa acestui spectru depinde de modul în care el reuşeşte evitarea oricăror fenomene de inhibare şi folosirea din plin a propriilor resurse. Experienţa a demonstrat că nu există doi negociatori identici în ceea ce priveşte stilul de negociere. Fiecare negociator este unic în felul său, atât prin stilul de abordare a procesului, cât şi prin dispoziţia psihofiziologică a momentului. (Putem exemplifica această diferenţiere cu două stiluri opuse, şi anume stilul rigid şi cel conciliant).
Cercetări recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie p
asul cel mai important al procesului de negociere. Această personalizare implică două etape importante:
. Stabilirea propriului stil;
. Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivă din utilizarea stilului respectiv.
În sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o determinare reală a stilului, este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite:
. Dorinţa de a reputa succese;
. Necesitatea de a convieţui; are la bază dorinţa oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor;
. Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativă sau poate fi exercitată în sectoare limitate, se apelează la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi utilizare a acesteia prin manifestările terţilor.
Personalizarea stilului constituie o etapă decisivă în procesul de negociere, fiind practic etapa care determină toate succesele şi insuccesele negocierilor.
Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens este mult mai bine ca într-o negociere să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înţeleagă). De asemenea sunt deosebit de utile informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri anterioare. În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus \"mesele rotunde\" - în care numărul ideilor emise creşte atunci când discuţia este în contradictoriu, de aceea se mai numeşte \"furtuna creierelor\", fiind uzitată în faza de pregătire a negocierilor de anvergură - şi \"conferinţele\" - cu participanţi ce nu sunt experţi în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării.
Ca principiu, negocierilor dau câştig celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere.
Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta procesului de pregătire a viitoarei negocieri. Aceasta va include în mod obligatoriu:
. Schema simplă dar concisă;
. Scopul propus şi modul de acţiune;
. Supoziţiile fiecăruia asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune.
Elaborarea planului are trei mari avantaje:
. Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la strategia originară şi să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative;
. Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat;
. Sinteza problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare.
Pregătirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:
. Posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;
. Stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată pendula;
. Analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;
. Posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe;
. Anticiparea modului şi atmosferei de negociere;
. Obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înaintea cât şi în timpul negocierilor;
. Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
. Stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.
Este bine ca la încheierea procesului de negociere să ne punem câteva întrebări:
. Care dintre prezumţiile făcute s-au dovedit adevărate în timpul negocierilor şi care nu?
. Ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei şi ce a fost greşit?
. Tactica aleasă a funcţionat sau, dacă nu, care ar fi fost mai adecvată?
În cazul negocierilor între organizaţii vom descoperi două categorii de motivaţii:
a) cele ale organizaţiei;
b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintă organizaţia respectivă.
În foarte puţine situaţii motivele individuale se identifică total sau parţial cu motivele organizaţiei pe care o reprezintă negociatorul. Un efect al identificării motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaţie ideală, un model social perfect.
Sentimentul că negociezi în nume propriu, pentru o cauză de al cărei efect nu beneficiezi, conferă procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat şi de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseşte în relaţia cu partenerul său. Dintre aceste tehnici menţionăm:
. negociatorul acţionează în favoarea partenerului său;
. negociatorul îl determină pe partener să acţioneze în fav oarea propriilor sale motive;
. negociatorul acţionează pentru satisfacerea motivelor sale, dar şi ale partenerului;
. negociatorul acţionează împotriva propriilor sale motive;
. negociatorul acţionează împotriva motivelor partenerului său;
. negociatorul acţionează atât împotriva motivelor sale cât şi ale partenerului său.
Poziţii subiective va avea negociatorul şi faţă de rezultatele negocierilor. De regulă, acesta va fi tentat să creadă că rezultatele obţinute de el reprezintă maximum obtenabil în unitatea de timp în care s-a desfăşurat procesul de negociere. Opinia să subiectivă, caracterul ei subiectiv fiind conferit atât de faptul că negociatorul, judecându-se pe sine, implică sentimente şi emoţii proprii care prin definiţie distorsionează adevărul obiectiv, cât şi de faptul că concluzia să se bazează pe informaţiile pe care le-a deţinut înaintea şi pe parcursul negocierilor.
Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte în comun cu rezolvarea de probleme, amândouă implicând o încercare de a face faţă discontinuităţile şi de a diminua dificultăţile, pentru ca progresul să poată avea loc. În sens psihologic, atât rezolvarea conflictelor, cât şi rezolvarea problemelor ţin de






VARIANTE DE NEGOCIERE


încercarea de a face faţă incongruenţei, nepotrivirilor dintre ceea ce este şi ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenţă invadează activitatea umană şi este esenţială funcţionării umane, motivându-ne să încercăm să atingem noi obiective. Bruner susţine că tocmai gradul de incongruenţă înglobat în sarcini este cel care determină limita superioară până la care vom fi motivaţi să le stăpânim - să învăţăm activ. Mc Vicker Hunt se referă la rolul acesteia în motivaţia intrinsecă, adică la proprietăţile motivaţionale ale sarcinilor.
Luarea deciziilor în situaţii conflictuale este şi mai mult complicată de nenumărate variabile exterioare. Hilgard şi Atkinson subliniază că astfel de decizii iau în considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecăruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilităţi. Răspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis şi Mann identifică următoarele 4 posibilităţi:
. evitarea defensivă
. ezitarea defensivă
. schimbarea neconflictuală
. aderarea neconflictuală.
Când decidem ce e de făcut în faţa unei situaţii conflictuale trebuie să cântărim riscurile implicate. Sturner arată că oamenii diferă prin modul în care tratează riscurile, în privinţa volumului analizei şi acţiunii la care se angajează. El a clasificat astfel de comportamente după cum urmează:
. comportament de ascundere, atât analiza cât şi acţiunea sunt la un nivel scăzut
. comportament de evitare - analiza superioară, dar acţiune slabă
. comportament impulsiv - acţiune bogată, analiza de nivel scăzut
. comportament de risc calculat - analiză şi acţiune de nivel ridicat.
Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voinţa partenerilor de negociere de a-şi modifica atitudinile şi opiniile. Voinţa schimbării atitudinilor depinde de o întreagă varietate de factori:
. deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcţii, orice apel persuasiv trebuie îndreptat către ţinta corespunzătoare, în plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil şi cele mai intransigente.
. Limita până la care oamenii se simt în siguranţă dacă au atitudini diferite de ale restului grupului.
Nelson-Jones accentuează cât de important este să asculţi ceea ce spune celălalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea părea, deoarece, în discuţiile cu încărcătură emoţională, oamenii ascund adevăratele sensuri într-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniază importanţa urmăririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a răspunde celorlalţi cu empatie este importantă în negociere, deoarece orice nepotrivire în comunicare poate exacerba neînţelegerile. Adevărata înţelegere poate fi atinsă atunci când fiecare participant răspunde celuilalt în termenii cadrului de referinţă intern al aceluia - ceea ce înseamnă că ei îşi recunosc reciproc punctele de vedere.
A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - să separi sentimentele interpersonale de problemele puse în joc. Este nevoie de efortul conştient de a face distincţia între sentimentele noastre faţă de persoanele implicate, şi sentimentele faţă de problemele în discuţie. Dacă reuşim, negocierea devine mai simplă.
Gândirea divergentă joacă un rol important în rezolvarea creativă a conflictelor, deoarece, pe lângă faptul că ne ajută să apreciem punctele de vedere ale celorlalţi, ne facilitează generarea de soluţii care în primul moment nu par rezonabile.