h7g12gy
Obiective
Prezentarea unor caracteristici si etape ale procesului de negociere conform opiniei unor diversi autori in domeniu;
Schitarea unui posibil profil al negociatorului;
Prezentarea catorva strategii si tehnici utilizate in procesul de
negociere.
Negocierea reprezinta un proces de comunicare ofensiva si defensiva in
scopul incheierii unui acord mutual in legatura cu diferite necesitati
sau idei.
Reprezinta o colectie de comportamente care implica comunicarea, vanzarile,
marketingul, sociologia si rezolvarea conflictelor.
Foarte multi autori au oferit diverse definitii negocierii. Ar fi o greseala
sa apreciem ca unii au mai multa dreptate decat altii, ca definitiile unora
sunt mai complete sau mai explicite decat ale altora. Pana la urma, aceste
definit ii sunt cat se poate de subiective, ele corespunzand de fapt sau fiind dezvoltate in
funct ie de experientele fiecaruia dintre autori. Cum ar putea fi definita negocierea din
punct de vedere teoretic, cand aceasta nu este altceva decat un proces
pur practic care face apel la capacitatea si abilitat ile celor care iau parte la acesta? Din
pacate nici acest termen nu a scapat dorint ei nemarginite a specialistilor de a conceptualiza
si teoretiza orice proces practic; iar daca ne gandim mai bine, oamenii mai
intai au negociat si dupa aceea au inceput sa dezvolte principii si teorii ale
negocierii.
In cadrul prezentului capitol vor fi prezentate conceptii ale unor autori
despre negociere. In urma lecturarii acestora ar trebui sa se poata forma
o conceptie proprie, dar cu urmatoarele rezerve: numar limitat de opinii prezentate, surprinderea doar a catorva elemente ale negocierii, necunoasterea suficienta
sau totala a procesului practic de negociere si lipsa de experienta.
Abordarea acestui capitol este una atipica fata de aceea a celorlalte capitole. Prezentarea standard, tip, a procesului negocierii, a fazelor acestui
proces, a tipurilor de negociere nu ar reprezenta decat o simpla reluare a ceea
ce s-a scris pana acum in domeniu.
4.1 Negocierea - definire, caracteristici, etape
Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Stefan Niculescu-Maier,
"Introducere in Relat ii Publice", Ed. NIM, Bucuresti 1998,
pp. 45-47
"Negocierea este un proces in care, din punct de vedere etic, toti
cei implicat i trebuie sa fie castigatori. Cateodata, o negociere aparent
incununata de succes, daca ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba
destine si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal
realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Ambii parteneri
trebuie sa incheie procesul negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil
din ceea ce si-au propus.
Principalul scop in procesul negocierii este obtinerea consensului. De
aceea negociatorii trebuie sa transforme interesele divergente in scopuri
comune, ajustandu-si cerintele in mod flexibil si avand rezerve de
unde sa cedeze, inca de la
inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul
acceptabil" cu ideea ca
"asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a ca partenerul va aprecia
aceasta pozitie
"realista". In realitate, o negociere nu este altceva decat
cea mai elementara aplicare in practicaa a legii cererii si ofertei. Intrand intr-o
negociere, oricine trebuie sa fie pregatit sa joace un rol specific economiei de piata. Din acest
motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare
(cum este cazul programelor politice) oferite pe piata , avantajele si dezavantajele
unei oferte fata de alta.
Un aspect elementar este acela de a sti cand sa te opresti. In toate
negocierile exista un "punct critic", dincolo de care toate acordurile
se naruie, anuland tot efortul de comunicare de pana atunci. Un bun negociator
va sti sa se opreasca inainte de atingerea acestuia.
Orice acord verbal trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp
posibil.
Talentul de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig
de cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Spontaneitatea,
capacitatea de a act iona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitat i
importante
in procesul de negociere.
Procesul de negociere trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele elemente:
• lista problemelor care urmeaza sa fie supuse negocierii;
• clasificarea problemelor de interes comun;
• subiectele aflate in dezacord."
Rodica M. Candea si Dan Candea, "Comunicare manageriala aplicata",
Ed. Expert, Bucuresti, 1998, pp. 285-289
"11.4. Specificul unor elemente de comunicare in procesul de negociere
(…)
11.4.1. Intrebarile
Un rol aparte in comunicarea de negociere il au intrebarile.
Ele constituie un element foarte important pentru succesul negocierii, in primul rand,
prin act iunea lor indirecta, aceea de a dirija gandirea. Puteti obliga interlocutorul
sa se gandeasca la un anumit lucru prin aceea ca ii cereti sa va raspunda
la o intrebare in legatura cu acel lucru. De aceea, continutul intrebarii, formularea ei
si momentul punerii intrebarii sunt decizii strategice.
Momentul punerii intreba rilor trebuie sa urmareasca evitarea blocarii
negocierii (de exemplu, prin punerea interlocutorului in situat ia de
a trebui sa apere o anumita pozitie).
Intrebarile pot servi si unor scopuri directe ca, de exemplu: deschiderea discutiei (exemplu: "ce mai este nou prin…"; "il
cunosc pe colegul dvs. cu care am colaborat foarte bine la…"); obt inerea de informatii (exemplu: "care este diferenta intre…";
"ce conditii si constrangeri exista in lega tura cu…"); stimularea gandirii (exemplu: "v-ati pus si dvs. intrebarea…";
"care este parerea dvs. in legatura cu…"); conducerea spre o concluzie, finalizare, incheiere (exemplu: "putem
sa ne intalnim pentru a continua discutia in legatura cu…maine?";
"nu este oare momentul sa actionam deja?") transmiterea de informatie in mod mascat (exemplu: "cat este
de scump…" poate fi o intrebare care sa comunice ca nu va putet
i permite extravangante financiare).
Daca doriti un raspuns la o intrebare anume, dar nu puteti intreba
direct, punet i un grup de intrebari care sa conduca spre ceea ce vreti sa aflati.
Daca nu este nevoie de aceasta dirijare, puneti intrebari deschise care genereaza un
volum mare de informat ii.
Intrebarile pot sa fie neutre sau care sa determine, voit sau nu, anumite
emotii: jena , intimidare, satisfactie, teama. Intrebarile retorice au
ca scop nu un raspuns, ci un anume efect.
O intrebare pusa in mod neadecvat si perceputa ca periculoasa
poate sa
"ingusteze" caile de comunicare. Daca atmosfera de colaborare
nu a fost stabilita,
intrebarile cu adevarat importante trebuie lansate prin intrebari
banale, astfel incat sa fie redusa la maximum capacitatea de concentrare a interlocutorului, determinand un raspuns mai sincer al acestuia.
Cu exceptia cazului in care folosit i vreo tehnica de atac, dati adversarului
timp de raspuns, nu intrerupeti si ascultat i cu atent ie, activ. Ascultand
si observand, aflati mai multe si putet i de multe ori convinge mai usor decat vorbind.
Atunci cand raspundet i la intrebari, tinet i cont de sugestiile
de mai jos.
• nu raspundeti inainte de a intelege bine intrebarea
si, cu orice pret , ganditi-va inainte de a raspunde (nu raspundeti sub primul impuls).
• daca preferat i sa nu raspundeti, puteti alege, de exemplu, una din
urmatoarele solut ii: raspundet i doar partial; cereti clarificari si reformularea intrebarii, chiar daca de fapt at i
inteles (de obicei, cand oamenii reformuleaza, neintentionat, pot
aduce modificari la intrebare); cereti clarificari doar asupra unei parti a intrebarii, distragand
astfel atentia de la partea critica; raspundet i de fapt la o alta intrebare care pare a fi atat de apropiata
de cea pusa incat cel care intreaba ar putea fi satisfacut
de raspuns; raspundet i pozitiv la o intrebare negativa, raspundeti imprecis; actionati ca si cum nu cunoasteti raspunsul.
11.4.2. Argumentarea
Argumentarea apare in procesul negocierii atunci cand unul dintre
interlocutori doreste sa-l convinga pe celalalt in legatura cu ceva pentru
a determina la aceasta o anumita atitudine, comportament sau actiune (…)
Putet i desfasura argumentarea la nivel de logica (daca puneti accent pe capacitatea de analiza si sinteza a interlocutorului) sau pe plan afectiv (daca
apelat i la capacitatea intelocutorului de a "simt i" emotional ceea ce descriet
i). Putet i aborda argumentarea si in mod combinat: enuntat i afirmatia asupra careia dorit i sa obtineti adeziunea, intr-o
forma care sa asigure impactul si sa trezeasca interesul; continuat i cu prezentarea "dovezilor" care sa sprijine afirmat ia
facuta si sa respinga contraargumentele si
incheiati cu o concluzie logica ce determina adeziunea emotiva.
Toma Georgescu, in "Negocierea afacerilor" aEditura Porto-Franco,
Galat i
1992i, referindu-se la negocierile comerciale, face o trecere in revista
a modalitat ilor si tehnicilor de argumentare. Prin acestea, partenerii isi
sustin interesele si obiectivele proprii. Se porneste de la ideea ca partenerul de
negociere nu cunoaste toate beneficiile pe care le are de obtinut din tranzactie si accentul
se pune pe evidentierea avantajelor acestuia.
Ca si in cazul argumentarii ca forma de comunicare in general,
argumentul este format dintr-o afirmat ie, elementele de suport (permise, dovezi, fapte,
date etc.) si modelul prin care acestea sprijina afirmat ia (rat ionamente, reguli
de logica, principii generale etc.); urmeaza concluzia care este prezentata ca adevarata,
deoarece decurge logic din afirmatii care sunt considerate adevarate.
Puterea de a obtine adeziunea partenerului la afirmat ia facuta depinde de veridicitatea si credibilitatea premiselor si de corectitudinea si valabilitatea
rat ionamentului. Eficacitatea argumentarii poate fi sporita daca tineti cont
de cele ce urmeaza.
Stiti sa ascultat i: nu intrerupeti; aplicati ascultarea interactiva prin
parafrazare si sumarizare pentru a va asigura ca inteleget i corect, dar
si pentru a descuraja digresiunile partenerului; acordati feedback, inclusiv referitor la react ii emotionale (pentru a convinge ca "jucat
i cu toate cart ile pe masa"). Reformulat i obiect iile partenerului imediat
ce sunteti sigur ca le-ati int eles.
Va focalizati de la inceput asupra domeniilor de acord sau in care
acordul ar putea fi mai usor de obtinut. Incepet i cu avantajele si abia
apoi vorbit i despre dezavantaje. Accentuati asemanarile de pareri, idei, nu deosebirile. Nu criticati pe altii.
Vorbit i calm, clar si cu convingere, entuziast, dar realist si cumpatat, neagresiv, straduindu-va sa placet i partenerului.
Identificati elementele esentiale si nu va pierdet i in digresiuni; nu
manifestat i superficialitate.
Sunteti atent la conotatiile cuvintelor pe care le folosit i si la posibilul
continut emot ional al acestora pentru interlocutor. Invitati la dialog si participare, deoarece nu numai ca puteti astfel convinge mai usor, dar si puterea de retinere a ceea ce se discuta este mai mare.
Mentineti atent ia vie a interlocutorului cu ajutorul: propozit iilor scurte
si precise; al paralimbajului, mai ales prin schimbarea de tonalitate, viteza si volum; folositi in mod adecvat tacerea. Evitat i exprimarea
prin paralimbaj a emotivitatii, ezitarii sau exuberantei.
Comunicati suportiv prin exprimare pozitiva: spuneti ce se poate, nu ce nu se poate, cu ce suntet i de acord, nu cu ce nu sunteti de acord; evitat i contrazicerea directa (intai explicati); promiteti numai ceea
ce puteti face; manifestati interes pentru nevoile partenerului. Folosit i frecvent cuvantului "da": "da, aveti dreptate din acest
punct de vedere", "da, sunt convins ca acest lucru va nemult umeste",
"da, este un aspect la care am reflectat mai putin". Comunicarea pozitiva stimuleaza in general raspunsuri pozitive si reduce din tensiunea conversatiei. De exemplu, in loc sa spuneti "aceasta solut ie nu
este buna pentru ca…", putet i spune "aceasta propunere are ca punct
forte…si ca puncte slabe…".
Il puteti face si pe interlocutor sa comunice pozitiv prin procedeul de
parafrazare. De exemplu, spunet i: "Daca inteleg bine, ceea ce vret
i sa
spunet i este ca…". Interlocutorul nu va putea spune decat
"da, asa este" ceea ce ii va reduce din tensiunea antagonica.
Daca observati ca nivelul emot ional al interlocutorului creste, fiti pregatit
sa adoptati tehnici ca, de exemplu, cele de mai jos.
• Ascultati empatic pentru a int elege punctul de vedere al interlocutorului (nu va pierdeti insa din vedere propriul punct de vedere).
• Nu reactionati la provocarile adversarului; ganditi-va ca o face
intentionat pentru a va determina sa pierdet i controlul asupra situatiei.
Daca ii facet i jocul, puteti pierde din luciditatea necesara unei discut
ii convingatoare, bazate pe principii, si sa va consumati energia nervoasa
intr-un mod neproductiv.
• Parafrazarea este indicata in momentele de tensiune ale negocierii
si pentru faptul ca demonstreaza preocuparea dvs. pentru intelegerea interlocutorului si a problemelor sale; sporeste obiectivitatea discutiei prin reducerea tensiunii emot ionale.
11.4.3. Limbajele neverbale
Limbajele neverbale au un impact deosebit in comunicarea de negociere,
ca si orice alt fel de comunicare. Va atragem din nou atentia asupra diferentelor
ce pot exista in interpretarea limbajelor neverbale si a necesitat ii interpretarii
elementelor neverbale in corelare cu cele verbale si de paralimbaj.
Vom da in continuare cateva exemple de mesaje pe care le putet i
transmite, intentionat sau nu, prin limbaje neverbale.
• Daca in timpul discutiilor avet i palmele intoarse in
sus, bratele larg deschise, haina deschisa, stati pe scaun lasat pe spate, comunicat i interlocutorului ca suntet i degajat. Din contra, daca avet i brat ele sau picioarele incrucisate, pumnii stransi, avet i o postura dreapta
si t eapana, comunicati o atitudine de aparare.
• Exprimati suspiciune daca nu realizat i contactul privirilor (va uitat
i
intr-o parte sau spre iesire, va frecat i ochii, nasul, fruntea, tineti
capul
inclinat).
• Daca va frecati barbia, va jucat i cu ochelarii (sau ii stergeti),
va concentrat i privirea in alta parte, transmiteti ca va aflati intr-un
moment in care evaluati ceva ce s-a spus sau s-a facut.
• Exprimati nervozitate daca va agitati pe scaun, va dreget i glasul in
mod repetat sau va balbaiti, clipit i des, puneti mana la
gura in timp ce vorbiti.
• Exprimati plictiseala daca mazgalit i ceva pe hartie, va
sprijinit i capul
intr-o mana , priviti in gol.
Pentru a va largi cunostintele in arta comunica rii neverbale, in
particular a limbajului neverbal al corpului, va recomandam lucrarea lui Allan Pease,
"Limbajul trupului" atraducere realizata de Editura Polimark, Bucuresti,
1993, dupa lucrarea "Body Language - How to Read Other's Thoughts by Their Gestures"i."
Hassan Souni, "Manipularea in negocieri", Ed. ANTET, Bucuresti,
1998, p.8.
"Negocierea este in acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta
care permite celui care stie sa puna in practica strategii, tehnici si tactici, sa
reuseasca mai bine.
Este totodata o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica inconstient
in fiecare zi fara s-o fi studiat neaparat. Ea se bazeaza pe alte stiinte, cum
ar fi psihologia, filozofia, matematica etc.
Intr-adevar, negocierea face parte integranta din modurile de viata cotidiene ale tuturor civilizat iilor si tuturor culturilor. Analiza atenta
si detaliata a unei zile obisnuite din viata unei fiint e umane dezvaluie existenta catorva
zeci de negocieri pe care aceasta le poarta fara ca intotdeauna s-o stie."
Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii in afaceri", Ed. Genicod,
Bucuresti,
2001, pp 7-16
1.1 CE REPREZINTA NEGOCIEREA IN AFACERI
Pentru a putea formula o definit ie in ceea ce priveste negocierea trebuie
avut in vedere ca ea se refera la schimburi. In cadrul oricarei
negocieri este vorba de un schimb clar: "eu" obtin o parte din ceea ce doresc, iar "tu"
obtii o parte din ceea ce doresti. Altfel spus, schimbam ceea ce avem si trebuie altora, contra
ceea ce vrem sa obt inem de la ei.
Negocierea reprezinta o luare de decizii prin tratative, fapt care o diferent iaza de celelalte forme de luare a deciziilor. Tranzact ionezi unele
lucruri care sunt mai ieftine pentru tine, dar sunt apreciate de catre cela lalt negociator,
contra altor lucruri apreciate de tine, dar mai ieftine pentru celalalt.
Dupa cum reiese de mai sus, pentru a putea realiza o tranzact ie, la o negociere trebuie sa existe minimum doua parti participante si anume doi negociatori: unul care sa ceara un lucru sau un serviciu, altul care sa ofere
respectivul lucru sau serviciu. Astfel, exista inca de la inceput
doua solutii - a "ta" si a "mea" - pentru rezolvarea aceleiasi probleme: schimbul de bunuri
sau servicii.
Insa, in momentul finalizarii negocierii, doar una dintre cele doua
solutii se materializeaza: aceea pe care ambele parti participante la tranzact ie o accepta
. (…)
1.2 DE CE NEGOCIEM AFACERILE, CAND SI CUM
De cele mai mult ori, in viata, ne izbim de anumite probleme (mai grave
sau mai put in grave) si atunci suntem pusi in situatia de a le rezolva,
voluntar sau involuntar. Apar situat ii conflictuale cand trebuie sa negociem: in
materie de pret uri, actiuni, termene de livrare, niveluri de buget, sume destinate diferitelor
cheltuieli, termene de respectat etc., sau chiar intre anumit i oameni.
Toate acestea nu apar numai cand vrem noi, din contra, ele apar atunci
cand ne asteptam mai put in, de aceea trebuie sa fim in permanenta
pregatiti pentru asemenea cazuri. Cateodata nici nu ne dam seama cat de repede le
rezolvam sau prin ce mijloace: acestea fac parte din grupul actiunilor pe care le intreprindem
fara a le constientiza. Alteori, tranzactiile devin mult mai complicate si atunci
trebuie sa solicita m la maximum capacitatea noastra de negociatori.
Cand doua persoane negociaza, ele urmaresc gasirea acelei solut ii care
sa poata fi acceptata de ambele part i. E putin probabil ca ea sa fie identica
dorintelor de la inceput, insa astfel ar insemna cedarea din partea uneia
din parti, iar atunci nu s-ar mai putea vorbi de negociere.
Negociem cand vrem sa obtinem ceva, cand vrem sa incheiem
un contract, sa cumparam sau sa vindem, sa ajungem la o intelegere sau sa facem pe
cineva sa capituleze in fat a noastra.
Un factor important cand dorim sa negociem il reprezinta locul pe
care il alegem pentru desfas urarea discutiilor. Locul ales situeaza persoanele in raporturi
de autoritate (gazde sau oaspeti), stabileste pozitia de "comanda ",
inlesneste accesul la alte informat ii, documente sau coechipieri.
Locul impune si problema securitat ii ambelor part i. De exemplu, incaperile
confortabile, asigurate si in cladiri cunoscute, cu alt i oameni prin
preajma, asigura lejeritate si confort, sunt odihnitoare, discrete, curate. Pe cand o intalnire
intr-un loc sinistru, pe timp de seara sau noapte, nepopulat si nerespectand conditiile
de igiena nu avantajeaza part ile negociatoare.
Un alt factor important il reprezinta si masa la care se duc tratativele.
Acest obiect de mobilier ofera o protectie celor care se simt nesiguri sau amenintati,
stiind ca negocierile incep de la starea de conflict si se incheie
prin cooperare.
Masa are rolul de a alunga o parte din temerile instinctive. In cazul
in care o persoana nu se simte confortabil, se poate renunta la masa.
Negocierile au trei faze:
• Etapa negocierilor preliminare sau faza de "diagnosticare"
• Etapa definirii "formulei" adecvate
• Etapa detaliilor.
Negociatorii trebuie sa urmareasca cu atent ie realitat ile prezentate de problema in cauza, sa cunoasca anumite contexte si perceptii specifice
ale partilor
in disputa si modul in care ele isi percep interesele.
Pentru ca solutia gasita sa nu declanseze alte probleme, negociatorii sunt obligati sa cunoasca tehnicile cele mai folosite, dar si cele mai folositoare.
Cea mai dorita metoda de negociere este aceea in care ambii negociatori
castiga (castig - castig), celelalte fiind de forma: "eu
castig, tu pierzi"; "eu pierd, tu castigi"; "pierdem amandoi".
Rezultatul castig - castig ofera celor doua part i un impuls pentru
a realiza acordul, pentru a incheia contractul. Pe baza experient ei lor, ei vor
fi dispusi sa faca afaceri si pe viitor, transmit and si celorlalti buna parere pe care
o au unul fata de celalalt. Aceasta forma se bazeaza pe increderea castigata intre
negociatori. Ea apare atunci cand negociatorii si-au demonstrat seriozitatea, se cunosc
de mai mult timp, au facut investitii bune, s-au ajutat reciproc, nu au profitat unul de
altul etc. O persoana castiga increderea unui partener prin propriile sale calitat
i, prin faptele sale. Increderea reciproca permite negociatorilor sa mareasca spectrul
relatiilor si afacerilor si sa gaseasca cu o mai mare usurinta solut ii la problemele dificile.
Cel mai nedorit mod de negociere este acela in care amandoi partenerii
pierd, consecintele fiind mai greu de suportat.
Cealalta forma, cand unul castiga si celalalt pierde, implica cele
mai multe strategii: unele mai lente, mai calme, iar altele mai dure, mai rapide.
Indiferent de rezultatele obt inute prin metodele prezentate mai sus, toate
se realizeaza prin comunicare. Oamenii comunica, in general, in trei
moduri:
• 70% prin limbajul corpului;
• 23% prin tonul vocii;
• 7% prin cuvinte.
In cazul analizarii datelor problemei negociate, oamenii react ioneaza
negativ la ceea ce percep drept insulte scrise, impolitet e, duritate si amenintari.
Pentru ca negociatorilor sa le fie mai usor in purtarea tratativelor,
mai este indicat pentru acei care au trac (se emotioneaza in fata altor persoane) sa foloseasca
telefonul, faxul, calculatorul (Internet) pentru a-si reafirma pozitiile.
Daca cealalta forma de comunicare - gesturile - spune altceva decat vorbele, s-ar putea sa apara probleme de credibilitate. De asemenea, amenintarile,
promisiunile si angajamentele au un efect neinsemnat daca nu pot fi comunicate.
Deci, aveti grija la modul cum comunicat i, avet i grija la gesturi, ton si
cuvinte! Sunt cele mai importante.
In ceea ce priveste motivul, scopul negocierilor, trebuie sa stit i ca
negociem pentru a gasi solutii acceptabile problemelor aparute.
La inceput se stabilesc obiectivele, cu cat ele sunt mai bine prega
tite, t inand seama de numarul maxim de aspecte tratabile, cu atat negociatorii
vor fi mai siguri pe ei in abordarea tratativelor.
Eficienta maxima obtinuta cu un pret minim este, de asemenea, un scop urmarit de negociatori. Are importanta cine castiga mai multe.
Dupa cum am spus, rezolvarea problemelor presupune incredere intre
parti si siguranta in privint a motivatiilor fiecaruia. Incercarile unilaterale
de rezolvare aparute in cazul unui diferend te expun interact iunii strategice exercitate
de ceilalti negociatori, daca acestia continua sa foloseasca un stil competitiv.
Scopurile sunt obtinerea de castiguri maxime de ambele parti, concentrarea
asupra intereselor reciproce, nu asupra diferendelor, adoptarea unei pozitii
din care
se elimina confruntarea si judecata apriorica, aplicarea standardelor de
"corectitudine", "bun-simt" si "rat ionalitate".
Se considera ca ceilalti negociatori pot fi motivat i sa inlocuiasca egoismul
cu interesul propriu moderat.
In urma tuturor acestor realizari, negociatorii isi imbunatatesc
capacitatile de negociere. Acesta este scopul principal la care se ajunge, celelalte fiind
niste derivate. Cu cat calificarea de negociator este mai mare, cu atat
succesele sale sunt mai numeroase. Indiferent de modul in care este definit conceptul de negociere,
sunt cateva caracteristici care se aplica in general.
1.3 CARACTERISTICI ALE NEGOCIERILOR IN AFACERI
1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existent a unei comunicari intre oameni, el purtand amprenta distincta a comportamentului uman. Astfel, comportamentul uman reprezinta elementul principal ce sta la baza teoriei negocierii, el determinand
rezultatul negocierilor.
2. Negocierea este un proces organizat, in care se doreste evitarea confruntarilor si care persupune o permanenta competitie. In orice caz,
partile negociatoare trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si moral (etic), consacrate ca atare de-a lungul timpului.
3. Negocierea este un proces cu afinitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul
ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus.
4. Negocierea presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati, pe cat posibil impartiale, si in final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru toti
cei implicati in procesul de negociere. Practica negocierii arata ca principala dificultate, principalul impas in atingerea scopului este ca,
de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca interesele celor doua parti trebuie transformate in scopuri comune. De aici rezulta ca
este obligatoriu ca negociatorii sa urmareasca un final gasit de comun acord. Mai mult chiar, in teoria negocierii exista o "lege",
o regula care spune ca niciodata nu trebuie fort ata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o sla biciune conjuncturala a partenerului. Aceasta, cu atat mai put in cu cat negociatorii se
cunosc si fac afaceri in mod direct.
5. Negocierea este prin excelenta un proces competitiv ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solut ii reciproc avantajoase. La randul ei, competitia va permite
infruntarea competentelor individuale in realizarea scopului propus.
In
ciuda faptului ca procesul ca atare (negocierea) urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, in practica sunt foarte putine cazurile
in care negocierile se desfasoara usor, fara probleme si in scurt
timp.
6. Negocierea presupune concesii reciproce si repetate, pana la atingerea
echilibrului pe care il apreciaza in funct ie de nevoile sale si
de informatiile de care dispune.
NEGOCIEREA poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de activitat i, constand in contracte, intalniri,
consulta ri, tratative desfas urate intre doi sau mai mult i parteneri in vederea realizarii
unei intelegeri.
1.4 TIPURI DE NEGOCIERE IN AFACERI
(…)
1.4.2 Negocierea distributiva
Exemple de negociere distributiva: a) Cresterea de salarii care mareste costurile patronatului si veniturile angajatului; b) Negocierea preturilor care ma reste beneficiile cumparatorului si reduce
veniturile vanzatorului; c) Negocieri teritoriale sau de frontiera prin care o t ara isi reduce
teritoriul, iar alta il mareste.
1.4.3 Negocierea de sine
Este o activitate destul de obisnuita.
Anticipam modul in care vor rectiona ceilalt i la propunerile noastre,
astfel ca ii facem mai intelegatori. E mult mai fructuos sa negociem cu
cealalta parte decat cu noi insine - s-ar putea in schimb ca ei sa negocieze
cu ei insisi.
1.4.4 Negocierea pret ului
Preturile sunt stabilite de PIATA, insa tu nu vinzi piet elor, ci oamenilor,
iar acestia nu detin informatii perfecte.
• Informat iile imperfecte reprezinta un avantaj, dar si o teroare pentru
tine.
• In cazul cand cumpara torii stau la coada pentru a-ti cumpara
stocul,
PRETUL tau va fi mai mare decat daca ai sta la o coada similara cu vanza tori care asteapta sa-si vanda produsele. Dar daca totul se
reduce exclusiv la pret , gandeste-te sa iesi din domeniul acela de afaceri.
(…)
1.4.5 Negocieri cu rapitorii de persoane
Ce sunt rapitorii?
Rapitorii exercita ma suri coercitive asupra t intelor, amenintand ca
vor face rau VICTIMELOR.
Negocierea cu rapitorii de persoane ridica diferite probleme avand si
caracter necunoscut, cum sunt:
• Rapitorii isi aleg ascunzatoarea si o pregatesc din timp.
• BARLOGUL rapitorilor nu este cunoscut.
• Rapitorii hotarasc ei momentul in care iau legatura cu tinta.
• Politia nu-si desfasoara fort ele in jurul locului unde se afla
victimele.
• Politia nu poate actiona asupra mediului pentru a-i izola pe rapitori.
• Rapitorii nu doresc publicitate.
• Rapitorii se pot odihni fara probleme.
• Rapitorii hotarasc daca e cazul sa continue santajul sau sa renunt e
(aproximativ 20% dintre victime sunt ucise).
• Rapitorii sunt vulnerabili in timp ce incaseaza rascumpararea,
deoarece trebuie sa stabileasca momentul si locul.
• Tinta trebuie sa hotarasca daca e cazul sa implice autoritatile sau
sa
indeplineasca cerintele rapitorilor.
• STATUL interzice prin legi plata de rascumparare.
• Daca tinta are bani si plateste ra scumpararea, fara a pune detalii
la dispozitia autoritat ilor, atunci legile sunt ocolite.
1.4.6 Negocierea interogativa
Negocierea interogativa este atunci cand suma algebrica a castigurilor
si pierderilor este egala cu zero.
Daca se imparte intre doi negociatori o suma, ceea ce castiga
unul pierde celalalt. Totusi conflictul nu se deschide.
Cateva sfaturi pentru negociatori:
Sa nu negociezi niciodata cand esti:
• grabit;
• emotionat;
• excitat sexual;
• ocupat cu alte sarcini;
• in intarziere de la o intalnire;
• presat;
• plictisit;
• disperat;
• banuitor;
• presat sa mergi la toaleta.
1.5 ETAPELE NEGOCIERII IN AFACERI
In analiza procesului de negociere apar cateva etape distincte care
pun in valoare principalele puncte de intelegere dintre partile negociatoare:
prenegocierea, negocierea propriu-zisa si postnegocierea.
* Prenegocierea reprezinta prima discutie, cand partile lasa sa se
int eleaga faptul ca ar fi interesate in solut ionarea problemelor
aparute.
Aceasta prima etapa cuprinde:
• activitati de pregatire si organizare a negocierilor;
• culegerea si prelucrarea informatiilor;
• prega tirea variantelor si dosarelor de negociere;
• intocmirea si aprobarea mandatului de negociere;
• simularea negocierilor.
* Negocierea propriu-zisa incepe odata cu declararea oficiala a interesului negociatorilor in vederea realiza rii unor interese comune.
Ea reprezinta adoptarea unei intelegeri (scrise) care contine masurile
care urmeaza sa fie indeplinite pentru realizarea scopului.
Aceasta este etapa dialogului dintre parti, fiecare cunoscandu-si interesele
fata de obiectul negocierii. Se prezinta cereri, oferte, argumente, presupuneri,
se analizeaza posibilele variante de solutionare a procesului de negociere si se
ajunge la adoptarea unei hota rari comune, adica incheierea propriu-zisa
a procesului de negociere.
Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvente, cum sunt: prezentarea ofertelor si contraofertelor; prezentarea argumentelor si contraargumentelor; utilizarea unor tactici de contracarare; perioada de reflect ie pentru redefinirea pozit iei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor solutii de compromis; semnarea documentelor.
* Postnegocierea ia nastere in momentul semnarii intelegerii, incluzand
obiectivele ce vizeaza punerea in aplicare a prevederilor acesteia. Se
rezolva problemele aparute dupa semnarea contractului, referitoare la: greutati aparute in urma unor aspecte necunoscute; modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea unor reclamatii sau litigii (neintelegeri) pe cale amiabila
sau
in justit ie.
Se analizeaza rezultatele reale comparativ cu cele scontate.
O alta etapa ar mai fi protonegocierea - care consta in actiuni si react
ii ale part ilor manifestate prin actele lor unilaterale. Cadrul protonegocierii are
un rol deosebit in finalizarea sau in blocarea discutiilor."
Serge Frechet, Communication interpersonnelle et negociation commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997, p. 161
" II. Negocierea
1. Obiectivele
Vanzatorul trebuie sa inceapa negocierea avand obiective precise.
Aceste obiective sunt:
• calitative (ce produs/serviciu sa propuna clientului);
• cantitative (un copiator, un contract anual, patru avioane Airbus A
340);
• realiste (bazate pe cunoasterea pietei si a clientului, nici prea timide,
nici prea ambit ioase);
• detaliate (raspunsuri referitoare la eventuale reduceri, termene si
modalitat i de livrare si de plata).
Vanzatorul isi poate stabili si obiective alternative, valabile
in cazul in care obiectivul principal nu a fost atins: o comanda mai put in importanta; un serviciu/produs mai ieftin; o prezentare de produs; probarea produselor; o noua intalnire; trimiterea unui deviz.
Obiectivele permit vanzatorului : sa isi mobilizeze energia pentru atingerea unui scop precis; sa stie care este limita pana la care poate face concesii; sa isi autoevalueze participarea la negociere.
2. Etapele negocierii
Negocierea se compune din 8 etape grupate in trei mari faze:
Consultarea
1) Stabilirea contactului
2) Adresarea intrebarilor/Consultarea
3) Reformularea
Confruntarea
4) Propunerile-confruntarile
5) Discutiile
Concilierea
6) Bilant ul
7) Concretizarea
8) Incheierea"
4.2 Profilul negociatorului
Hassan Souni, "Manipularea in negocieri", Ed. ANTET, Bucuresti,
1998, pp. 48-54
"A. Regulile de aur ale unui negociator abil
Demnitatea omului reclama supunerea fata de o lege superioara, fata de fort a spiritului
MAHATMA GANDHI
Stapanirea de sine
Emot iile pozitive, aidoma emotiilor negative, vor perturba sistemul de a gandi si comportamentele de fiecare data cand intensitatea care
le guverneaza este puternica. Din momentul in care te gasesti intr-o stare emotionala
intensa, creierul pare a se tulbura si se situeaza deci sub capacitatile sale reale de a produce
idei.
In schimb, cand sunteti intr-o stare psihica destinsa, calm
si concentrat, resursele dumneavoastra interne si externe sunt in forma cea mai buna
si deci foarte productive. Este unul dintre motivele pentru care unii campioni de nivel
inalt, foarte sensibili, pot pierde un meci din cauza unui simplu acces
de manie. De altfel, una dintre cele mai vechi tactici in arta purtarii unei lupte
consta in destabilizarea adversarului pentru a obtine victoria mai usor.
Astfel, pentru a fi un bun negociator, este necesar sa va dezvoltat i puterea
de concentrare si de stapanire de sine. Unele metode, foarte simplu de
aplicat, va vor permite sa va sporiti usor capacitatile reale de concentrare si de stapanire
de sine:
• respiratia,
• muzica,
• dialogul interior si buna comunicare cu sine insusi,
• zambetul: este o tehnica terapeutica universal recunoscuta ale
carei efecte se resimt imediat.
Intr-adevar, de fiecare data cand zambiti, sistemul dumneavoastra
nervos se destinde in mod firesc, muschii vi se relaxeaza si spiritul vi se deschide.
Lectura
Unele lecturi (cele preferate) va vor permite sa va dezvoltat i facultatile
de concentrare. Aceasta se explica prin faptul ca lectura este hrana spiritului.
Sporturile usoare
Inotul, crosul, gimnastica, yoga fac parte dintre acele sporturi usoare
care, biologic, va incita creierul sa se destinda.
Pragmatismul
Nu exista probleme; nu exista decat solutii.
Spiritul omului inventeaza dupa aceea problema.
ANDRÉ GIDE, Journal
Expresia curenta "a avea un moral bun" inseamna a fi intr-o
stare de spirit pozitiva, adica sa ai o incredere puternica in judecata ta si in
act iunile tale. Datorita acestei convingeri pozitive va sporiti la maximum sansele de reusita, pentru
ca va folositi optim resursele si facultatile intelectuale (constiente sau inconstiente).
Fie ca e vorba de sport, de afaceri sau politica, toate victoriile si succesele
se bazeaza pe un maximum de idei valoroase, pozitive. Aceasta forta este o sursa
de energie umana dificil de cuantificat, dar ale carei rezultate nu mai reprezinta
nici un dubiu.
In domeniul negocierii, e de la sine inteles ca sansele de reusita
ale partilor vor depinde de nivelul lor de pragmatism. Fara o vointa reciproca de reusita,
esecul vine de la sine. Sa fii sau sa devii pozitiv - aceasta se invata! Este
o simpla chestiune de exercit iu.
O serie de experti au dovedit stiint ific efectul benefic al pragmatismului
in vindecarea unor maladii. Metoda Coué preconizeaza tehnica autosugestiei
pentru vindecarea maladiilor psihosomatice. O alta tehnica, simplu de folosit, consta
in imaginarea evenimentelor celor mai placute care il fac pe om fericit si
optimist. E suficient sa le transcrieti pe o fisa de carton si sa le recititi de mai multe
ori pe zi.
La capatul catorva saptamani, vor fi memorizate si deci usor accesibile.
Nimic nu este definitiv inchis, decat ochii tai.
FARHR AL-DIN ATTAR, Antologia poeziei persane
Cum s-ar putea descrie profilul negociatorului pozitiv?
P ca placut
O ca optimist
Z ca zambitor
I ca inventiv
T ca tonic
I ca influent
V ca viguros
Rabdarea
Trebuie sa dam timp timpului.
François Mitterand
Stresul este una dintre maladiile grave care marcheaza secolul nostru.
Acest flagel a invadat planeta noastra. Pe seama lui sunt puse multe dintre
necazurile din tarile industrializate si indeosebi din marile orase.
Stresul se opune rabdarii, el ne perturba echilibrul nervos, ne modifica bioritmul si ne priveaza astfel de facultatile noastre intelectuale optime.
De unde provine? Dintr-o dereglare a ceasului nostru intern. Cu alte cuvinte, el accelereaza
cadent a timpului si in consecinta a bioritmurilor nostre. Ne pierdem
astfel calitatea rabdarii. Taylorismul se afla la originea dezvoltarii stresului1 in uzine.
In cadrul negocierilor dumneavoastra este important sa nu cadeti in doua capcane:
i) sa vret i sa depas it i ritmul firesc2; ii) sa va supuneti sau sa nu respectat i ritmul celuilalt.
Este deci esential sa dat i ascultare bioritmului dumneavoastra si sa va acordati celui al interlocutorului pentru a crea o ambianta placuta si favorabila
negocierii. Agent ii de vanzari care exercita presiuni asupra client ilor
lor pentru a le smulge o comanda rar reusesc sa-i pastreze fideli.
Flexibilitatea
Pentru a-si optimiza rezultatele un bun negociator trebuie sa fie flexibil si
amabil. Aceasta din doua motive: pe de o parte, pentru ca fiintele umane sunt
supuse "legii schimbarii" si deci, in cursul aceleiasi sedinte
de negocieri, una din part i (sau ambele) isi poate modifica comportamentul in mai multe
moduri.
Negociatorii pot trece de la amabilitate si generozitate la manie si incapatanare.
Pentru a-si putea asigura sansele de reusita, agentul comercial are deci interesul
sa si adapteze comportamentul dupa cel al interlocutorului sau pentru a nu se abate
de la obiectivul urmarit si a nu aluneca pe terenul conflictelor.
Cel de-al doilea motiv decurge din faptul ca purtam negocierile cu persoane diferite si schimbatoare si in consecinta trebuie sa ne schimbam
stilul de fiecare data cand ne afla m in fata unui nou negociator pentru a-l
convinge cat mai bine.
Motivatia
Posedam cu tot i un instrument foarte pret ios care nu functioneaza la fel ca
cel al celorlalte creaturi din natura: creierul nostru. Din pa cate, nu ne servim
de el
in mod optim. Unii expert i si oameni de stiinta pretind chiar ca nu depasim
13% din capacitatile noastre potentiale. Antony Robbins compara creierul nostru
uman cu un supercomputer fara instruct iuni de intrebuintare.
Printre cheile care permit imbunatatirea acestor facultat i intelectuale
si accesul la resursele ascuns e, se numara motivat ia. Demonstratia acestei constatari
este foarte simpla: este suficient sa analizati minutios rezultatele pe care
le obtinet i cu prilejul indeplinirii unei actiuni sau a unei sarcini cand suntet
i motivat si sa le comparati, pe de alta parte, cu cele pe care le obtineti intr-o situat
ie obisnuita. Vet i remarca astfel ca rezultatele realizate in primul caz sunt net superioare.
Motivatia este deci, pentru noi toti, o energie considerabila care ne ajuta sa ne depasim
si sa excelam in tot ceea ce intreprindem. Aceasta energie formidabila
nu ne sustine din
1 Les Temps modernes, Charlie Chaplin.
2 "Nu ma supun niciodata orelor: orele sunt facute pentru om s i nu omul
pentru ore",
François Rabelais, Gargantua.
pacate in mod sistematic in act iunile noastre de zi cu zi. Cu
alte cuvinte, nu suntem
intotdeauna motivati in ceea ce facem si acesta este motivul pentru
care rezultatele noastre nu sunt intotdeauna uniforme. Chestiunea care se pune este: cum
sa te
inarmezi dinainte cu o doza de motivatie de fiecare data cand vrei
sa obtii rezultate superioare?
Pentru a raspunde la aceasta intrebare, trebuie sa depasim trei etape
importante:
• sa fim animat i de o vointa reala de reusita,
• sa ne depistam cauzele adanci ale motivatiei proprii,
• propagarea generala. a) Inarmat i-va cu o vointa reala de reusita. Pentru a dobandi o
forta reala de reusita este suficient sa va punet i cateva intrebari cheie cum
sunt:
Ce interes am sa reusesc? Prin ce va fi schimbata in mai bine viat a mea? Ce castig concret voi obtine? La ce nivel se va ridica? Ce consecint e va avea pentru mine aceasta schimbare, pentru rudele mele, cariera si viitorul meu? b) Depistarea cauzelor automotivarii. Fiecare dintre noi poseda in fiint
a sa stimuli profunzi de motivat ie care il imboldesc sa intreprinda,
sa actioneze si sa-si activeze energia. Acesti excitanti se aseamana cu niste resorturi psihologice pe care le actionam din cand in cand
pentru a obtine doza necesara de energie (motivatia) care ne face sa funct iona m la o viteza superioara. Aceste resorturi magice sunt direct conectate la valorile supreme, adica la toate lucrurile care ne leaga de viata si care ne ghideaza zi de zi. Cum trebuie sa procedam pentru a actiona acesti stimuli? Este suficient sa -i racorda m la valorile noastre preferate si sa ne punem dupa aceea toate intrebarile cu privire la beneficiile si castigurile pe care le realizam datorita imbunatatirii
viet ii noastre. c) Propagarea generala. Propagarea sau difuzarea este operat ia care consta in a vizualiza permanent cauzele automotivarii in scopul
de a-i intensifica efectele, pe de o parte si de a o mentine permanenta, pe de alta parte."
Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii in afaceri", Ed. Genicod,
Bucuresti,
2001, pp. 31 - 33
"Se considera ca munca de negociator nu este deloc usoara, ea ramanand
in top ca una dintre cele mai pretent ioase meserii.
De fapt, negocierea nu este altceva decat o evaluare nescrisa a caracterului
si calitatilor celor care negociaza. Succesul de la masa tratativelor este determinat,
in primul rand, de personalitatea negociatorului.
Iata mai jos cateva dintre cele mai de seama calitati ale unui negociator:
cultura generala vasta; usurinta in exprimare;
minte si gandire clara; o profunda si solida pregatire profesionala; cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora; cunoasterea perfecta a tematicii si problematicii puse in discutie; mobilitate in spirit; adaptabilitate la situatii complexe; capacitate de analiza, de a asculta; capacitate de a retine esentialul; judecata in spirit practic; trezorier de informat ii - de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
incredere in sine; disponibilitatea de a se descurca in situat ii limita; capacitatea de a-si pa stra calmul in conditii de stres sau emot ii puternice; capacitatea de a negocia sub presiunea timpului; capacitatea de a se integra rapid intr-o echipa, de a fi un bun coleg
si colaborator; spirit de observat ie; maiestria de a se intelege cu persoane situate la toate nivelurile ierarhice; constructivitate, elasticitate, perseverenta (spirit de echipa) in directia
convingerii partenerului; bun-simt - sa fie diplomat, sincer, convingator, perseverent, calm, temperat; simtul oportunitatii si al momentului; sa int eleaga situatia si modul de gandire al partenerului; autocontrol permanent; abilitate in situat ii de ambiguitate; prezenta de spirit; curajul de a decide la momentul potrivit etc."
4.3 Strategii si tehnici de negociere
Stefan Prutianu, "Manual de comunicare si negociere in afaceri",
vol. I,
Ed. Polirom, Iasi, 2000, pp. 59-683
"La masa tratativelor, asezarea partenerului de negocieri cu ochii spre
soare, cu spatele la o usa sau la un hol prin care se circula , langa
un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scartie
ingrozitor poate aduce avantaje reale, chiar daca nu tocmai principiale.
3 Din acest text au fost extrase figurile.
Distanta dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, inaltimea
si pozit ia scaunului fata de masa, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc.
sunt factori care pot influenta negocierea in plan psihologic, adesea doar
la nivel subconstient. In tradit ia japoneza, de exemplu, locurile negociatorilor
sunt astfel dispuse, incat interlocutorii principali sa nu comunice direct,
fata in fata. In traditia europeana, dimpotriva, pozitia clasica de negociere este chiar aceea in
care delegatiile stau fata in fata , cu negociatorii principali (sefii echipelor
de negociere) plasat i in pozit ii centrale, de o parte si de alta a mesei. (…).
Atunci cand suntem asezati cu spatele la usa, la geam sau la hol, tensiunea
psihica creste. Cand suntem cu spatele catre un spatiu gol, in care
se misca alt i oameni, cresc pulsul si tensiunea arteriala, iar respiratia devine precipitata.
Oamenii se simt mai in siguranta atunci cand sunt asezati cu spatele
catre un perete si pot cuprinde usa si geamul in raza lor vizuala. Mesele inalte
si scaunele joase creeaza handicap. Cel care are un scaun inalt are o sansa in plus
sa domine fizic negocierea. Cel care sta in capul mesei ocupa o pozit ie de autoritate
si dominare a
intalnirii (de unde si banala regula: "cel din capul mesei
plateste"). Oamenii inalti, masivi, lat i in umeri, obtin dominant a fizica prin simplul fapt ca ocupa
mai mult spatiu. Uneori, poate fi suficient.
Mai exista inca o larga paleta de elemente tactice si organizatorice aparent
minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data
si ora alese pentru intalnire, de nivelul ierarhic la care se leaga
primul contact, de marimea si alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare si asezare
la masa, de ordinea de zi etc.
In plus, alegerea formei mesei (patrata, dreptunghiulara, rotunda, ovala,
inalta, joasa) si alegerea schemei de plasament al scaunelor si al negociatorilor
la masa tratativelor ocupa un loc mai important decat se crede indeobste.
Pozit ia de asezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natura
organizatorica si de protocol. Plasamentul are implicatii importante asupra
relatiei, a ambiantei si a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pa rti.
Atunci cand negociatorul este plasat la masa intr-o pozitie care
nu ii convine, el poate protesta, dar trebuie sa-si justifice elegant si inteligent
protestul.
(…)
Pozit ia de competitie
Varianta de plasament considerata clasica in negocieri este aceea in
care partenerii sunt plasat i fata in fata, la o distanta politicoasa, de o
parte si de cealalta a mesei. Aceasta varianta prezinta avantajul libertatii in miscare si
al observarii directe si continue a partenerului. Este varianta cea mai concurentiala, pentru
ca doi parteneri asezati fata in fata, cu masa intre ei, intra spontan
in competitie.
Psihologic vorbind, acest plasament stimuleaza agresivitatea sau defensiva,
pentru ca partenerii se afla de o parte si de cealalta a "baricadei" si lupta
se angajeaza la nivel subconstient. Paradoxal, tocmai aceasta pozit ie, considerata clasica,
nu este recomandata pe parcursul negocierilor, pentru ca poate conduce usor la situatia
in
care negociatorii raman fermi pe pozitii. Se poate incepe cu ea,
avand grija sa o schimbam ulterior.
Plasamentul fata in fata se recomanda atunci cand partenerii sunt
cu adevarat in competitie si tratativele se poarta de pe pozitii de forta.
In plus, acest tip de plasament ridica in cel mai inalt grad problema teritorialitat
ii si a partajarii mesei intre zonele intime ale partenerilor. Tactica hart uirii prin invazia
zonei intime poate fi extrem de eficace.
Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre part i pot fi create prin unghiul de iluminare, prin asezarea fata de perete, fereastra, usa, sursa de
caldura etc. Faptul ca unul dintre parteneri primeste lumina direct in fata, in
timp ce fat a celuilalt ramane slab iluminata, de exemplu, poate fi un important avantaj
pentru cel de-al doilea. El primeste mesaje mai clare pe seama fizionomiei, mimicii
si a gesticii partenerului. In negocierile in care se urmareste evitarea
conflictelor nu se recomanda aceasta varianta de plasament.
Pozit ia de cooperare
Varianta de plasament alaturi, pe aceeasi latura a mesei, numita si asezarea
"cot la cot" sau pozitia de cooperare, este recomandata atunci cand
se urmareste eliminarea suspiciunilor partenerului sau cand se doreste atenuarea caracterului
conflictual al unei dispute; oamenii asezat i de aceeasi parte a mesei se cearta
mai rar. In plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionomiei
si mimicii negociatorului.
Varianta nu este tocmai accesibila in negocierea contractelor de import
sau export, cu un partener strain. Plasamentul de acest tip semnifica o anumita
familiaritate si amicit ie intre parteneri. Este important sa nu se creeze
impresia ca unul dintre parteneri invadeaza zona intima a celuilalt (…).
Pozit ia de colt
Coltul mesei s-a dovedit o bariera minimala atunci cand oamenii converseaza sau negociaza asezati la masa (o persoana sta in capul mesei,
iar cealalta pe latura mare a mesei). Este pozitia strategica si cel mai bun plasament
la masa tratativelor, in ciuda faptului ca este mai rar practicat. Ofera
cele mai bune posibilitati pentru a s ust ine privirea si a urma ri gesturile. Stimuleaza
deschiderea si instaureaza o atmosfera prietenoasa, propice intelegerii si colaborarii,
intre altele si pentru ca, in plan psihologic, face inutila impartirea teritoriala
a suprafetei mesei
(…).
Combinatie tactica
(…) Partenerii, desi se afla de o parte si de alta a mesei, sunt plasati
in afara pozit iei de confruntare directa. Ei nu se afla fata in fata. Unul
dintre ei este asezat usor lateral si are scaunul orientat pe un unghi de 45o fata de axa mesei.
Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin mai calme si amiabile. Este insistent recomandat in cazul interviurilor
de recrutare a personalului.
Plasamente cu trei negociatori
Pentru cazurile in care negocierile sunt purtate in trei sau mai
multe persoane, am ales, in cele ce urmeaza, variantele de negociere uzuale
si cateva comentarii asupra lor.
Tine partea adversarului
Este un plasament interesant pentru situatiile in care negociatorul, aflat
in negocieri cu adversarul sau, atrage la tratative un expert tehnic, contabil
sau de alta profesie. Negociatorul urmareste sa-si puna adversarul in competit ie
cu expertul, sugerand ca el ra mane mai curand de partea adversarului sau.
In aceasta idee, el plaseaza expertul fata in fata cu avdersarul
(pozitie competitiva), avand grija ca el insusi sa ocupe un loc alaturi de
adversar (umar la umar, pozit ie de cooperare) sau un loc in pozit ie de colt, dar in
capul mesei (pozitie de arbitru). Din acel loc, mimand ca tine partea adversarului sa u, care
este si adversarul expertului, el va pune intrebari acestuia din urma.
Luat la mijloc
De aceasta data, negociatorul este insotit de un asistent, o secretara
sau un consilier, care se afla de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament.
El si coechipierul sau se vor plasa fata in fata, in capul mesei, iar
adversarul singur, va fi plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, intr-o pozitie de colt dublu.
Este schema de plasament cea mai dezavantajoasa pentru partenerul singur. El se simte pur
si simplu "luat la mijloc" de catre negociatorii coechipieri si, in
fapt, chiar acesta este adevarul.
Partenerul singur, in pozit ie de colt dublu, are de urmarit doua surse
de mesaje, plasate in direct ii opuse. Asta il oboseste si il
irita, diminuandu-i atent ia si concentrarea.
O varianta mult mai "indulcita " a acestui plasament este aceea
in care partenerul singur, ocupa latura mai ingusta a biroului, se afla in
capul mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari.
Clasic, in trei
Varianta clasica de plasament in trei la masa tratativelor, potrivita
pentru situatia in care negociatorul participa la discutii insotit de un
consilier, asistent sau secretar, este aceea in care coechipierii ocupa, umar la umar, aceeasi
latura mare a mesei dreptunghiulare.
In acest caz, este important si favorabil pentru partenerul singur sa
gaseasca pozitia din care ii poate urmari simultan pe cei doi coechipieri,
fara a intra
in competitie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit.
Daca negociatorii vor incerca sa-l controleze, manipuleze si persuadeze prin
schimburi de stafeta, soapte, mimica, gestica etc., se vor afla sub controlul lui.
Partenerul singur poate pastra in raza sa vizuala pe ambii negociatori
coechiperi, urmarindu-le reactiile si eventualele mesaje non-verbale. In
conditiile date (raport de 2 la 1) este chiar varianta cea mai convenabila din punctul
de vedere al partenerului singur.
2.2 Plas ament pe echipe
In cazurile in care negocierile se poarta intre doua echipe
sau delegatii, negociatorul sef va fi insotit de colaboratorii sai, tot asa cum partenerul
sau va fi
impreuna cu delegatia din care face parte si pe care o conduce. Pentru
negocierea
in echipa, exista de asemenea cateva variante tipice de plasament
la masa tratativelor.
Competitie fata in fata
Schema de plasament fata in fata, de o parte si de celalata parte a mesei
este cea uzuala si, cel putin in principiu, nu trezeste nici un fel de
suspiciuni. Este singura recomandata pentru negocierea cu delegatii straine. Totusi, cele spuse
la plasamentul de doi, fata in fata, cu privire la stimularea agresivitat
ii si crearea de avantaje pentru una din laturile mesei raman valabile in totalitate.
Discutiile se poarta fata in fata, competitiv, de o parte si de cealalta a mesei tratativelor.
Dispunerea membrilor delegatiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine
poate ra mane la latitudinea lor. In orice caz, se recomanda ca
delegatia negociatorilor nostri sa se aseze, numai dupa ce ultimul membru al delegatiei
adverse s-a asezat deja. Aceasta, nu doar din ratiuni care t in de eticheta
, cat din nevoia de a obt ine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii
directi. Este ceva asemanator cu dispunerea fundasilor de marcaj ai unei echipe de fotbal,
pentru a-si lua in primire adversarii directi.
In principiu, protocolul european asaza seful la mijlocul mesei, cu oamenii
sai in stanga si dreapta, la o distanta invers proport ionala cu
rangul si important a lor in echipa. La japonezi, seful delegat iei poate sa se plaseze in
capul coloanei.
Plasament ad-hoc
Este un gen de plasament neconvent ional la masa tratativelor, dar nu atat
de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi intalnit
la reuniunile
intamplatoare sau in spat iile improvizate, aparent spontan,
la targuri si expozit ii.
Aceasta varianta de plasament implica o faramitare a echipei si incrucisari
ale liniilor de conversat ie. Plasamentul ii priveaza pe membrii fiecareia
dintre echipe de avantajul consultarii discrete intre ei. Toate acestea conduc
la o negociere mai put in comoda si mai greu de controlat.
Aceasta varianta de plasament poate fi folosita premeditat, atunci cand,
in rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns inca la un acord deplin
asupra obiectului negocierilor. Au ramas in suspensie cateva detalii specifice,
mai mult sau mai putin semnificative. In ideea depasirii dificultatilor, la tratative
este invitata o persoana "neutra", recunoscuta de ambele part i ca fiind o autoritate
in domeniul discutat. Aceasta persoana pretins "neutra" este asezata in
capul mesei, pentru a capa ta si mai multa greutate.
Dubla competit ie la masa dreptunghiulara
Cea mai conflictuala schema de plasare a doua delegatii la o masa dreptunghiulara este aceea in care sefii delegat iilor stau fata in
fata, in cele doua capete ale mesei, iar membrii delegatiilor stau fata in fata, pe cele
doua laturi lungi ale mesei.
In aceasta schema de plasament se creeaza o dubla competitie: pe de o
parte, intre negociatorii sefi, plasati la distanta mare, in cele
doua capete si, pe de alta parte, intre membrii celor doua delegat ii, plasate fata in
fata, de o parte si de cealalta a mesei. Plasamentul creeaza o ambianta potrivita pentru negocieri
extrem de dure si de tensionate, eventual, pentru o declaratie de razboi sau pentru
anunt area unui alt gen de represalii, denuntari de tratate sau rezilieri de
contracte.
Este un plasament neprotocolar si catusi de put in amiabil, impropriu
pentru negocierile deschise.
Plasamentul in U
Tensiunea creata de plasamentul anterior slabeste mult in intensitate,
atunci cand negociatorii sefi se asaza ala turi, in pozitie de cooperare,
in capul mesei. De regula, aceasta presupune renuntarea la masa dreptunghiulara in favoarea
celei in forma de U. In numeroase intreprinderi din Romania, mesele
din salile de consiliu sunt dispuse in aceasta maniera. Acest fapt simplu denota mentalitatea
noastra autoritarista.
Important de remarcat este faptul ca masa are doua extremitat i, dar un singur cap. Indeobste, capatul dinspre usa este perceput ca fiind coada
mesei.
Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul si domi