MECANISMELE DE CONTROL ALE CONDUCERII DE NIVEL MEDIU r4h14hh
Ritualurile intimidarii satisfac doua elemente esentiale ce ingrijoreaza autoritatile confruntate cu un subordonat care se dovedeste nu numai in masura sa formuleze revendicarile unui numar semnificativ din membrii organizatiei, dar si capabil sa propuna solutii pentru rezolvarea lor. Prima preocupare a autoritatii este, bineinteles, sa controleze reformatorul in asa fel incat sa nu reuseasca sa recruteze sustinatori. Cealalta preocupare este de a-si exercita controlul in directia in care sa fie absolviti de orice actiune gresita in problema mentionata. Indivizii in cauza trebuiesc controlati in asa fel incat nici sa nu continue a fi un purtator de cuvant in mod real, nici sa nu devina un martir. Atunci cand superiorii sunt confruntati cu un subordonat reformator , ei isi doresc tacerea sau disparitia acestuia, oricare ar fi mai usor de obtinut. “Autoritatile” trebuie de asemenea sa-si pastreze cu grija imaginea de conducere rezonabila, si ar prefera ca reformatorul sa-i paraseasca mai degraba voluntar decat sa fie indepartat in mod oficial.
Pentru a exemplifica, aceasta prezentare va descrie ritualurile intimidarii folosite in diferite organizatii de catre autoritati cu scopul de a suprima protestele atunci cand prefera mai degraba sa intimideze indivizii reformatori decat sa canalizeze energiile organizatiei catre schimbarile structurale si personale necesare pentru a transforma o “enclava noncomformista” intr-o grupare coeziva si eficienta. Se sugereaza de asemenea ca o organizatie trece la schimbari majore in integrarea si acomodarea unui grup de dizidenti numai atunci cand ritualurile intimidarii nu s-au soldat cu linistirea indivizilor care constituie “varful de lance” al miscarii reformiste.
In dezbaterea care urmeaza, vom fi preocupati in primul rand de reformator care provine de la baza ierarhiei organizatiei si provoaca, necajeste ierarhia de nivel mediu. Reformatorul ameninta conducerea de nivel mediu in trei moduri distincte. Prima amenintare este din cauza veridicitatii acuzatiilor sale in legatura cu inadecvarea actiunilor specifice a conducatorilor de nivel mediu precum si din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor actiuni. In situatia in care reformatorul are dreptate, conducatorii de nivel mediu se vor teme ca cei de sus ii vor pedepsi atunci cand vor descoperi adevarul. Cea de a doua amenintare vine din invatamintele provocarii pe care o prezinta un astfel de reformator, din cererea lui de a se actiona, care va dezvalui forta sau slabiciunea implicarii, angajarii conducerii de nivel mediu in organizatie. In al treilea rand, provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul ca liderii de nivel mediu nu sunt in stare sa-si mentina ordinea in propria jurisdictie. Pentru a-si proteja interesele proprii, birocratii de nivel mediu simt astfel ca singura aparare impotriva subordonatilor reformatori o constituie intimidarea.
Ritualurile intimidarii presupun doua faze: Intimidarea Indirecta care presupune doi pasi, nulificarea si izolarea; si Intimidarea Directa care presupune de asemenea doua etape, defaimarea si expulzarea.
FAZA I : INTIMIDAREA INDIRECTA
Pasul 1: Nulificarea
Atunci cand reformatorul il contacteaza prima oara pe supervizorul sau imediat, acesta il va asigura ca acuzatiile sau sugestiile facute sunt fara valoare, rezultat al gresitei intelegeri sau perceptii din partea subordonatului. Superiorii, in aceasta faza, spera ca reformatorul va fi atat de impresionat si chiar inspaimantat de autoritate incat va intelege din mesajul direct ca initiativa sa este bazata pe eroare. Daca, oricum, reformatorul insista, superiorii sai vor fi adesea de acord sa conduca o “investigatie”. Rezultatul unei astfel de investigatii ar trebui sa-l convinga pe reformator de faptul ca acuzatiile aduse sunt neintemeiate posibilitatile sporirii eficientei sau revederea scopurilor organizationale au fost apreciate corespunzator de autoritatile competente.
Justificarea birocratica a acestor raspunsuri se axeaza in mod obisnuit pe argumentul ca metodele folosite in confruntarea cu acesti “trazniti” si “exaltati” ai sistemului ii descurajeaza de la tulburarea linistii, a rutinei functionale a organizatiei cu ideile lor traznite sau galcevile lor personale. De asemenea conducerea de nivel mediu foloseste aceste ritualuri ale nulificarii pentru a stapani o situatie potential exploziva (pentru ei sau pentru altii din organizatie), rapid si fara mare zarva, in scopul de a preveni o publicitate nefavorabila, mentinerea starii organizatiei intr-o ignoranta comoda si prevenirea dezvoltarii unei intelegatoare si ingrijoratoare audiente la ideile reformatorului. Mesajul explicit este: “Dumneavoastra nu stiti despre ce vorbitii, dar multumim oricum pentru ca v-ati adresat noua. Ne vom interesa de problema semnalata”. Membrii ierarhiei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricarui adevar existent in argumentele reformatorului care ii necajeste si ingrijoreaza.
Puterea ritualului nulificarii de a stopa protestul deriva dintr-un element inerent birocratiilor: sansa totdeauna atractiva de a scapa (a se eschiva) de responsabilitatea personala pentru vreuna din actiuni. Astfel, daca oamenii incearca sa schimbe cat de cat, in general ei nu continua dincolo de primul ritual, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula vointa reformatorului si de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea intelepciunii colective a organizatiei, in timp ce sterge consecintele faptelor sale gresite. Nulificarea ofera tocmai asa-zisului reformator posibilitatea de a renunta, ramanand recunoscator pentru propriul confort sporit care i se acorda. Aceasta eschiva de la asumarea responsabilitatii permite reformatorului si autoritatilor sa faca un compromis in sensul de a admite ca organizatia nu este cea mai perfecta din lume, dar ea este totusi una care se corecteaza singura.
Supunerea repetata la ritualul nulificarii (fenomenul “a te lovi cu capul de perete”) se asteapta sa convinga orice membru organizational sanatos ca o prezenta sau o voce reformista este nedorita. Se asteapta ca el sa inteleaga aluzia si sa inceteze sa-si necajeasca superiorii cu opiniile sale gresit orientate. Gesturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt neobisnuite daca individul decide sa paraseasca organizatia, iar o asemenea preocupare este in mod obisnuit sprijinita prin a ajuta reformistul sa gaseasca in alta parte o slujba corespunzatoare.
Pasul 2: Izolarea
Daca reformatorul persista in eforturile sale, conducerea de nivel mediu il va separa pe acesta de colegi, subordonati si superiori, atenuand astfel impactul ideilor acestuia in organizatie si facand extrem de dificila mobilizarea oricarui sprijin in favoarea pozitiei sale.
Conducatorii de nivel mediu argumenteaza ca aceasta procedura reprezinta exercitarea drepturilor sale institutionale puse in slujba protejarii organizatiei. Aceasta incercare de a izola reformatorul poate fi privita de asemenea ca o demonstratie de forta, ca un mod de a-si asigura proprii superiori (daca acestia i-au atras atentia), subordonatii sai si, probabil, chiar pe el insusi ca poate mentine ordinea in propria-i jurisdictie.
Incercarile de izolare a reformatorului include inchiderea canalelor de comunicare, restrangerea libertatii de miscare si reducerea resurselor alocate din bugetul organizatiei. Daca toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat in cea mai putin vizibila pozitie din organizatie. In aceste ritualuri, mesajul birocratic este: “Daca tu insisti sa vorbesti despre lucruri pe care nu le intelegi, atunci trebuie sa te impiedic de a necaji pe ceilalti oameni cu nonsensurile tale”.
Refuzul sistematic de a raspunde la criticile si sugestiile reformatorului reprezinta o interesanta forma particulara a izolarii. Aceasta lipsa a raspunsului este destinata a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a pozitiei sale; iar daca acesta isi forteaza dreptul de a fi auzit, actiunea va fi folosita pentru a crea sentimentul unei anume neputinte datorita careia reformatorul reactioneaza supradimensionat in scopul de a smulge un raspuns superiorilor lui. Aceasta suprareactie poate fi apoi folosita pentru a argumenta imperfectiunile psihologice ale reformatorului.
In momentul supunerii la izolare organizationala, cei mai multi oameni incep sa priveasca ca o greseala drumul pe care au apucat. Cand un individ invata ca acum este momentul in care isi poate repara silentios drumul, in mod obisnuit face pasul inapoi intrand in grup si incepand in liniste sa participe la viata de organizatie. Atunci cand realizeaza impasul carierei sale in organizatie, el poate decide sa o paraseasca atat de “gratios” cat este posibil, desi poate sa traiasca linistit cu propriile sale idei. Conducatorii de nivel mediu sfarsesc adesea prin a oferi reformatorului ajutorul in gasirea unei noi slujbe, cu asigurarea ca “numai noi dorim ceea ce este bine pentru tine”.
Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zadarniciei incercarilor de a initia schimbari de vreme ce proprii superiori l-au instruit sa se preocupe el insusi de schimbari. Reformatorul in mod practic isi garanteaza infrangerea daca reactioneaza la o sistematica lipsa de raspuns organizational infruntandu-si superiorii prin violarea politicii sau a legilor. Tentatia de a infrunta dramatic lipsa de reactie a administratiei si deseori folosind modalitati de autoaparare in mare parte isi are originea in intensa frustratie indusa de convingerea reformatorului ca lipsa sistematica de raspuns ii violeaza dreptul fundamental al libertatii de exprimare si atrage dupa sine inductia ca este el insusi ineficient (Turner, 1973). Lipsa de raspuns la ceea ce reformatorul crede ca este rezultatul decisiv atat pentru el insusi cat si pentru organizatie poate fi suficient de frustrant pentru a-l determina sa actioneze, oricum nesabuit, in legatura cu clarificarea situatiei. Din punctul de vedere al administratiei, aceasta poate fi privita ca „ai face pe rebeli sa se exprime deschis”, „sa le dai suficienta franghie ca se spanzure singuri” sau, mai formal, ca o schimbare deviant-eretica (Harshbarger, 1973).
FAZA II : INTIMIDAREA DIRECTA
Pasul 3: Defaimarea
Daca reformatorul refuza sa ramana linistit, si in schimb, mobilizeaza sprijin pentru pozitia sa, conducatorul de nivel mediu va incepe sa conteste caracterul si motivele reformatorului. „Atunci cand metodele legitime esueaza -; conducerea de nivel mediu poate recurge la unele ilegitime sau non-legitime” (Leeds, 1964, p.126). Cu scopul de a intimida nu numai reformatorul ci si pe toti cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conducatorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa imprejurari care sa-i justifice reaua purtare.
Defaimarea urmareste separarea reformatorului de potentialii simpatizanti atribuind asteptarilor sale de reforma unor motive indoielnice, care rezida in patologic, sau unei crase incompetente. Aceste trei pretexte de atac intentioneaza sa santajeze reformatorul sa se supuna si sa transforme compatimitorii simpatizanti intr-o multime confuza de privitori sau intr-o gloata furioasa care se simte plina de resentimente ca a fost indusa in eroare de reformator. Reformatorul se gaseste confruntat cu acuzatii despre care doar el si acuzatorii lui stiu ca sunt fie false, fie nerelevante in raport cu valoarea initiativelor sale de reforma. Reformatorul se gaseste „la mijloc”. Superiorii lui vor folosi birourile si pozitiile lor de incredere si responsabilitate pentru a crea impresia, in mintea altora din organizatie, ca acuzatiile lor de incompetenta, interes personal sau patologic sunt adevarate. Daca reformatorul continua in fata acestor acuzatii, el risca sa fie vazut ca avid de putere sau irational. Daca se lasa intimidat el permite superiorilor sa invinga prin predare (renuntare la lupta).
O tactica a superiorilor este sa-l acuze pe reformator ca actioneaza ca rezultat al conflictelor lui Oedip. O asemenea depersonalizare a eforturilor de reforma ale uni subordonat (in special ale unui tanar subordonat) permite superiorului sau sa se prezinte ca un „tata” cumsecade ce trebuie sa faca fata unui „fiu” pus pe scandal, si blocheaza orice examinare a comportamentului sau care ar putea releva o provocare din partea lui. In acest fel birocratul spera sa-i convinga pe ceilalti din organizatie sa raspunda reformatorului ca unei persoane bolnave care are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie sa fie ingrijit -; situatie ce-i permite sa adopte rolul de „tata bun” in raport cu alti subordonati si cu reformatorul, daca si cand ultimul capituleaza admite nevoia lui de ajutor si orientare.
Ritualurile defaimarii sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea atentiei de pe ei insisi spre reformator. Superiorii spera ca acumuland suficienta indoiala asupra motivelor, intentiilor si personalitatii reformatorului, destui oameni din organizatie vor gandi ca „unde exista fum, trebuie sa existe si foc”. Mesajul acestui ritual este: „Nu-l asculta (nu-i asculta mesajul) pentru ca nu poti crede o persoana ca el”
Asemenea ritualurilor nulificarii si izolarii, ritualul defaimarii este atat un scop in sine cat si un preliminar al ritualului final al expulzarii. Superiorii spera ca, amenintand ca vor distruge reputatia reformatorului si caracterul sau, acesta se va retrage in liniste si pasivitate sau va parasi organizatia. Daca totusi reformatorul continua eforturile sale, superiorii vor pregati terenul pentru expulzarea lui.
Daca se recurge la ritualul defaimarii, tinta lui este, fireste, un reformator si nu pur si simplu un noncomformist sau deviant. Superiorii sai n-ar avea nevoie sa se angajeze in tactici publice de intimidare daca n-ar exista substanta in provocarea ce le este adresata. In mod cert, validitatea initiativei de reforma este cea care-i conduce pe superiori sa incerce sa distruga credibilitatea reformatorului. Daca aceasta distrugere a credibilitatii reformatorului in fata colegilor, subordonatilor si conducerii superioare este condusa eficient, ceilalti din organizatie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi usor eliminat ca un membru indezirabil al echipei organizationale intacte.
Pasul 4: Expulzarea
Atunci cand nici nulificarea, nici izolarea, nici defaimarea nu-l pot linisti pe reformator sau nu-l pot forta sa se „retraga voluntar” din organizatie, conducerea de nivel mediu urmareste sa obtina o decizie oficiala pentru demiterea lui. Daca aceasta este incununata cu succes, pot fi atinse trei obiective. Evident, expulzand reformatorul, superiorii lui il vor priva de orice aderenti reali sau potentiali si vor slabi orice opozitie fata de autoritatea lor. O demitere oficiala serveste ca avertisment pentru alti posibili reformatori ca managementul de nivel mediu are puterea si autoritatea necesara pentru a elimina pe cei ce creeaza incurcaturi (tulburari). In sfarsit, actul expulzarii -; un verdict de nepotrivire -; sustine aprecierea ca reformatorul este o persoana imorala sau irationala.
Fireste, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul sa se retraga voluntar. Managerii doresc sa evite procedurile publice si formale ce adesea acompaniaza o cerere oficiala de demitere a unui angajat, pentru ca acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca si acuzatul, daca persoana acuzata doreste sa profite de ocazia favorabila ce i se ofera. Ritualul de expulzare implica transmiterea formala a probelor, pastrarea inregistrarilor, stabilirea uni corp de investigatie independent, dreptul la interogatorii in contradictoriu, toate acestea fiind in masura sa pericliteze imaginea managerilor ca slujitori rezonabili si onesti ai organizatiei, care muncesc din greu. Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu intrucat aceasta implica faptul ca organizatia a esuat si ca ei, in particular, s-au aratat a nu fi in stare sa mentina ordinea.
CICLUL RITUAL: ABSOARBE SI DISTRUGE
Intimidarea indirecta incearca sa absoarba acuzatiile si sugestiile reformatorului, in primul rand prin privarea lui de eficienta sau validitate si apoi prin tratarea lui ca si cum ar fi o „persoana invizibila”. Ea incearca de asemenea sa absoarba protestul prin epuizarea psihologica sau fiziologica a reformatorului in asa fel incat acesta ajunge sa se indoiasca de propria sa experienta a realitatii, de capacitatea sa de a indeplini sarcinile ce-i revin si de semnificatia sa. Autoritatile spera ca reformatorul va ajunge sa creada ca sarcina pe care si-a asumat-o este omeneste imposibila si ca oboseala si confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilitatii sale de a accepta natra umana asa cum este. Pe scurt, ei spera ca reformatorul se va simti atat de inadecvat incat va fi multumit de angajarea in continuare in organizatie, in orice conditii.
Intimidarea directa incearca sa distruga protestul prin distrugerea caracterului reformatorului (defaimare) sau, daca este necesar, a pozitiei sale in organizatie (expulzare). Intimidarea directa reprezinta incercarea activa a managerului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o sursa legitima de plangeri si de sugestii si sa terorizeze, daca este necesar, alti membrii ai organizatiei. Ritualurile de defaimare creeaza o persoana „rea”, permitand organizatiei „bune” inca o data sa-si pastreze rangul si sa beneficieze de proprietatile curative ale solidaritatii cand reformatorul este eliminat din sistem. In acest sens, ritualul distrugerii persoanei precede, in mod necesar, distrugerea locului ei in organizatie. In rezumat, figura 1 reda ciclurile specifice ale ritualurilor intimidarii. Ciclul 1 este cel mai preferat de toate organizatiile iar Ciclul 4 este cel mai putin preferat. Ciclul 2 este mai preferat Ciclului 3.

Figura 1: Ciclurile ritualului intimidarii

IMAGINEA REFORMATORULUI
In cursul acestei discutii, ne-am referit la individul ce este subiect al ritualurilor intimidarii ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizational care prefera mai degraba sa-si exprime parerea decat sa nu o faca atunci cand este confruntat cu ceea ce el considera a fi o situatie de deteriorare sau imperfectiune organizationala.
Exprimarea este definita ca: „orice incercare de a schimba mai degraba decat de a scapa dintr-o situatie de fapt care ridica obiectii, fie prin petitie individuala sau colectiva catre managerul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioara cu intentia de a forta o schimbare in conducere, sau prin variate tipuri de actiuni si proteste inclusiv acelea menite sa mobilizeze opinia publica”.
Prin urmare, in sensul in care este folosit aici, termenul „reformatorul” include sensuri variate continute in denumiri diferite, dar nu intentioneaza sa includa sensurile termenului de „agent de schimbare organizational”. Prin urmare „reformatorul” se refera la orice membru care actioneaza, indiferent in ce mod si pentru ce motiv, sa modifice structura si modul de functionare a organizatiei, cand lui nu i-a fost formal delegata autoritatea de a institui schimbarea.
De ce functioneaza intimidarea
Din aceasta definitie putem vedea ca organizatia este cea care are puterea sa defineasca „reformatorul” ca atare si sa ataseze stigmatul multor indivizi bine intentionati care nu se vad ei insisi intr-un rol -; protest. Este frecvent cazul ca un reformator potential gandeste despre sine insusi numai ca la un membru loial al organizatiei si care munceste din greu, care incearca pur si simplu lucrurile sa mearga „mai bine”, care doreste sa fie „inteles” de catre superiorii ocupati dar bine intentionati. Totusi, din momentul in care superiorii incep ritualul defaimarii, cei mai multi indivizi realizeaza in mod obisnuit ca, cel putin in ochii superiorilor, reprezinta o amenintare pentru ordinea stabilita.
Reformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidarii pe care o anumita organizatie le are la dispozitie. Reformatorul din afara unei organizatii este, in mod obisnuit, vulnerabil numai la ritualurile de nulificare si izolare (sub forma unei lipse sistematice de raspuns) si defaimarii, cu exceptia cazului in care organizatia pe care o provoaca este in stare sa preseze organizatia din care face parte reformatorul sa recurga la intimidare in locul ei.
Autoritatile din organizatiile formale sunt rareori direct provocate de catre subordonati, majoritatea indivizilor nu-si permit sa exprime judecati impotriva superiorilor lor organizationali. Credinta in intelepciunea si in puterea oamenilor din varf servesc pentru a-i face pe cei mai multi indivizi sa pastreze tacerea asupra plangerilor lor privind „status -; quo” -;ul si asupra ideilor lor (daca au vreuna) de marire a eficientei organizationale. Subordonatii, in general, nu solicita ca parte a aranjamentului lor contractual organizational, puterea de a-i face pe superiori sa dea seama de actiunile lor in modalitati directe si continue. Asa ca ritualurile intimidarii sunt considerate a fi un resort de ultima instanta rezervat membrilor organizationali care rezista, indiferent din ce motive, la mecanismele obisnuite de control social.

Reformatorul ca baiat rau
In fapt, puterea absorbirii si distrugerii protestului decurge, in mare masura, din frecvente lor de folosire de catre organizatie. Invers, daca multi membrii ar fi doritori sa-si transforme variatele lor insatisfactii in activitati reformiste, ritualurile intimidarii si-ar pierde mult din putere.
Pentru a intelege eficacitatea intimidarii organizationale, trebuie sa examinam motivele pentru care colegii si subordonatii nu-l sprijina pe reformator, isi retrag sprijinul sau chiar rezista activ la eforturile lui. Rezistenta lor activa sau pasiva poate indica o dorinta puternica sau o lupta pentru interesele limitate pe care le ofera o organizatie (beneficii materiale sau status, putere sau prestigiu -; sau chiar dependenta). Ea poate de asemenea indica ca ei se percep pe sine ca fiind pusi intr-o lumina defavorabila de entuziasmul reformatorului si de activitatile sporite in directia urmaririi unor obiective organizationale prezente sau schimbate. Membrii organizatiei pot crede in mod inevitabil ca eforturile reformatorului vor avea succes si se tem de implicatiile acestuia pentru pozitia lor in organizatie. Daca reformatorul are succes in convingerea conducerii de varf sa investigheze „locomotiva” organizationala, multi se pot teme ca aceasta analiza atenta a performantei partilor ii va gasi cu lipsuri. Pe de alta parte, in cazul in care reformatorul reuseste sa puna mana pe fraiele puterii, colegii si subordonatii se pot teme ca daca ei nu se pot conforma zelului lui in urmarirea atat a obiectivelor organizationale noi cat si a celor vechi, acesta ii va readuce la pozitiile lor prezente.
Se pare ca, frecvent, in mod practic, fiecare, cu exceptia reformatorului, are o miza personala in prezentarea plasmuirii complicate a organizatiei, chiar daca conditiile din organizatie sunt, in fapt, nesatisfacatoare pentru toti, cu exceptia catorva membrii ai elitei. Bion a descris o situatie similara intr-un grup terapeutic unde membrii se angajeaza intr-o varietate de incercari nevrotice de a rezista si de a descuraja schimbarea structurii si modului de functionare a grupului care sunt, evident, mai mult decat nesatisfacatoare. Pare probabil atunci, ca subordonatii dintr-o organizatie rezista activ sau pasiv initiativelor de reforma ale unui coleg pentru ca durerea status-qvo-ului este mai putin intensa decat teama lor de necunoscut.
In general reformatorul se gaseste el insusi initial cu putin sprijin intrucat exista o acceptare implicita a ordinii birocratice in societatea noastra si pentru ca multi oameni gasesc ca este dificil si impropriu sa pui sub semnul intrebarii actiunile autoritatii. Majoritatea oamenilor din organizatie nu sprijina de loc reformatorul sau il parasesc la prima ocazie nefavorabila, intrucat ei cred ca va pierde lupta cu autoritatea institutionala, iar ei vor sa fie cu invingatorul. Mai mult, majoritatea oamenilor accepta conditii organizationale nedemocratice pe baza argumentului consimtamantului tacit si refuza sau retrag sprijinul pentru reformator spunandu-i ca acesta este liber sa plece in alta parte daca nu-i place unde este.
Colegii si subordonatii pot rezista de asemenea reformatorului pentru ca ei il suspecteaza de comitere a pacatului de neiertat al mandriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge sa creada ca, luandu-si asupra lui sarcina de a judeca organizatia si liderii ei, el actioneaza in maniera de a-si face singur dreptate. Aceia care doresc sa-l paraseasca pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului in confruntarea cu ritualurile defaimarii.
Intrucat plecarea reformatorului este de obicei asociata cu o reducere imediata sau o eliminare a unui conflict deschis care, in schimb, reduce tensiunea in organizatie, membrii se pot infasura ei insisi in patura organizationala spunandu-si ca el a fost sursa tuturor problemelor aparute. Cand tensiunile emotionale se diminueaza, majoritatea membrilor experimenteaza, in consecinta, un angajament continuu fata de organizatie si se intorc la munca lor cu o vigoare reinnoita. Pentru acei membrii organizationali care continua sa aiba unele indoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii impotriva „simpatizantilor” le tempereaza de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului.

„CARPE DIEM”
Nu este posibil aici sa facem mai mult decat sa ridicam problema daca nu cumva ar trebui sa se schimbe organizatiile din interiorul lor sau daca nu ar trebui sa se incerce crearea unor organizatii alternative. Organizatii formale mari vor continua sa existe mult timp iar membrii lor vor trebui sa gaseasca modalitati de a le face mai democratice, intrucat realmente nu mai exista unde sa fugi de ele.
Reformatorul serios ar trebui sa fie pregatit sa profite de crizele organizationale. El trebuie sa invete cum sa recunoasca, sa expuna si sa faca concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolva satisfacator probleme critice. Aceasta deoarece intr-o situatie de criza organizatia este deschisa solutiilor pentru problema de baza a supravietuirii. Membrii organizatiei vor fi gata sa adopte noi structuri care promit sa usureze incertitudinea si anxietatea generate de criza. Daca organizatia a devenit slaba in interior, daca contine coruptie si indolenta la variate niveluri, daca organizatia este supusa unor presiuni externe consumatoare de energie, daca elitei organizationale ii lipsesc resursele sau vointa de a initia schimbari esentiale pentru supravietuirea organizationala, atunci organizatia ar putea fi gata pentru reforme incununate de succes din interior. O asemenea organizatie s-ar putea sa nu fie capabila de administrare cu succes a ritualurilor intimidarii.
Reforma organizationala interna este un proces dificil din cauza reformei privita ca si o revolutie constructiva, si aceasta prin autoamagirea noastra cu privire la usurinta restructurarii societatii umane. Viata reformatorului n este una usoara. Dar nici nu este nevoie sa se simta condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidarii mobilizate impotriva lui.