k6h8hk
In fapt, puterea absorbirii si distrugerii protestului decurge, in mare masura, din frecvente lor de folosire de catre organizatie. Invers, daca multi membrii ar fi doritori sa-si transforme variatele lor insatisfactii in activitati reformiste, ritualurile intimidarii si-ar pierde mult din putere.
Pentru a intelege eficacitatea intimidarii organizationale, trebuie sa examinam motivele pentru care colegii si subordonatii nu-l sprijina pe reformator, isi retrag sprijinul sau chiar rezista activ la eforturile lui. Rezistenta lor activa sau pasiva poate indica o dorinta puternica sau o lupta pentru interesele limitate pe care le ofera o organizatie (beneficii materiale sau status, putere sau prestigiu -; sau chiar dependenta). Ea poate de asemenea indica ca ei se percep pe sine ca fiind pusi intr-o lumina defavorabila de entuziasmul reformatorului si de activitatile sporite in directia urmaririi unor obiective organizationale prezente sau schimbate. Membrii organizatiei pot crede in mod inevitabil ca eforturile reformatorului vor avea succes si se tem de implicatiile acestuia pentru pozitia lor in organizatie. Daca reformatorul are succes in convingerea conducerii de varf sa investigheze „locomotiva” organizationala, multi se pot teme ca aceasta analiza atenta a performantei partilor ii va gasi cu lipsuri. Pe de alta parte, in cazul in care reformatorul reuseste sa puna mana pe fraiele puterii, colegii si subordonatii se pot teme ca daca ei nu se pot conforma zelului lui in urmarirea atat a obiectivelor organizationale noi cat si a celor vechi, acesta ii va readuce la pozitiile lor prezente.
Se pare ca, frecvent, in mod practic, fiecare, cu exceptia reformatorului, are o miza personala in prezentarea plasmuirii complicate a organizatiei, chiar daca conditiile din organizatie sunt, in fapt, nesatisfacatoare pentru toti, cu exceptia catorva membrii ai elitei. Bion a descris o situatie similara intr-un grup terapeutic unde membrii se angajeaza intr-o varietate de incercari nevrotice de a rezista si de a descuraja schimbarea structurii si modului de functionare a grupului care sunt, evident, mai mult decat nesatisfacatoare. Pare probabil atunci, ca subordonatii dintr-o organizatie rezista activ sau pasiv initiativelor de reforma ale unui coleg pentru ca durerea status-qvo-ului este mai putin intensa decat teama lor de necunoscut.
In general reformatorul se gaseste el insusi initial cu putin sprijin intrucat exista o acceptare implicita a ordinii birocratice in societatea noastra si pentru ca multi oameni gasesc ca este dificil si impropriu sa pui sub semnul intrebarii actiunile autoritatii. Majoritatea oamenilor din organizatie nu sprijina de loc reformatorul sau il parasesc la prima ocazie nefavorabila, intrucat ei cred ca va pierde lupta cu autoritatea institutionala, iar ei vor sa fie cu invingatorul. Mai mult, majoritatea oamenilor accepta conditii organizationale nedemocratice pe baza argumentului consimtamantului tacit si refuza sau retrag sprijinul pentru reformator spunandu-i ca acesta este liber sa plece in alta parte daca nu-i place unde este.
Colegii si subordonatii pot rezista de asemenea reformatorului pentru ca ei il suspecteaza de comitere a pacatului de neiertat al mandriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge sa creada ca, luandu-si asupra lui sarcina de a judeca organizatia si liderii ei, el actioneaza in maniera de a-si face singur dreptate. Aceia care doresc sa-l paraseasca pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului in confruntarea cu ritualurile defaimarii.
Intrucat plecarea reformatorului este de obicei asociata cu o reducere imediata sau o eliminare a unui conflict deschis care, in schimb, reduce tensiunea in organizatie, membrii se pot infasura ei insisi in patura organizationala spunandu-si ca el a fost sursa tuturor problemelor aparute. Cand tensiunile emotionale se diminueaza, majoritatea membrilor experimenteaza, in consecinta, un angajament continuu fata de organizatie si se intorc la munca lor cu o vigoare reinnoita. Pentru acei membrii organizationali care continua sa aiba unele indoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii impotriva „simpatizantilor” le tempereaza de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului.

„CARPE DIEM”
Nu este posibil aici sa facem mai mult decat sa ridicam problema daca nu cumva ar trebui sa se schimbe organizatiile din interiorul lor sau daca nu ar trebui sa se incerce crearea unor organizatii alternative. Organizatii formale mari vor continua sa existe mult timp iar membrii lor vor trebui sa gaseasca modalitati de a le face mai democratice, intrucat realmente nu mai exista unde sa fugi de ele.
Reformatorul serios ar trebui sa fie pregatit sa profite de crizele organizationale. El trebuie sa invete cum sa recunoasca, sa expuna si sa faca concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolva satisfacator probleme critice. Aceasta deoarece intr-o situatie de criza organizatia este deschisa solutiilor pentru problema de baza a supravietuirii. Membrii organizatiei vor fi gata sa adopte noi structuri care promit sa usureze incertitudinea si anxietatea generate de criza. Daca organizatia a devenit slaba in interior, daca contine coruptie si indolenta la variate niveluri, daca organizatia este supusa unor presiuni externe consumatoare de energie, daca elitei organizationale ii lipsesc resursele sau vointa de a initia schimbari esentiale pentru supravietuirea organizationala, atunci organizatia ar putea fi gata pentru reforme incununate de succes din interior. O asemenea organizatie s-ar putea sa nu fie capabila de administrare cu succes a ritualurilor intimidarii.
Reforma organizationala interna este un proces dificil din cauza reformei privita ca si o revolutie constructiva, si aceasta prin autoamagirea noastra cu privire la usurinta restructurarii societatii umane. Viata reformatorului n este una usoara. Dar nici nu este nevoie sa se simta condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidarii mobilizate impotriva lui.