Introducere

In zilele noastre, organizatiile acorda o tot mai mare atentie planificarii si administrarii carierei. Acest lucru se datoreaza partial faptului ca rapiditatea schimbarii economice face ca actualele cariere sa fie mai putin clar definite si previzibile decat erau ele in trecut. Dinamica profesiunilor si implicit a carierelor este marcata de schimbari accelerate, personalul muncitor fiind pus in situatia sa le faca fata cu o competenta si rapiditate de adaptare intr-un ritm accelerat. In acest context, realizarile pe plan teoretic si practic din domeniul psihologiei joaca un rol central in intelegerea si administrarea carierelor. Acest capitol urmareste sa clarifice unele concepte legate de cariera profesionala, sa ne ajute sa inteleagem abordarile teoretice si practice din domeniul carierei profesionale si sa aplicam unele concepte cheie proprii managementului carierei personale precum si carierelor altora.

4.1 Definirea carierei profesionale

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale carierei profesionale. Un acord complet inca nu exista. Putem considera o cariera profesionala ca fiind o: succesiune de pozitii, roluri, activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Cooper & Robertson, 1998). Aici trebuie lamurite mai multe chestiuni: g2b18bj
• Notiunea de succesiune inseamna mai mult decat o slujba. In loc de a privi ca un caz izolat postul de munca ocupat de o persoana, suntem interesati mai mult de modul in care postul respectiv sau mai precis profesia este legata de trecutul si viitorul persoanei respective.
• Experientele cu care s-a confruntat o persoana in cariera sa poate fi privita atat din punct de vedere subiectiv cat si obiectiv. De exemplu, perceptia succesului profesional a unei persoane in cariera sa, poate fi atat de natura subiectiva, cat si obiectiva, daca aceasta evalueaza succesul prin statutul castigat sau prin salariul obtinut. O persoana poate considera numirea in postul de director general ca pe un succes, in timp ce alta, ca pe o dezamagire. Unii oameni pot sa fie mai preocupati de cit de eficient pot impaca slujba cu viata personala, dacat de o avansare in post.
• Carierele nu se limiteaza doar la ocupatii profesionale si manageriale, nici la avansari pe cai ''conventionale'' in cariera si care au in vedere vechimea pe acelasi post sau in organizatie.
• Termenul de angajare inseamna ca activitati precum pregatirea, educatia si munca voluntara, la fel si somajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane. Obtinerea unei slujbe presupune acceptarea implicarii intr-o activitate de angajare (o angajare liber consimtita) si contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie sa plece orice persoana care doreste sa obtina o slujba.

Abordarea psihologica de management al carierei profesionale este divizata in: (a) alegerea carierei si (b) evolutia carierei. Primul aspect are in vedere natura si procesul de orientare si alegere a profesiei de catere tineri, in timp ce al doilea aspect Presupune schimbarile si ajustarile ulterioare implicate in viata profesionala a unui individ. Desigur, distinctia dintre alegerea si evolutia carierei este intr-un fel artificiala. Adesea optiunile facute la varste fragede se modifica sau restructureaza la varsta adulta, devin frecvent invechite si trebuie sa fie ajustate in functie de evolutia lumii profesiunilor. De asemena, alegerile carierei profesionale insesi reflecta deseori schimbarile si ajustarile produse de insasi persoana respectiva. Rezulta cu claritate ca optiunea pentru o anumita cariera nu se poate confunda cu alegerea unei profesii sau a unui loc de munca. Un alt concept important este acela de "management al carierei". Acesta se refera la tentativele de a influenta natura propriei cariere sau a carierei altei persoane. Deja am observat ca in zilele noastre exista o trebuinta de dezvoltare a oamenilor, de a avea un rol activ in administrarea propriilor cariere profesionale. Din ce in ce mai multe organizatii se angajeaza in prezent tot mai mult in administrarea carierelor propriilor angajati.

4.2 Tendinte actuale in managementul carierei

Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii, au implicatii majore si asupra carierelor profesionale. Iata cateva din particularitatile pietei muncii contemporane si care influenteaza implicit si managementul carierelor profesionale:
• o incarcare mare a activitatii de munca, atit in ceea ce priveste orele lucrate pe saptamina cat si solicitarea cotidiana a posturilor de munca;
• schimbari organizationale, in special prin eliminarea unor straturi manageriale, destratificarea si descentralizarea, rstructurari/disponibilizari de angajat;
• competitie mai mare datorita globalizarii, ceea ce inseamna ca organizatiile din tarile dezvoltate se implica tot mai mult in controlul costurilor si al utilizarii maxime a fortei de munca (deprinderi, idei etc.);
• o activitate de munca bazata mai mult pe echipa, unde indivizii cu specializari diferite sunt pusi sa lucreze impreuna la un anumit proiect, avand scopuri precise si pentru o perioada scurta de timp (ex. dezvoltarea unui nou produs);
• mai multe contracte pe termen scurt, unde durata angajarii unei persoane este specificata inca de la inceput. Reinoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezinta o exceptie si nu o obligatie a organizatiei;
• schimbari mai frecvente ale deprinderilor de munca solicitate fortei de munca, aceasta din cauza unor cerinte in continua schimbare pretinse de progresul tehnologic;
• mai multe slujbe cu program redus. Majoritatea slujbelor cu program redus sunt ocupate de femei si multi muncitori sunt antrenati in activitati la doua sau trei companii;
• forta de munca este intr-o continua schimbare. Rata de natalitate relativ scazuta si longevitatea in crestere, inseamna ca varsta medie a oamenilor care lucreaza sau sunt disponibili ca forta de munca, este intr-o crestere rapida in majoritate tarilor vestice. Imigrantii si alti factori de natura sociala, evidentiaza marea diversificare in ceea ce priveste componenta etnica, valorile culturale si sexul angajatilor;
• un numar crescut de autoangajari si angajari in organizatiile mici. Se poate spune in mod cinic ca o organizatie mica este una mai mare dupa disponibilizari, dar in realitate majoritatea organizatiilor mici nu au fost niciodata mari. Aproximativ jumatate din oamenii care lucreaza in U.K. sunt fie autoangajati sau lucreaza in organizatii cu mai putin de 20 de angajati;
• munca la domiciliu. Progresul in tehnologia comunicatiilor si reducerile de cheltuieli de catre angajatori inseamna ca mai multi oameni, in prezent in jur de 3-5 % din cei ce lucreaza, fie lucreaza la domiciliu ori si-au facut un sediu acasa;
• o mai mare presiune exercitata pe schemele ocupationale si pe cele de pensie, datorita populatiei in varsta si o mai mare mobilitate intre ocupatii si organizatii.

Este destul de clar ca schimbarile de pe piata de munca duc la modificari semnificative in natura slujbelor si carierelor. Carierele sunt diferite de ceea ce erau si de asemenea mult mai dificil de coordonat. Figura 4.1 incearca sa ilustreaze acest lucru. In aceste diferente sunt incluse:
• o trebuinta mai mare a indivizilor de a privi in perspectiva si de a se asigura ca trebuie sa-si perfectioneaza continuu deprinderile si cunostintele pentru a-si pastra slujbele. O consecinta a acestui fapt este necesitatea de a vedea procesul de invatare ca unul ce dureaza toata viata si care nu este limitat la copilarie si tinerete;
• organizatiile trebuie, de asemenea, sa priveasca in perspectiva pentru a-si dezvolta deprinderile si cunostintele necesare pentru supravietuire .
• promovari mai rare in interiorul organizatiilor si (datorita destratificarii), o crestere mai mare a statutului si responsabilitatilor cand au loc promovari .

Schimbari in: Conduc la: Schimbari in cariera si managementul acesteia

Figura 4.1. Schimbarea contextului carierei

• ramane mai putin timp (si adesea energie) pentru o persoana ca sa-si ia in considerare (sa analizeze pertinent) viitorul. Acest lucru, ironic, deoarece dupa cum s-a vazut deja, nevoia de a face acest lucru este in continua crestere;
• trebuinta mai mare ca indivizii sa faca un efort pentru a construi si mentine relatiile profesionale;
• o trebuinta mai mare pentru cei mai in varsta cat si pentru cei mai tineri de a genera idei noi si de a tine pasul cu schimbarea;
• o trebuinta mai mare pentru calitati de conducere, autoadministrare si administrarea de afaceri mici;
• o nevoie mai mare ca indivizii sa fie in stare sa se descurce in conditii de nesiguranta; .
• o nevoie mai mare ca indivizii sa fie flexibili in munca pentru care sunt pregatiti si fata de oamenii cu care lucreaza, realizand totul in mod constructiv;
• o nevoie mai mare pentru administrarea efectiva a finantelor personale.

Ramane inca tentant sa se priveasca carierele in sensul restrins al avansarilor previzibile spre slujbe cu un statut mai inalt, de obicei in cadrul unei singure organizatii. Kanter ( 1989 ) a numit aceasta stare “cariera birocratica“ si intr-adevar multi oameni vad cariera in acest sens restrans. Ca urmare, exista tendinta de a crede ca notiunea de cariera ar fi depasita. Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse si mai dificil de administrat, dar acest fapt face mai importanta luarea in considerare a diferitelor experiente prin care poate trece o persoana. Asa cum sustin numerosi cercetatori ai carierei profesionale, indiferent de ce ar afirma unii teoreticieni despre viitorul carierelor, barbatii si femeile ca individualitati raman interesati foarte mult de acea dezvoltare personala prin experienta castigata de-a lungul vietii. Oamenii sunt preocupati de dezvoltarea calitatilor lor, de competenta proprie, de rolurile viitoare si de oportunitatiile de auto-determinare.

Carierele sunt tot mai mult privite ca o succesiune de episoade de viata de scurta durata, dacat o lunga acumulare sistematica de experienta. Hall si Mirvis (1995) au expus acest lucru foarte bine:
Si carierele devin mai complexe. Am putea sustine ca ceea ce vedem acum, in loc de un grup de faze ale carierei ce se intind de-a lungul intregii vieti, este o serie de mai multe cicluri scurte de invatare ce se intind de-a lungul vietii ca angajat al unei persoane. Ca urmare, carierele oamenilor vor deveni tot mai mult o succesiune de mini-stagii, sau cicluri scurte de invatare, de explorare -; incercare -;stapanire -; iesire, pe parcursul intrarii si iesirii din diferite arii de productie, tehnologie, functii, organizatii si alte medii de lucru . Astfel, jumatate din faza unei cariere ar fi condusa de jumatatea campului de competenta al acelei cariere.

4.3 Contractul psihologic

Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea reactiei oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat aceasta problema se numara Argyris (1960).

Robinson si Rousseau, (1994) definesc contractul psihologic ca fiind:
Convingerea unui individ in ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb reciproc intre acea persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost facuta si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti.

Astfel, in contextul carierelor, contractul psihologic reprezinta intelegerile neformale si nescrise dintre angajator si angajati. Din punctul de vedere al angajatilor, contractul psihologic este intelegerea pe care ei cred ca o au cu angajatorul in legatura cu ce contributie vor aduce ei angajatorului prin munca prestata si la ce pot ei astfel sa se astepte in schimbul serviciului oferit . Acest fapt conteaza pentru un motiv foarte simplu. In ultima parte a secolului XX si in special de pe la mijlocul anilor 1980,tendintele manifestate in spatiul social si economic au schimbat imaginea carierelor si dupa parerea multora, intr-un sens rau. Intelegerea pe care multi angajati au crezut ca o au cu angajatorul lor s-a dovedit a valora foarte putin. Asa cum Herriot si Pemberton (1995) afirma in carte lor intitulata “New Deals“, patronii au pus in miscare o revolutie legata de relatiile de lucru cum nu s-a mai imaginat, deoarece au distrus vechiul contract psihologic si nu au reusit sa negocieze unul nou.

Care a fost vechiul contract psihologic si ce a fost incalcat vom afla din relatarile lui Herriot si Pemberton (1955) care au facut o foarte clara distinctie intre un contract relational si unul tranzactional. Primul se refera la o relatie pe termen lung bazata pe incredere si respect reciproc. Angajatii ofereau loialitate, comformitate fata de cerinte, angajament fata de scopurile angajatorilor si incredere ca angajatorul nu va abuza de buna lor credinta. In schimb, organizatia se presupunea ca ofera siguranta locului de munca, posibilitati de promovare, pregatire si dezoltare cat si putina flexibilitate in legatura cu cererile facute de angajati, daca acestia se aflau intr-o situatie dificila. Dar, competitia globalizarii, noua tehnologie, reducerile de personal si destratificarea etc. au dus la sfirsitul acestei stari. Multi angajatori nu mai respecta partea lor din intelegere, iar noua intelegere este mai degraba impusa dacat realizata in urma unui acord si este mai degraba tranzactionala dacat relationala. In loc ca patronii sa se bazeze pe o relatie pe termen lung, ei privesc procesul angajarii mai degraba ca un schimb economic pe termen scurt. Angajatul ofera mai multe ore de lucru, calitati mai variate, toleranta la schimbare si ambiguitate cat si bunavointa de a accepta o responsabilitate mai mare. In schimb, angajatorul ofera -; unora, un salariu mare, recompense pentru performante si simplu -; o slujba.

Dupa Herriot si Pemberton (1995), multi angajati au raspuns - dupa cum era si de asteptat -; negativ la aceste schimbari. Acesta ar fi in special cazul managerilor, dintre care multi se identifica mai degraba cu organizatia decat cu profesia. Simtul lor de identitate si competenta este prin urmare amenintat cand organizatia bate in retragere, cand este vorba despre intelegere. Reactiile variaza, ele includ jigniri, dezamagire, furie, comformism superficial, frica, anxietate si probabil multe alte comportamente negative. Noua orientare manifestata in ce priveste contractul psihologic rezulta din schimbari directionate in special spre scaderea costurilor in vederea unei competivitatii mai mari. Herriot si Pemberton (1995) descriu reactiile tipice fata de violarea contractului psihologic, ca reactii de scapare, de protectie sau de razbunare sau altfel spus -; sa pleci, sa stai si sa iti tii capul la adapost sau sa stai si sa te razbuni.

Este clar ca in prezent, multi angajati simt ca acest contract psihologic a fost violat de catre angajator. De exemplu, Robinson si Rousseau (1994) au ajuns la concluzia ca 70 din cei 128 de administratori, intervievati cu ocazia unei investigatii, credeau ca angajatorii le-au violat contractul psihologic, adica ceea ce credeau ca li s-a promis in primii doi ani de angajare. Violarile au avut in vedere in primul rind pregatirea si dezvoltarea, salariul, beneficiile si oportunitatile de promovare. Totusi, cand angajatii au simtit ca angajatorul a violat contractul psihologic, ei nu au fost inclinati sa aiba un simt mai mic al obligatiei si al angajamentului, fata de organizatia care i-a angajat.

Frecventa aparenta cu care contractele psihologice sunt violate i-a determinat pe psihologi sa incerce sa clarifice ceea ce va fi numit "procesul violarii" Figura 4.2). Violarea contractului nu duce neaparat la reducerea loialitatii si obligatiei pe care angajatul o simte. Daca impresia care ramane este ca violarea nu este nici din vina angajatului, nici intentionata, atunci impactul asupra loialitatii angajatului este posibil sa fie mic, mai ales daca efectele violarii sunt sterse rapid. Dar exista si loc pentru interpretari personale in acest proces. De exemplu, o persoana care are incredere in angajatorul sau de la inceput, are mai putine sanse sa observe violarea decat o persoana care nu are incredere in angajator.

Figura 4.2. O schema explicativa a procesului de violare a contractului psihologic (Rousseau, 1995, p118)

Contractul psihologic este probabil in pericol de a fi suprautilizat ca motiv de conflict intre angajat si angajator. El are anumite limite (Arnold, 1996):

• daca contractul psihologic exista doar in mintea unui angajat, nu exista nici un tip de contract. Nu exista nici un fel de intelegere, scrisa sau nescrisa, cu nici o alta parte.
• o organizatie nu este o persoana si deci nu poate fi parte a unui contract psihologic. Organizatiile sunt formate din mai multi indivizi diferiti si grupuri, fiecare angajat poate sa manifeste diferite asteptari in legatura cu drepturile si obligatiile sale cu privire la indivizi (ex. maistrii) si grupuri (departamente) din care fac parte.
• violarea contractului psihologic are o implicatie clara a unei promisiuni incalcate. Aceasta este mai mult incarcata afectiv decat notiunea de asteptari nesatisfacute, cu un caracter putin mai neutru si mai complicata decat ar fi simpla intrebare legata de ideea cat de placuta a fost experienta unei persoane in cadrul unei organizatii. Inca nu este clar daca contractul psihologic explica comportamentul oamenilor la serviciu mai bine decat conceptele mai simple si mai neutre.

4.4 Alegerea carierei

Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele:
1. intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor;
2. cunoastere a cerintelor si conditiilor de succes, avantajeleor si dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca;
3. apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua de motive amintite;

F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocupa de sprijinirea oamenilor sa realizeze corect o insertie profesionala. In continuare vom examina incercarile psihologilor de a solutiona problema alegerii carierei.

Teoria lui Holland
John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la alegerea carierei. El a gindit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate vocationala. De asemenea, a considerat ca poate sa vada originile acestor tipuri in teoria traditionala a personalitatii. De-a lungul anilor 1960, el si-a dezvoltat conceptele si posibiliatile de masurare a lor. Prin munca ulterioara a cautat sa le valideze si sa testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele sase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt :

1. tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place si sunt buni la activitati care implica putere fizica sau coordonare. Nu sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.
2. tipul investigativ. Este interesat de concepte si logica. Persoanelor respective le place si tind sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiintele fizice.
3. tipul artistic. Tinde sa isi foloseasca mai mult imaginatia. Persoanelor in cauza le place sa isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.
4. tipul social Este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor, de prietenie . Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.
5. tipul intreprinzator. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decat pentru a-i ajuta. Le place mai mult actiunea si nu gandirea.
6. tipul conventional. Adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fara prea multa imaginatie.

Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate (Figura 4.3). Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate, dar bineinteles ca fiecare persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.

Figura 4.3. Tipurile de personalitate vocationale

De fapt, Holland sugereaza ca oamenii sunt descrisi dupa trei tipuri care se aseamana cel mai mult, in ordinea descrescatoare a similaritatii. De exemplu, pentru o persoana I.S.E., tipul Investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie, apoi urmand tipul Social si cel Intreprinzator. Holland afirma ca ocupatiile pot fi descrise dupa cele sase tipuri. El a sustinut ca orice mediu isi exercita forta prin tipurile de oameni existenti in interiorul sau. Deci, ocupatiile pot fi descrise relativ la oamenii din mediul respectiv. In S.U.A., clasificarea lui Holland legata de ocupatii a fost larg folosita, cum ar fi, de exemplu, in Dictionarul de titluri ocupationale.

Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflecta o traditie bine stabilita in psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul sau de munca, presupunand ca atit individul cat si meseria aleasa sunt stabili in timp. Cercetarile asupra subiectulu de fata au fost revazute de Spokane (1985) si Tranberg si colaboratorii sai (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii:

• tipurile vocationale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare buna a dimensiunilor de baza ale personalitatii identificate in psihologia generala, dupa cum si trebuiau sa fie. Potrivirea nu este insa perfecta (Tokar si Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, desi nu sunt o reprezentare perfecta a similaritatilor relative ale tipurilor, sunt in orice caz o reprezentare buna (Tracey si Rounds, 1993 );
• exista cateva dovezi ca congruenta este corelata cu satisfactia si succesul, dar aceasta este surprinzator de slaba. Chiar si cand corelatia poate fi observata, nu putem fi siguri ca aceasta congruenta duce la satisfactie si succes;
• folosirea celor trei tipuri in stabilirea personalitatii unei persoane poate sa nu fie neaparat necesara . Pot sa fie de ajuns unul sau doua tipuri de personalitate care sa caracterizeze persoana respectiva;
• unele cercetari au examinat congruenta dintre o persoana si alegerea carierei pe care o urmeaza, mai degraba decat persoana si cariera sa actuala sau mediul aducational. O alegere nu este un mediu si deci nu este o baza pentru a evalua congruenta;
• multe cercetari s-au bazat in intregime pe masuratori creion-hirtie decat pe cele de comportament. Astfel, oamenii adeseori completeaza un chestionar legat de evidentierea unor dimensiuni de personalitate, altul referitor la preferintele ocupationale sau cele educationale si despre satisfactiile lor. Rezultate comportamentale precum absentele de la slujba, rata promovarii si performanta obtinuta ar trebui masurate mai des ele fiind necesar sa fie luate in calcul.

Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalitatii este putin neobisnuita. El a dezvoltat chestionarul Auto-Cautarea Directionata (ACD), (Holland, 1985), care solicita raspunsuri in legatura cu activitatile preferate, reactiile la denumirile unor ocupatii, calitati, competente si chiar visarea cu ochii deschisi. Oamneii pot sa-si stabileasca scorul personal, si codul propriu de trei litere, ca apoi sa consulte dictionarul de ocupatii si sa verifice ce ocupatie s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai exista si un dictionar al activitatilor placute, pentru cei ce cauta ocupatii placute in timpul liber. Indivizii sunt incurajati sa incerce diferite permutari ale codurilor lor de trei litere, in special daca primele lor scoruri sunt relativ similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobisnuite din mai multe privinte. In primul rand este rar ca atat intrebari referitoare la calitati cat si interese, sa fie regasite intr-un singur instrument de orientare vocationala. In al doilea rind ACD-ul este transparent in mod deliberat -; oamenii pot vedea prin eforturile lor proprii spre ce aspira (Holland si Rayman, 1986 ). In al treilea rand este rar ca psihologii sa ii lase pe oameni sa-si evalueze si sa-si interpreteze propriile date. Holland crede ca majoritate oamenilor au nevoie doar de asigurarea ca ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele bune si ca ACD le aduce aceasta aprobare mult mai repede si mai ieftin deca consilierii pe probleme de cariera.

In general, pe piata exista multe instrumente care pretind ca detecteaza interesele ocupationale -; unele de tip creion-hartie iar altele computerizate. Doar putine insa au o baza teoretica si empirica asa puternica ca cea a lui Holland . Unul care are aceasta baza si este larg utilizat, este Inventarul de Interese Strong -; Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informatiile preluate din acest inventar au contribuit la clasificarea ocupatiilor dupa conditiile formulate de Holland.

Chiar daca cercetarile in legatura cu congruenta nu au sustinut intotdeauna ipotezele lui Holland, modul sau de abordare este foarte valoros deoarece ofera o structura pentru intelegerea si evaluarea oamenilor si ocupatiilor. Chiar si asa, unii au sugerat ca structuri alternative sunt demne de luat in seama. Prediger si Vonsikle (1992 ) sustinau ca hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei persoane sau ocupatii intr-un sptiu bi sau tridimensional. In locul hexagonului ei au propus doua dimensiuni si anume referitoare la date (informatii -;idei si lucrur -;oameni. Astfel, orice persoana ar putea sa fie descrisa in functie de pozitia ocupata fata de oricare din aceste dimensiuni, relatia putand fi reprezentata pe hexagonul lui Holland (Figura 4.4). Exista numeroase discutii cu privire la modelele prezentate. Astfel, Holland si Gottfrendson (1992) s-au plans ca sistemul lui Prediger poate sa produca descrieri ciudate sau neinformative ale indivizilor si ocupatiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul lui Holland datorita presupunerii existentei numai a sase grupuri, desi opt sau zece pot fi de asemenea plauzibile. Pe de alta parte, Dawis afirma ca modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe interesele profesionale, fapt opus calitatilor si valorilor. Dezbaterea pe aceasta tema probabil va mai continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va ramane foarte important in practica si teoria managementului carierei profesionale.

Figura 4.4. Dimensiunile carierei dupa Prediger si Vasickle (1992) si relatia lor cu tipurile de personalitate Holland

Luarea deciziilor in careiera
O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu continutul deciziilor actuale si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera.

Constiinta de sine
In primul rand o persoana are nevoie de o evaluare corecta a propriilor calitati si lipsuri, valori, lucruri ce-i plac si ce nu-i plac. Exista numeroase tehnici si exercitii in acest scop, unele regasindu-se in carti publicate (ex . Hopson si Scally, 1991; Ball, 1996) si altele gasite in serviciile de consiliere in cariera din institutii abilitate in acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni sa-si examineze in mod sisitematic experientele in mediul de lucru si in afara lui, pentru a ajunge la cea mai corecta si cea mai completa autoevaluare pe care o permit experientele lor anterioare. Importanta examinarii emotiilor, cat si a gandurilor, a experientelor negative cat si a celor pozitive este deobicei subliniata in acest context. O autoevaluare atenta este importanta deoarece cercetarile au aratat ca acestea deseori nu sunt in concordanta cu evaluarile realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de alti oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe si West (1982) au ajuns la concluzia ca daca oamenii s-au confruntat cu experienta unei autoevaluarii, in momentul in care se vor compara cu altii autoevaluarea lor va avea mai multe sanse sa fie corecta sau cel putin plauzibila.

Cunoasterea lumii profesiunilor
Din nou exista multe carti care indruma oamenii cum sa se informeze despre diferite profesiuni (Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe langa studirea informatiilor publicate, metodele includ discutia cu o persoana din cadrul ocupatiei de interes si eventual urmarirea din umbra a unei astfel de persoane o anumita perioada de timp, pentru a avea cunostinta in ce anume consta ocupatia respectiva. Se pune accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie si pe asigurarea ca se acorda atentie nu numai pozitiei care ar fi posibil sa fie ocupata in final, ci si pasilor care trebuie urmati pentru a ajunge acolo.

Autocunoastere si conoastere ocupationala
Deseori este suprinzator de dificil pentru oameni sa relationeze ceea ce stiu despre meseria practicata cu ceea ce stiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul in special cand o persoana incearca sa aleaga intre ocupatii destul de similare. Un avantaj al masuratorilor vocationale mai bine dezvoltate este ca descriu si oamenii si ocupatiile in acelasi limbaj, chiar si atunci existand mai multe ocupatii pentru care o persoana pare sa fie mai potrivita. Alegerea dintre acestea este partea dificila de cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o maniera de lucru interactiva si destul de antrenanta oamenii sa-;si organizeze cunostintele despre sine si lumea muncii, sugerand in acelasi timp posibilele cai de explorare (Jackson, 1993).

Stiluri de luare a decizilor
Referitor la luarea decizilor in cariera, Phillips si colaboratorii sai au identificat trei stiluri de abordare a acestei idei: stilul rational, unde avantajele si dezavantajele diverselor optiuni sunt luate in considerare in mod logic si sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele optiuni si decizia sunt luate intuitiv si stilul dependent, in care persoana neaga responsabilitatea de a lua decizii si asteapta ca alte persoane sau circumstante sa dicteze ce ar trebui sa faca. Nu in mod surprinzator, se pare ca stilul dependent se bucura cel mai putin de succes. Celelalte doua stiluri se pare ca au aproape acelasi succes cand sunt folosite la un numar mare de indivizi.

Studiu de caz:
Luarea decizilor in propria cariera.
1. Cat de clare iti sunt calitatile si interesele personale? Cate detalii poti da despre acestea? De exmplu, nu este folositor sa spui ca iti place sa stai in prezenta unor oamenii. In ce situatii si in ce scopuri iti place sa fi cu acestia? Daca nu ti-e clar , poate ai vrea sa reflectezi mai mult asupra experientei tale anterioare sau sa cauti altele noi pentru a afla mai multe despre tine.

2 . Cat de multe stii despre diferitele ocupatii ? Cat de clar iti este ce fac oamenii in cadrul anumitor slujbe si conditiile - orarul, salariul, mediul in care lucreaza ei ? Daca nu iti este clar, poate ai vrea sa citesti mai mult variatele ocupatii si sa discuti cu oameni care practica profesiile respective .

3 . Care ti-e stilul tipic de a lua decizii -; rational, intuitiv sau dependent? Cat de mult succes au avut deciziile tale in trecut? Daca tinzi sa iei decizii intr-un mod dependent, ai putea incerca sa dezvolti unul din celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora in decizii mai putin importante .

4.5. Cariera si abordarea stadiala in dezvoltarea carierei

Multi oameni de stiinta au incercat sa relizeze o harta a dezvoltarii umane la varsta adulta (Perlmutter Hall, 1992). Ei au identificat deseori faze de dezvoltare legate de varsta, fiecare cu propriile griji si indatoriri pentru individ. De exemplu, Erikson (1968), lucrand initial dintr-o perspectiva psihoanalitica, a identificat patru stadii ale vietii adulte, fiecare cu propriile specificatii ce trebuie rezolvate in mod satisfacator inainte ca persoana sa treaca la o urmatoare faza:

1. adolescenta -; indatorirea de baza este castigarea unui sens al identitatii. Pericolele sunt fie de a ramane nesigur in legatura cu conceptul de sine, sau la polul opus, de a-si dezvolta o identitate rigida si inflexibila.Varstele ce reprezinta aceasta faza sunt intre 15 si 24 de ani.
2. prima tinerete - aici datoria de preocuparea majora este de a manifesta o anumita intimitate si de avea o legatura cu o alta persoana, o organizatie sau o cauza. Pericolele sunt pe de o parte de a ramane singur si izolat in cazul nereusitei si, pe de alta, parte de a-ti pierde propria individualitate din cauza ca se apare o dependenta prea mare pe de o alta persoana sau de alti oameni. Varstele ce reprezinta acesta faza sunt cuprinse intre 25 si 34 de ani.
3. varsta adulta -; principala preocupare in cadrul acestei faze este de a realiza ceva de valoare care sa reziste, de preferat si dupa decesul persoanei in cauza. Pericolul principal aici este de a nu realiza nimic care sa dureze. Varstele ce reprezinta aceasta faza sunt intre 35 si 64 de ani.
4. varsta maturitatii -; ideea de baza aici este sa te simti satisfacut cu viata pe care o ai, cu alegerile si actiunile tale. Pericolul principal este de a avea prea multe regrete in legatura cu lucruri pentru care este prea tarziu sa fie schimbate. Varstele ce reprezinta aceasta faza sunt de la 65 de ani in sus.

Donald Super (1957) a identificat patru faze ale debutului in cariera dar, care sunt oarecum similare, dar nu identice cu stadiile vietii propuse de Erikson:
1. explorarea atat a sinelui cit si a lumii profesiunilor pentru a clarifica conceptul de sine si pentru a identifica ocupatiile ce i se potrivesc. Varstele cand intalnim aceasta cautare sunt intre 15 si 24 de ani.
2. fixarea asupra unei cariere, poate dupa unul sau doua inceputuri nereusite, persoana realizand eforturi in a-si dovedi valoarea carierei alese. Varstele la care au loc acestea sunt intre 25 si 44 de ani .
3. pastrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerinta considerabila, in special in fata schimbarilor tehnologice si a competitiei riguroase din partea personalului muncitor tanar. Varstele la care se manifesta acesta tendinta sunt intre 45 si 64 de ani.
4. detasarea, caracterizata prin scaderea implicarii in munca, tendinta fiind aceea de a fi mai degraba un observator dacat un participant. Varsta la care se declanseaza acest fapt este de la 65 de ani inainte.

In mod clar exista unele pararlele intre Erikson si Super. Amandoi au perceput sfirsitul adolescentei si varsta de 20 de ani ca o perioada de explorare si de clarificare a conceptului de sine, a identitatii. Amandoi au perceput anii ce urmeaza ca o perioada cand oamenii se impotmolesc si devin indispensabili. Dar, exista si diferente. Super a vazut perioada de impotmolire ca orientata spre realizare, in timp ce Erikson s-a gandit mai mult la implicare. Parerea lui Super legata de varsta mijlocie se bazeaza esential pe pastrare, in timp ce Erikson a subliniat lupta creativa.

Unele cercetari au examinat daca preocuparile oamenilor in legatura cu cariera, chiar se potrivesc stadiilor lui Super (Veiga, 1983; Isabella, 1988). Rezultatele sugereaza unele distinctii intre stadii, dar nu foarte clare. Hall (1986) a aratat ca este dificil sa identifici in ce stadiu a carierei se afla o persoana, mai ales daca, de exemplu, aceasta isi incepe cariera relativ tarziu in viata. De asemenea, schimbarea rapida a carierelor face mult mai dificila relatia stadiilor cu varstele. De fapt, Super (1980, 1990) si-a dat seama de acest lucru si a dezvoltat un cadru mult mai flexibil pentru a realiza o harta a carierei si a vietii unei persoane. El a identificat sase roluri pe care oamenii si le asuma in societatiile vestice: gospodina, muncitor, cetatean, fara ocupatie, elev si copil. Importanta fiecarui rol in viata unei persoane poate oscila in importanta in timp. De asemenea, oricind, o persoana se poate afla in diferite stadii, avand in acelasi timp diferite roluri. Cu alte cuvinte, stadiile carierei au devenit acum prioritati, griji pe care un individ le poate avea in orice moment al vietii sale de adult. Aceste analize psihologice nu creeaza ele insele o teorie, dar ii ajuta pe oameni sa isi ia in considerare vietile in mod sistematic (Super, 1990). Unele instrumente de autoevaluare precum ar fi Inventarul de Adult Career Concerns Inventory (Super, s.a., 1985) sau Salience Inventory (Super & Nevill, 1985 ) au fost produse pentru a evalua acest proces .

Dintre multe alte incercari de a face o harta a vietii adulte, cea a lui Levinson si a colegilor sai (1978) este probabil cea mai influenta. Aceasta calitate este probabil surprinzatoare, dat fiind faptul ca Levinson si colegii sai au condus interviuri, desi in profunzime, cu doar 40 de americani, barbati intre varstele de 35 si 45 de ani. Oricum Levinson a ajuns la niste concluzii interesante. El a relatat ca in fiecare dintre cele trei substadii ale varstei adulte (timpurie, medie si tarzie) exista perioade stabile si de tranzitie (Figura 4.5). De exemplu, inceputul varstei adulte (17-40 ani) incepe cu tranzitia timpurie a adultului (17-22 ani), moment in care persoana cauta un suport de care sa se agate in lumea adultilor. Apoi, urmeaza un stadiu de intrare in lumea adultului (22-28 ani), in care sarcina este de a explora diferite roluri, pastrand in acelasi timp deschise mai multe optiuni. Intre 28 si 33 ani debuteaza tranzitia anilor 30 in care individul isi evalueaza experientele si cauta un stil de viata satisfacator. Acest stadiu este urmat de o perioada stabila de linistire, daca stilul respectiv de viata dorit este dobandit. Aceasta a fost numita de Levinson "BOOM" (Becoming One's Own Man - transformarea in propriul stapan) fiind considerata de catre acesta ca un stadiu cheie pentru oameni ca sa se realizeze in viata profesionala.

Tranzitia varstei mijloci (40-45 ani) identificata de Levinson, a fost deseori considerata ca cel mai important aspect al activitatii sale. El a sustinut ca stilul de viata este reevaluat la aceasta varsta, deseori cu destula insistenta si emotie, intratat incat unii oameni se refera ca la o "criza a varstei mijloci". Oamenii isi dau seama ca viata lor este probabil pe jumatate terminata si astfel se concentreaza la cat de bine ar putea sa foloseasca restul acesteia. In ochii copiilor lor ei sunt acum simboluri ale autoritatii, demodati mai dagraba decat tinerii intreprinzatori. Semnele fizice de imbatranire devin acum de neconfundat. Ele sunt deja indicii clare cu privire la ambitiile din cariera, din tinerete, ca acestea au fost realizate sau nu. Acesti factori pot sa duca la schimbari substantiale in viata individului: de exmplu, o schimbare a carierei sau a sotiei. Alternativ, din angajament fata de stilul de viata curent, este posibila o reafirmare, alaturi de un efort suplimentar pentru aceasta.

Stadiul adult tarziu
+------ Stadiul adult mediu
+----------------------------+
Stadiul adult timpuriu
+----------------------------+
Tranzitia anilor 30 Tranzitia adulta timpurie Intrarea in lumea adulta Liniste Tranzitia vietii de mijloc Intrarea in stadiul mediu al adultului Tranzitia anilor 50 Culmea vietii adulte de mijloca Tranzitia la adultul tarziu Intrarea in stadiul adultului tarziu

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Figura 4.5. Stadiile dezvoltarii adultului (Levinson s. a., 1978, pagina 397)

Dupa tranzitia spre varsta mijlocie, urmeaza intrarea in varsta adulta medie, urmata din nou de o perioada de tranzitie, ca apoi sa urmeze punctul culminant al varstei adulte medii (55-60). Toate acestea inseamna a aplica si a trai cu deciziile varstei mijlocii. Urmeaza tranzitia spre viata adulta tarzie si efectiv varsta adulta tirzie. Aici, ca si la alte stadii, teoria lui Levinson este foarte asemanatoare cu cea a lui Erikson. Exista de asemenea paralele si cu munca lui Super, in special in prima parte a varstei adulte. Dar, in plus fata de Erikson si Super, Levinson a aratat foarte clar ca aceste stadii sunt strans legate de varsta. El a sustinut ca viata diferitilor indivizi poate parea foarte diferita la suprafata, dar in profunzime vom gasi multe similaritati (Levinson, 1986).

Aceste moduri de abordare ale dezvoltarii adultului au implicatii pentru administrarea carierelor in organizatii. Daca oamenii vor munci in mod eficient, nevoile si grijile lor in diferite faze ale vietii vor fi luate in considerare. Deci, in prima tinerete trebuie sa li se ofere sansa de a se integra intr-o organizatie si cariera, avand posibilitatea sa isi valideze valoarea atat lor insisi cat si altora. Acest fapt poate sa implice eforturi speciale pentru a da noului venit sarcini importante de lucru si ajutor social. La mijlocul carierei poate sa fie necesar sa se asigure unor oameni sansa de a se perfectiona, poate in lumina reevaluarii varstei mijlocii. S-ar putea sa li se si acorde sansa de a fi tinuti la curent cu noutatile din propriul domeniu. De asemenea, ar putea sa fie folositor sa li se acorde oamenilor, de la mijlocul si pana la sfirsitul carierei, sansa de a fi un mentor sau un ghid pentru tinerii angajati, acesta fiind in cele din urma un mod de a impartasi din intelepciunea acumulata si de a lasa astfel si o impresie de durata. Dar, aceste teorii evolutive sunt toate vulnerabile la acuzatia ca de fapt reflecta doar viata barbatilor din clasa muncitoare specifica tarilor vestice, de la mijlocul si pana la sfirsitul secolului XX.

4.6 Tranzitia de roluri la locul de munca

Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colaboratorii sai, 1991).

Studiu de caz :
Stadiile carierei
Jenny Peterson avea 36 de ani si lucra ca vanzatoare intr-un magazin de comert cu amanuntul de la varsta de 18 ani. Primii ani i s-au parut dificili si pentru o vreme s-a intrebat cum de a ajuns acolo. In timpul acelor ani si-a dat seama, in mod gradual, ca se poate descurca si ca unele sarcini de munca erau placute. Pana la 23 de ani se simtea sigura ca poate face fata la orice sarcina, dar se intreba daca intradevar vroia sa lucreze pentru acea companie. S-a gandit mult daca ii plac oamenii si filosofia companiei. In urmatoarea faza s-a simtit incet, dar sigur, din ce in ce mai atrasa de amandoua. Acum o deranja insa o alta problema. Unii din angajatii mai tineri pareau sa stie mai mult decat ea despre tehnicile de vanzare si strategiile de marketing. S-a intrebat daca era demodata deja la varsta de 36 de ani?

Exercitiul sugerat:
Luati in considerare in ce masura cariera lui Jenny Peterson se potriveste cu stadiile carierei descrise de Erikson si Super.

Intr-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson si West (1988) au aratat ca frecventa schimbarilor locurilor de munca este in crestere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-a petrecut intr-o singura slujba. La fed de important, cele mai des intalnite schimbari de slujbe au inclus schimbari atat de statut cat si de functie (27, 6 %) si in privinta angajatorului, statutului si functiei (24, 6 ). Cu alte cuvinte, schimbarile de slujbe au fost in mod frecvent destul de dramatice. In plus se pare ca multi manageri nu au fost in stare sa prevada daca isi vor schimba slujba nici macar cu citeva luni inainte. Dovezi mai recente au reintarit aceste informatii si au aratat ca frecventa in crestere a schimbarilor slujbelor managerilor nu a fost incetinita de recesiunea economica de la inceputul lui 1990. Numeroasele schimbari de slujbe implica si o scadere a statutului.

Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca: pregatire, impact, adaptare si stabilizare. Figura 4.6 ne prezinta o imagine a problemelor intalnite in fiecare stadiu si a strategiilor de management al lor. Fiecare stadiu se confrunta cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa in continuare de rezolvarea problemelor aferente fiecarui stadiu in parte.

Figura 4.6. Ciclul tranzitiei (Nicholson, 1990).

Nicholson (1990) a aratat ca exista o disjunctie intre stadii si anume ca fiecare stadiu are propriile caracteristici ce il deosebeste de celelalte. In acelasi timp insa stadiile sunt interdependente, ceea ce implica faptul ca ce se intampla intr-un stadiu are implicatii in urmatorul. Rezolvarea cu succes a unui stadiu duce la solutionare cu succes a celui care urmeaza si vice-versa.

Stadiul de pregatire
Aceasta faza implica ceea ce atat indivizii cat si viitorul angajator pot sa realizeze inainte de intrarea in campul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implica alegerea eficienta a unei cariere sau slujbe prin tehnici ca autoevaluarea sau strangerea de informatii. Ambele parti isi asuma responsabilitatea realizarii unui portret corect, asigurandu-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri in asteptari. Totusi, in procesul de selectie acest lucru nu se intampla de obicei. Ambele parti incearca sa para cat mai atractive posibil: individul are ca scop obtinerea slujbei, iar organizatia are ca scop angajarea sigura a celui vizat de ei. Acest fapt creeaza doar asteptari irealiste din partea fiecaruia in legatura cu cat de minunat este celalalt .

O tehnica de ajutor pentru ca cel ce aplica pentru o slujba sa isi construiasca asteptarile corecte in privinta viitoarei slujbe si a organizatiei este utilizarea unei avampremiere de cunoastere a locului de munca pentru care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate sa fie o brosura, o caseta video sau posibilitatea de a lucra voluntar o zi sau doua in locul de munca respectiv. Aceasta reprezinta o incercare de a descrie slujba si organizatia asa cum este vazuta acesta de cei care fac parte din ea, de catre angajati. In mod crucial, acest lucru include atat parti bune cat si rele. Desi managerii se tem ca aplicantii pe care acestia ii doresc in interiorul firmei vor manifesta o atitudine retinuta la aflarea dezavantajelor alaturi de avantaje, cercetarile au demonstrat ca RPS-;urile reusesc sa reduca numarul celor ce isi parasesc slujba dupa o perioada scurta de timp. Aceasta se realizeaza printr-o crestere pozitiva a atitudinii fata de munca a celori ce experimenteaza RPS-;ul si prin crestera numarului de oameni care renunta voluntar la procesul de selectie, presupunand ca slujba nu este potrivita pentru ei (Premack & Vanons, 1985). Exista de asemenea si dovezi ca performanta profesionala la cei ce vizioneaza o caseta RSP este imbunatatita, probabil datorita faptului ca acestia vad efectiv oameni realizand munca respectiva, reprezentand oarecum modele de comportament la locul de munca .

Impactul

RPS-;urile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se intampla intr-o faza a ciclului de tranzitie si a modului in care celelalte faze pot sa fie afectate. RPS-;urile au loc in decursul fazei de pregatire, efectele fiind insa observate in timpul fazelor de impact cu locul de munca si de adaptare cu acesta. Datoria noului venit in faza de impact este de a stabili o harta mentala a noului mediu inconjurator si anume sa inteleaga cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se asteapta de la el si asa mai departe. Daca oricare din aceste aspecte tind sa lipseasca sau sa nu fie bine intelese, noul venit va fi tentat sa regrete faptul ca a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot sa regrete investitia facuta in persoana respectiva.

O problema comuna a acestei faze este pur si simplu faptul ca noul venit nu este capabil sau nu ii este permis sa exploreze noul mediu intr-un mod optim. Acest fapt se poate intampla si datorita ostilitatii celorlalti angajati fata de intrebarile noului venit sau poate sunt prea ocupati sa arate acestuia starea de fapt a lucrurilor. In mod alternativ exista posibilitatea ca noul venit sa nu fie prea bun la strangerea informatiilor. Unele cercetari au urmarit astfel modul in care noul venit aduna informatiile. Ostroff si Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informatii pe care noul angajat trebuie sa la afle:
1. Sarcina de munca - informatii privind indatoririle muncii si rutina.
2. Rolul - informatii vizand limitele de autoritate si responsabilitate.
3. Grupul - informatii despre normele si valorile grupului.
4. Organizatia - informatii referitoare la politica, puterea si stilul organizatie.

Cercetarile efectuate de Morrison (1993), printre altii , au aratat ca incercarile active ale noilor angajati de a gasi aceste informatii tind sa aiba succes, acest fapt ducand la o stare de satisfactie, performanta si angajament. O strategie foarte folositoare in acest sens pare a fi monitorizarea, adica observarea si ascultarea a ceea ce se intampla. Acest procedeu tinde sa aiba un succes mai mare decat adresarea de intrebari directe sau consultarea de documente scrise.

Adaptarea
Adaptarea reprezinta faza in care individul si-a dezvoltat deja o intelegere a mediului de lucru, iar acum cauta sa foloseasca aceasta intelegere pentru a stabili modul in care isi poate pastra slujba pe termen lung. In mod clar, modul in care individul cat si organizatia s-au comportat unul fata de celalalt pana in acest moment va influenta modul de adaptare ales de individ. Importanta aici este insa investigarea stilului inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o persoana poate sa le adopte in cadrul unei slujbe:
1. Custode (executant) -; cand individul accepta cererile rolului sau asa cum se prezinta acestea.
2. Inovator al continutului -; cand individul accepta scopurile rolului sau, dar adopta metode proprii de realizare a acestora.
3. Inovator al rolului -; cand individul redefineste scopurile slujbei si probabil si metodele.

Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societatii. Pe termen scurt insa, multe organizatii afirma ca atribuie o mare valoare inovatorilor de continut. Totusi, se pare ca organizatiile rasplatesc mai mult genul custodelui sau executantului, acestia fiind in conformitate cu actuala cultura a organizatiilor. Von Maanen si Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale strategiilor organizationale de procesare a oamenilor, care dupa spusele lor, influenteaza un individ sa devina executant sau inovator. Aceste dimensiuni au in vedere masura in care socializarea noului venit a fost institutionalizata sau individualizata. Socializarea institutionalizata implica trimiterea noilor veniti la cursuri structurate de pregatire in grup, deci separarea lor de alti membri ai organizatiei, acestia avand deja un orar bine stabilit si un plan al carierei deja realizat.

Socializarea individualizata implica insa sincronozari ambigue de sarcini, invatare in interiorul companiei cu un numar stabilit de membri ai organizatiei, alaturi de o izolare relativa fata de alti noi veniti, datorata poate faptului ca acestia nu exista. Modul de abordare institutionalizat tinde sa duca la o orientare custodica (Ashforth si Saks, 1996). Acest lucru se intampla deoarece socializarea institutionalizata ii expune pe toti noii veniti la o experienta similara si destul de redusa. Pe de alta parte, aceasta da noilor veniti un sentiment linistitor de predictibilitate si de aparare oferita de organizatie, fapt ce ii face pe noii angajati sa se simta obligati fata de organizatie (Allen si Meyer, 1990). Provocarea aici si acum este de a gasi o metoda de socializare a noilor veniti, metoda ce include atat inovatia cat si obligatia.

Stabilizarea
Nicholson (1990) declara ca o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construita odata cu presupunerea ca indivizii se afla in faza de stabilizare. Totusi, rapiditatea schimbarilor specifica ultimilor decenii este asa de mare incat multi oameni petrec, in prezent, relativ putin timp, daca nu deloc, in ceea ce am numit "faza de de stabilizare". Pe de alta parte, pentru un numar de indivizi, efectul pe care il au organizatiile prin reducerea numarului de nivele in ierarhia lor administrativa si prin desfiintarea unor cariere bine definite, este de a-i pastra intr-o slujba sau pe o anumita pozitie, mult mai mult decat ar fi anticipat acestia. Acest moment este uneori numit "platoul carierei”, pe care Feldman si Weitz (1988) l-au definit ca fiind momentul carierei unei persoane cand posibilitatea de crestere a responsabilitatii sale este foarte scazuta.

Se presupune adesea ca persoana care se afla in faza de platou este nefericita de situatia in care se afla, iar acesta nefericire poate produce o atitudine negativa la serviciu alaturi de performante slabe in domeniu. Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar aceasta situatie de platou poate avea loc din mai multe motive si poate produce reactii diferite, nu toate de natura negativa (Nicholson, 1993). Pana la atingerea acestui stadiu, o persoana poate avea atata responsabilitate cat isi doreste. Cercetarile longitudinale ale lui Howard si Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au aratat ca oamenii sunt capabili sa isi reduca ambitiile cu seninatate.

Starea de platou poate asadar fi ceva cu care oamenii ajung sa se impace pana la depasirea situatiei respective. Intradevar acestia pot sa aleaga sa nu isi asume mai multa responsabilitate, desi sunt capabili sa se descurce cu aceasta. Chiar daca nu este cazul, este importanta stabilirea exacta a motivelor pentru care un individ este adus in aceasta stare de platou pentru o ulterioara realizare a ceea ce trebuie facut in astfel de cazuri. Lipsa abilitatii poate sa fie indreptata prin pregatire, lipsa de experienta ceruta poate fi rezolvata prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experienta ceruta sau printr-un proiect de munca in interiorul actualei slujbe. In unele cazuri de posibila discriminare, de exmplu bazata pe etnie sau sex, membrii seniori ai organizatiei pot avea nevoie de o urgenta revizuire a practicilor de administrare a carierei din interiorul organizatiei.

Tranzitii in cadrul si in afara pietei muncii
Pe langa ciclul de tranzitie, exista anumite schimbari si alte aspecte tranzitorii carora li s-a acordat o atentie speciala. Prima este tranzitia de la educatie la munca. Timp de cativa ani a existat tendinta de a presupune ca aceasta trecere este probabil dificila pentru tineri, deoarece acestia patrund intr-o lume nefamiliara si totodata luand decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede ca se realizeaza trecerea de la lumea copilariei la varsta adulta. De fapt, majoritatea tinerilor ce intra intr-o slujba noua, realizeaza acest lucru fara a fi stresati (Arnold, 1990). Deseori acestia sunt placut surprinsi de mediul prietenos si neformal de la locul de munca, uneori munca lor fiind mai placuta si mai buna decat se asteptau (Arnold, 1985). Surprizele neplacute includ modurile politice si aparent irationale in care sunt luate deciziile in cadrul organizatiilor. Shein (1978) a observat, ca o indatorire cheie pentru tinerii caree intra in campul muncii este sa accepte situatia asa cum este, luand decizii privind modul in care pot accepta starea de fapt si sa evite plangerile.

La celalalt capat al carierei, tranzitia in afara campului muncii -; iesirea la pensie -; a primit, de asemenea, o atentie particulara. La fel cum tranzitiile in interiorul campului de munca devine tot mai putin clare datorita numarului in crestere de slujbe cu program redus si a experientelor de munca din timpul scolii, trecerea in afara campului muncii isi are si ea particularitatile sale. Iesirea la pensie este deseori o disponibilizare graduala (termenul lui Super) din forta de munca, mai degraba decat o schimbare subita in statut. De asemenea, exista uneori o diferenta intre iesirea la pensie vazuta obiectiv si subiectiv. O persoana poate sa nu considere ca a iesit la pensie, desi a fost clasificata astfel pe baza numarului mic de ore lucrate si datorita pensiei primite (Feldman, 1994). Ca si in cazul tranzitiei in interiorul campului muncii, iesirea la pensie este adesea vazuta ca fiind ceva pozitiv, dar nu intotdeauna. O stare de sanatate buna, o iesire la pensie in mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit adecvat si o pregatire personala pentru iesirea la pensie, ajuta la acomodarea persoanei cu situatia in sine (Bosse si colaboratorii sai, 1991).

Replasarea/Redistribuirea
Termenul de replasarae este folosit in ce priveste administrarea in diverse organizatii a indivizilor ce se transfera de la o slujba la alta in cadrul aceleiasi organizatii. Brett si colaboratorii sai (1992) au identificat trei forme principale de replasare:
1. Schimbarea de slujba -; implica o schimbare a locului de munca in aceeasi organizatie din cadrul unei tari.
2. Transferul international -; se refera la o schimbare de slujba in aceeasi organizatie, dar la nivel international.
3. Deplasarile de grupuri -; constau intr-o replasare a unui grup relativ larg de angajati, care in mod normal lucreaza impreuna.

Angajatii au devenit in ultimul timp mai sovaitori in privinta realocarii fortei de munca. Acest lucru se datoreaza partial faptului ca replasarea afecteaza intreaga familie a angajatului. Lawson si Angle (1994) au relatat, printre altii, ca dezradacinarea educatiei copiilor si a prieteniilor lor, alaturi de greutatile intampinate la vanzarea si cumpararea unei locuinte, sunt mai importante pentru angajat si partenerul de viata al acestuia, decat grijile de la serviciu. Alte cercetari sugereaza efectele mai distructive ale replasarii asupra adolescentilor, decat asupra copiilor, deoarece adolescentilor li se pare mai greu sa-si gaseasca prieteni in noul mediu (Munton & Foster, 1990).

Un numar tot mai mare de replasari implica deplasari in alte tari. Brett si Stoh (1995) au facut cunoscut faptul ca acceptul managerilor vizavi de o replasare internationala a fost dependenta de atitudinea lor generala fata de mutare si acceptul sotiilor lor de a-si schimba domiciliul. Variabilele biologice cum ar fi varsta, educatia si numarul copiilor au fost mai putin semnificante. Din multe motive, incluzind diferentele culturale si de limba, redistribuirea internationala poate prezenta mai multe probleme administrative si de acomodare, decat replasarile domestice. Black si colaboratorii sai (1991) au estimat ca undeva intre 16 si 40% din angajatii americani trimisi in strainatate se intorc repede si ca intre 30 si 50% raman la slujba, fiind considerati insa ineficienti sau doar partial eficienti. Astfel, replasarea internationala aproape ca poate fi considerata o zona de dezastru.

Cercetari recente au demonstrat importanta factorilor ce nu tin de munca in privinta replasarilor internationale. In special, adaptarea membrilor familiei pare sa aiba un efect crucial asupra muncii si in ce priveste adaptarea generala a persoanei replasate. Nicholson si Imaizumi (1993), s-au referit la acest lucru ca la o deplasare semnificativa in sfera adaptarii de la starea domestica la cea de lucru, in studiul lor despre managerii japonezi care lucreaza in Marea Britanie.

Tot referitor la acest fapt, Arthur si Bennet (1995) au relatat ca situatia familiala, vazuta de un lot de 338 de replasatori internationali din 45 de companii multinationale este vazuta ca fiind foarte importanta in determinarea succesului unei replasari internationale. De fapt, acest detaliu a fost considerat mai important decat cunoasterea serviciului si motivatiei, abilitatilor de relationare, flexibilitatii in adaptare etc.

Tot mai multe organizatii care efectueaza angajari intampina numeroase dificultati nu numai in domeniul replasarii in exteriorul unei tari dar si in acela al adaptarii la reintoarcerea celor tmporar plecati. Desi pregatirea si orientarea spre diferite culturi nationale a celor carora li s-a incredintat un post de munca in alta tara a devenit o activitate oarecum comuna, revenirea in tara de origine ridica multiple probleme cu conotatie psihologica. Nu este ceva neobisnuit pentru angajati, ca acestia sa fie anuntati doar cu cateva saptamani inainte de plecare sau revenire, acest fapt marind foarte mult stresul la care acestia sunt expusi. Replasarea poate si trebuie sa fie mai bine administrata decat este in momentul actual si ar trebui sa faca parte din cadrul dezvoltarii strategice de resurse umane dintr-o organizatie (Foster, 1990).

4.7 Ancorele carierei

Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetari care au stat la baza dezvoltarii conceptului de "ancore ale carierei”, termen ce a devenit foarte popular in ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei per