p9b16bz






Obiective

Surprinderea unor factori determinanti in declansarea conflictelor si a transformarii acestora in crize, atat in interiorul cat si in exteriorul firmelor;
Recunoasterea celor trei factori structurali care pot determina aparitia conflictelor, precum si dezvoltarea unor strategii pentru evitarea dar si stimularea conflictelor;
Prezentarea unor modalitati in care poate fi folosita comunicarea in situatii de incertitudine, in rezolvarea conflictelor sau in depasirea unor situatii de criza;
Elaborarea unor tactici pentru gestionarea conflictelor prin comunicare.

3.1 Conflictele - privire de ansamblu

3.1.1 Definirea conceptului

Plecam de la urmatoarele ipoteze de lucru:
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). In cazul
in care conflictelor nu li se acorda atentia adecvata, acestea risca sa determine situatii de criza, indiferent de plasarea acestora in raport cu firma sau institutia care este implicata.
Astfel, in functie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afecteaza atat activitatile firmei cat si pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relat ii. Crizele externe au un impact mai substant ial, afectand un numar mult mai mare de grupuri si comunitat i, situandu-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari.
Conflictul reprezinta interferent a intent iilor unui agent sau a unui grup in eforturile de atingere a unor obiective de catre un alt individ sau grup. Se presupune ca cele doua part i implicate au obiective incompatibile, astfel incat atingerea obiectivului de catre una dintre part i determina imposibilitatea atingerii de celalata parte implicata. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferent a cu progresul inregistrat de celelalte part i1.
Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenta. In timp ce concurent a presupune de asemenea obiective incompatibile intre pa rt i, aceasta nu implica interferent a (cel putin in situatiile in care concurenta este fair play). Astfel, se poate aprecia ca exista o situatie concurentiala atunci cand doua sau mai multe parti incearca sa castige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fara sa intervina pentru blocarea sau influentarea progresului celeilalte sau celorlalte parti. Efectul actiunilor intreprinse depinde numai de comportamentul fiecarei parti in atingerea obiectivelor si nu din interferent a cu comportamentele celorlalte parti.2 In mod cert, la nivel de firma sau organizatie, concurenta nu se manifesta la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vanzari la nivel de firma determina fara
indoiala o situatie concurentiala, iar aceasta se poate transforma cu usurinta intr una conflictuala in urma act iunilor de interferenta ale unuia dintre participant i asupra celorlalti; dorinta exagerata de castig determina aceasta schimbare de stare.
Definit ia conflictului enuntata mai sus sust ine in fapt ca partile interfereaza
in mod intentionat unele cu celelalte in atingerea obiectivelor. Aceasta nu implica
insa automat faptul ca partile sa fie de rea credinta sau sa fie constiente de gradul sau maniera in care act iunile lor afecteaza celelalte parti. Astfel de situatii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins decat un simplu "mai put in decat optim". Suboptimizarea se refera la atingerea subobiectivelor de catre grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organizatiei sau firmei. Conflictele nu conduc
intotdeauna la obtinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezinta in mod automat un optim pentru intregul sistem. In sistemele cele mai complexe, actiunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea generala ia amploare prin s inergia contributiilor individuale. Numai printr-o interactiune pozitiva intre part i, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de munca si care genereaza in mod frecvent sentimente de emot ie, frustrare sau furie este reprezentata de conflict. Pentru unii dintre cei implicat i in conflicte, ziua de lucru este doar put in mai neplacuta . Pentru altii, frecventa si intensitatea conflictelor care
ii afecteaza inseamna ceva mai mult decat "nepla cut". Iar pentru o ultima categorie, conflictele ii determina chiar sa paraseasca organizatia din care fac parte. O data ce au atins acest nivel, conflictele de munca determina ceva mai mult decat "simple probleme".

Inevitabilitatea conflictelor
Conflictele apar in mod natural in momentul in care oamenii incep sa interact ioneze. De exemplu, doua persoane care lucreaza impreuna pot sa nu fie de acord asupra modului in care fiecare isi indeplineste sarcinile sau asupra felului in care una dintre acestea o trateaza pe cealalta. Acest lucru este normal, continand in acelasi timp si un aspect pozitiv. Cand doua persoane nu sunt de acord una cu cealalta, inseamna ca amandurora le pasa si nu le sunt indiferente problemele respective intr-o asemenea masura incat sa adopte o pozitie concurent iala si sa se lupte pentru aceasta.
Atat echipele sau organizat iile, cat si indivizii au nevoie de interactiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua nastere in urma conflictelor - noile moduri de gandire si modalitati de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atata vreme cat oamenii lucreaza impreuna in echipe sau organizatii si le pasa de munca lor si de modul in care sunt tratati, vor aparea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este ca aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar daca aceast lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde si o sursa importanta de imbunatatire a activitatii.


3.1.2 Tipuri de conflicte

Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt intr-o continua schimbare.
Din punct de vedere traditional, privim conflictul ca avand numai o forta distructiva, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. In general, valorile sociale se bazeaza inca pe armonie, consens si cooperare, in ciuda vastelor si numeroaselor subculturi si rase care alcatuiesc o populat ie anume sau populatia in ansamblul ei.

Psihologul Abraham Maslow a surprins in societatea americana "teama de conflicte, de neintelegeri, ostilitate, antagonism si animozitat i."3
Intr-o mare masura, dar la o scara mai redusa, aceste temeri se reflecta in atitudinile managementului si comunicarii in cazul situatiilor conflictuale la nivel de societate, organizatie dar si la nivel de individ. Din perspectiva clasica, teoria birocratica trateaza conflictul prin prisma regulilor si ierarhiilor care determina si guverneaza comportamentele, intr-un mod asemana tor celui in care regulile si arbitrii in cazul unui anumit eveniment sportiv t in sub control un potential conflict.
Birocrat ia depinde de acceptarea regulilor si a legitimitatii unei autoritat ii manageriale. Abordarea bazata pe relatiile umane presupune de asemenea ca in interiorul organizatiilor conflictul are o influenta negativa si de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, in cazul relatiilor umane, baza o reprezinta dezvoltarea
int elegerii reciproce si a increderii intre part ile conflictuale. Atitudinile ostile se modifica printr-o serie de experient e de instruire, pregatire, consiliere si intervent ii neutre. Accentul se pune pe comunicare si incredere, in sperant a ca part ile vor
int elege faptul ca a colabora este mai productiv decat de a act iona in contradictoriu.
Relatiile umane ofera o perspectiva optimista asupra oamenilor, acestia ajutandu-se unii pe ceilalt i si, prin colaborare, urmand a fi mai receptivi la indemnurile de a lucra impreuna pentru binele universal.4
Ambele abordari prezinta insa o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situatiile, si in special in situat iile de incertitudine. In plus, autoritatea nu este intotdeauna acceptata ca legitima. In general, teoria clasica vizeaza mai degraba prevenirea conflictului decat combaterea acestuia. Relatiile umane esueaza de asemenea in intrezarirea obt inerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor.
Conflictele pozitive (productive) determina schimbarea situatiilor existente, reprezentand fort a care pune in miscare creativitatea si inovatia. Acestea previn stagnarea, stimuleaza interesul si curiozitatea, surprind probleme si sustin identificarea solutiilor pentru acestea si reprezinta baza pentru evolutia indivizilor si a societatii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de int elegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interact iunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor."5
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizatiilor sau indivizilor sa se dezvolte, sa rezolve problemele intr-o maniera mai eficienta si sa contrabalanseze inertia pe care o dezvolta majoritatea organizatiilor. Conflictele pozitive ii ajuta pe indivizi sa inteleaga ca ceea ce inainte era considerat de la sine
int eles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obisnuiti pot fi invechite, stimuland astfel creativitatea si utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.
Dar pentru ca organizatiile sa poata beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare cateva conditii. In primul rand, membrii unei organizat ii trebuie sa fie capabili sa faca distinct ia intre aspectele personale, emot ionale si cele generale ale conflictului. Cand oamenii incep sa se cramponeze de pozitia pe care o ocupa, atunci au tendinta de a vedea in ceilalt i indivizi din interiorul sau exteriorul organizatiei potentiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce in ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci cand oamenii uita ca sunt tot i de aceeasi parte a baricadei si se vad ca niste adversari foarte personali. In al doilea rand, membrii organizatiei trebuie sa aiba capacitatea necesara de a interactiona in situatii conflictuale, astfel incat sa evite escaladarea conflictului. Acestia trebuie sa
int eleaga cum sa "lupte corect" si sa se concentreze asupra problemelor.
Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea si munca
in echipa, produc violenta si ostilitate, distrug existentul fara sa il inlocuiasca si conduc mai degraba la moarte si distrugere decat la progres.6 Cheia unui management de succes o reprezinta obt inerea unor rezultate pozitive atunci cand conflictul poate fi distructiv. In mod evident, aceasta impune faptul ca cei care detin anumite functii-cheie in societate sau managerii, sa adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursa de potential pozitiv si sa renunt e la tratarea conflictelor doar din prisma distructiva a acestora.7
Exista doua tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit in discutiile cu ceilalti. De exemplu, daca in cadrul unei sedinte un participant ii spune altuia ca este un "stupid" (sau foloseste orice alt cuvant care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranta un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela in care, indiferent de problema, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecarei persoane implicate demonstreaza o dorinta iesita din comun de "a pune gaz pe foc".
Conflictele negative reprezinta reversul medaliei. Ceea ce incepe ca un simplu dezacord se poate transforma cu usurinta intr-o situat ie care sa genereze sentimente negative, iar indivizii tind sa se apere unii de ceilalti in loc sa lucreze
impreuna pentru inlaturarea problemei.
Adesea, in cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseste sintagma
"conflict de personalitate" si care se refera la situat ii care s-au repetat de-a lungul timpului si care nu au fost rezolvate. In plus, limbajul utilizat in cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit in cazul conflictelor pozitive.
Efectele conflictelor negative pot fi profunde. In primul rand, se creeaza sentimente negative puternice in randul celor implicat i. Acestia isi pierd timpul si energia incercand sa gaseasca modalitati de a-i invinge pe ceilalti, cautand sprijin

in alte part i. In al doilea rand, aceste conflicte au o act iune negativa asupra echipei sau organizatiei intrucat, neexistand o problema centrala adevarata care sa fie rezolvata , pot determina atragerea si altor indivizi din organizatie sau echipa care nu erau implicati anterior, consumand astfel inutil timpul, resursele si energia. In situatia in care alti membri ai organizat iei sunt nevoiti sa participe chiar numai si ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsa de
incredere si siguranta in ceilalt i.
Conflictele negative pot fi recunoscute si dupa urmatoarele caracteristici:
• Conflictul intre part i se desfas oara pe o perioada considerabila si implica un numar mare de probleme, deviind de la cea init iala;
• Indivizii au renunt at la a rezolva conflictul si au inceput sa contabilizeze "victoriile" si "infrangerile";
• Indivizii se concentreaza foarte mult, daca nu chiar in exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gandire, defectele fizice ale celorlalti;
• Oamenii sunt "etichetati";
• Part ile implicate cauta sust inerea din partea unei autoritati superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva sa fie concediat sau sanct ionat etc).

Conflictele se transforma din pozitive in negative prin diverse ca i. In afara modurilor in care interactioneaza indivizii, exista o adevarata "conspiratie" a organizatiei de a crea conflicte negative. Daca ne uitam la organizatiile care
incurajeaza conflictele negative, vom observa ca acestea au cateva lucruri in comun: directorii sau cei insarcinat i cu conducerea sunt parte integranta a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de catre manageri, angajati sau organizatii au la baza reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal.
Sunt prezentate in cele ce urmeaza trei modalitat i de abordare a acestor conflicte negative:
• Lipsa de actiune
Cea mai comuna actiune represiva este nonactiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu conditia ca situat ia sa fie bine analizata. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" in situatii de conflict din varii motive cum ar fi teama, lasitatea sau neplacerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonactiunea determina cel mai adesea escaladarea conflictului si stabileste pozitia organizatiei…"noi nu avem conflicte".
• "Discretia"
O alta modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezinta "discretia". Aceasta este comuna atat managerilor cat si angajatilor. Se pleaca in general de la premiza ca daca indivizii nu stiu ce se intampla, atunci nu exista motive de aparit ie si manifestare a conflictelor. Aceasta premiza este absurda
intrucat printr-o astfel de abordare nu se face altceva decat sa se intarzie aparitia

conflictului si declansarea confruntarii. In momentul in care conflictul iese la suprafata , comportamentul si consecintele vor fi cu mult mai negative decat daca lucrurile ar fi fost expuse deschis inca de la inceput.
• Lege si ordine
Aceasta reprezinta modalitatea ultima de abordare a conflictelor negative.
In mod normal, aceasta este abordarea caracteristica managerilor care in mod gresit considera ca pot comanda oamenilor sa nu intre in conflict. Prin utilizarea reglementa rilor, procedurilor, normelor si puterii care rezulta din autoritatea pe care o detin, cei care utilizeaza aceasta metoda impun indivizilor reprimarea oricarei forme de manifestare a conflictelor. Bineinteles, aceasta nu determina disparit ia definitiva a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la cresterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea.
In afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate in functie de direct ia de desfasurare a acestora. Trebuie reamintit ca aceste tipuri sunt aplicabile atat in interiorul cat si in exteriorul organizat iilor, institut iilor, firmelor, cat si la nivel interinstitut ional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate.
Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale se manifesta intre diferite niveluri ierarhice in interiorul firmelor sau organizatiilor sau intre diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu intre un minister si institutiile subordonate acestuia sau intre o institut ie de stat ale carei decizii afecteaza mediul de afaceri in general); conflictele laterale se manifesta intre departamente sau structuri care se situeaza la acelasi nivel ierarhic sau institutional.
Urmatoarele figuri prezinta aceasta distinct ie atat la nivel micro (de firma) cat si la nivel macro (institutii cu putere de decizie la nivel de oras, regiune, tara etc).


Presedinte
Conflict vertical

Director Director
Conflict lateral vanzari service

Tehnician Tehnician Tehnician
Agent Agent Agent Agent vanzari vanzari vanzari vanzari



Figura 3.1 - Conflict lateral si vertical la nivel de firma

GUVERN
Conflicte verticale

Conflicte laterale
Minister 1 Minister 2 Minister 3
Minister n

Mediul de
Societatea afaceri civila



Figura 3.2 - Conflicte laterale si verticale la nivel macro

Conflictul vertical. In Fig. 3.1, agentii de vanzari sunt in conflict cu directorul de vanzari. Frustrarile lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost
incredintate, conditiile de munca, program de lucru sau chiar de munca in sine. S au scris foarte multe despre conflictele rezultante in urma controalelor efectuate de superiori asupra libertatii si discret iei necesare subordonatilor. Conflictul dintre necesitat ile individuale de autonomie si necesitat ile firmelor de controlare a angajatilor ocupa un loc important in relatiile umane si in teoriile comportamentului organizational modern. Conflictele verticale apar in cadrul organizatiilor in care membrii incearca sa stabileasca un echilibru intre cerintele postului pe care il ocupa si nevoile personale de evolutie si expansiune. Un astfel de conflict are la baza ierarhia organizationala ca principala sursa de frustrare.
Teoria managementului si a comunicarii propune cateva modalitati de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere participativa si diversificarea atribut iilor personale. Aceste modalitat i au drept scop crearea sentimentului individual ca obiectivele personale pot fi atinse prin munca. O alta tehnica, managementul prin obiective, are la baza principiul identificarii zonelor de congruenta dintre obiectivele individuale si cele organizationale. Acceptarea discretiei in cazul subordonat ilor poate conduce la inlaturarea frustrarii si poate asigura chiar o solutie pentru problemele cauzate de incertitudinea si nesigurant a locului de munca. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungandu-se astfel la aparitia unei alte probleme: mentinerea controlului.

In Fig. 3.2 se prezinta un caz general, ipotetic, de conflict in cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare usurinta intr o situat ie de criza la nivel de mediu sau de comunitate, intrucat deciziile care pot declansa conflictele vizeaza un numar mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte.
Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat in general de dificultatea de coordonare a subunitat ilor intr-o organizatie complexa. In fig. 3.1, conflictul se desfasoara intre directorul de vanzari si cel de service. Atunci cand activitatile celor de la service depind de activitatile departamentului de vanzari pot aparea frict iuni in urma diferitelor obiective si prioritati ale fiecarui departament in parte. Acesta este un lucru natural daca t inem cont de faptul ca fiecare departament desfas oara activitat i diferite. In general, oamenii se raporteaza in primul rand la propriul departament si numai dupa aceea isi indreapta atentia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Presedintele sau directorul general trebuie totusi sa coordoneze intr-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale.
Se mai poate vorbi si despre conflictele oblice, care reprezinta o combinatie logica intre primele doua tipuri. Acestea se manifesta la niveluri ierarhice diferite intre categorii diferite de departamente, grupuri sau organizat ii.
Indiferent de directia de desfas urare a conflictelor, gestionarea acestora
intr-o maniera constructiva constituie o functie importanta a comunicarii.


3.1.3. Procesul conflictual. Surse de conflict

Procesul conflictual
Va fi prezentat in cele ce urmeaza un model de conflict care se axeaza pe cauzele si sursele structurale ale acestuia. Intelegerea acestor cauze este esent iala in alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau incurajarea conflictelor.
In practica , predictibilitatea in aparitia si manifestarea unor conflicte este redusa. In cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potent ial pentru aparitia si manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de catre part i pot interfera in atingerea obiectivelor de catre cealalta parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declansarea unui conflict. Stiintele sociale, care sunt orientate catre
int elegerea generala si abstracta sunt destul de limitate in studierea acestor aspecte.
Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcina eliminarea conflictelor trebuie sa fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de baza este aceea de a cunoaste conditiile si caracteristicile situationale care favorizeaza aparitia unor conflicte negative.

In general, conflictele ar trebui int elese ca procese cu etape identificabile si care se manifesta intr-o maniera dinamica. In Fig. 3.3 este prezentat un model de conflict.8

Surse organizat ionale
Factori decisivi

Incidente speciale
• Diferentiere care transforma
• Interdependenta frustrarile si percept iile in
• Alocarea actiuni resurselor

Conceptualizare
(conflict perceput) Conflict declansat
Potential pentru
(comportament si conflict reactii)

Frustrare
(conflict simtit)

Efectul conflictului


Figura 3.3 - Procesul conflictual

Potentialul pentru conflict reprezinta rezultatul unor conflicte anterioare si este format dintr-un set de cauze organizationale. Membrii unei organizatii sau ai unui mediu devin constienti de un potential conflict prin doua moduri: Frustrarea reprezinta un raspuns emot ional in situatiile in care indivizii nu reusesc sa isi atinga obiectivele stabilite; aceste nereusite genereaza sentimente de anxietate si creeaza tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezinta o analiza logica a situatiei, in care fiecare parte determina cine sau ce este responsabil pentru nereusitele personale. Pentru a deveni evident, adica pentru a fi declansat efectiv, este nevoie de un eveniment care sa precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, barfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coalitii si greselile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declansarea conflictelor. Efectul unui episod conflictual sta la baza unui nou conflict sau chiar la declansarea unei situatii de criza, dupa cum se prezinta si in Fig. 3.3 prin bucla feedback-ului.9
Procesul conflictual are atat componente vizibile, observabile cat si componente invizibile. In timp ce personalul obisnuit este constient mai mult de actele de interferenta care pot fi usor observate, managementul conflictelor necesita o anumita abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declansat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru int elegerea frustrarilor angajat ilor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare il reprezinta gradul de constientizare a surselor de conflict potential.
Intr-o maniera asemanatoare percep si Candea Rodica si Candea Dan desfas urarea procesului conflictual. In opinia acestora, procesul conflictual se desfas oara in cinci etape care se intrepatrund:
• Aparit ia sursei generatoare si intrezarirea conflictului potent ial;
• Perceperea conflictului;
• Exteriorizarea unor semne specifice starii conflictuale;
• Manifestarea conflictului;
• Aparit ia consecintelor conflictului si a act iunilor intreprinse.10

9 Pentru ilustrarea modului in care functioneaza modelul se va folosi un exemplu dintr-o firma producatoare de televizoare. Inspectorii de calitate au inceput sa gaseasca in mod repetat un modul asamblat necorespunzator pe unele placi din interiorul televizoarelor.
Placile erau trimise inapoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operatiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat aparitia potentialului pentru conflict in aceasta situatie: interdependenta dintre departamentul de asamblare s i cel de control al calitatii si diferentele de obiective ale celor doua departamente. Primul departament urmares te cantitatea, in timp ce cel de-al doilea urmareste calitatea. Frustrarea a fost simtita de catre un responsabil de la asamblare in momentul in care a vazut retururile insot ite de fise de corectare. Dupa ce a observat problema, acesta a inceput sa se intrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el insusi greseala observata. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament decat acela din care facea parte. Dupa ce a reparat intreaga dupa-amiaza defectele sesizate, un mic incident a declansat conflictul efectiv. Un tanar inspector din departamentul de control al calitatii a venit in departamentul de asamblare sa schimbe cateva cuvinte cu prietena sa care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afara pe inspector, motivand decizia sa prin faptul ca distragea atentia celor de asamblare (desi vizitele sale durau de circa sase saptamani).
In aceeas i saptamana, multe alte placi au fost returnate pentru alte diverse probleme minore si care erau in mod traditional rezolvate de catre inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de catre departamentul de calitate. Dupa acest conflict, relatiile dintre cele doua departamente au continuat sa fie tensionate.
Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora fata de firma. Sa ne imaginam cazul fostului Fond Nat ional de
Investit ii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, in doar doua saptamani FNI
incetandu-si activitatea. Din punct de vedere logic, cresterile anuntate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei
CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare in care oamenii erau indemnati sa "doarma linistiti", intrucat FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalitati din lumea artistica in spoturi care promiteau castiguri extraordinare au determinat totusi castigarea increderii acestui numar mare de deponenti. Cu toate acestea, intr-o buna
(sau rea pentru cei care au si-au pierdut banii) zi s-a anuntat la televizor ca intr-un oarecare oras, o sucursala a FNI nu a putut onora cererile de rascumpa rare a unitatilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucuresti si din tara s-au format cozi interminabile: oamenii doreau sa isi recupereze "investitiile".
Conflictul fusese declansat. S-a incercat totusi o stingere a acestuia prin aparitia la televizor a Ioanei Maria Vlas care incerca sa linisteasca populat ia: "Fondul era sigur si toate unitat ile puteau fi ra scumparate: lichiditatea era perfecta". Dupa doua zile, timp in care oamenii au inceput sa se calmeze, conflictul a reinceput cu o intesitate si mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din t ara. Este inutil de reamintit evolutia ulterioara a evenimentelor, zvonurile care au circulat in toata aceasta perioada si care au avut un efect extrem asupra populatiei, fiind transmise chiar prin intermediul televiziunilor care cu cateva zile inainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI…Inca o data romanii au dormit linistiti si au avut parte de o trezire violenta dintr-un vis atat de "frumos".
Foarte multe dintre intreprinderile si firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de imbogat ire rapida si consistenta) si care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate si din interesele individuale ale angajatilor) au ajuns in stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de putine ori extreme: blocari de drumuri, oamenii care amenintau ca isi dau foc, sinucigasi pe macarale, greva foamei, cladiri devastate etc. Ar putea exista totusi o explicatie pentru acest sir de conflicte: incercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane invechite sau neadaptate noilor condit ii si chiar in absenta resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei romanesti. Schimbarile atat de necesare in acesti ani au intarziat sa fie realizate, cunoscuta fiind reticent a populat iei de a accepta noi conditii si noi relatii sociale. In acest caz funct iona teama de nou, teama fata de situat iile de incertitudine. Din pacate putem afirma ca dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes in "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experienta in gestionarea conflictelor si crizelor tocmai a celor care se presupunea ca trebuie sa stie sa trateze astfel de probleme. Nemultumirile salariatilor au avut in nenumarate randuri aceeasi rezolvare: utilizarea fondurilor de investitii si de amortizare, pentru cresterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobanzi ridicate pentru plata salariilor etc.

Surse de conflict
Desi nu a fost explicit mentionat, in randurile de mai sus au fost totusi prezentate unele surse de conflict. In functie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate in doua tipuri:
• Surse generale;
• Surse specifice;

Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezinta birocratia, fie normala, fie excesiva, manifestata prin existenta unui numar prea mare de reguli si proceduri atat la nivel de firma dar si la nivelul societatii in general. Din punct de vedere teoretic, birocratia reprezinta acea structura din cadrul unei organizatii care indeplineste (a) funct ia de coordonare a activitatilor si (b) cea de control al celor care efectueaza aceste activitati.11 Din punct de vedere al economiei politice, birocrat ia reprezinta o "ierarhie administrativa finantata prin subvent ii intr-o ma sura mai mare decat prin vanzarea produselor sale pe piata"1 2.
Aceste fonduri substantiale necesare sustinerii unui astfel de aparat se obtin atat prin contributii voluntare cat si prin taxe obligatorii.
Dupa cum afirma Beetham, "birocratiile reusesc sa combine doua aspecte negative aparent contradictorii: indolenta cronica si cresterea numarului de posturi
(…) Daca scopul birocratiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitata de piata pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; client ii birocrat iilor sunt dependenti de acestea, ei nu-si pot lua cele de trebuinta din alta parte. In absent a unor astfel de sanct iuni sau stimulente externe, birocrat iile tind sa
ii deserveasca mai degraba pe cei care lucreaza in cadrul lor mai degraba decat pe client ii in al caror beneficiu se presupune ca ele exista."13 Regulile si procedurile amintite mai sus creeaza totusi un cerc vicios. Lipsa lor determina o lipsa de organizare, iar existent a lor intr-un numar relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerata a activitatilor: Aceasta mecanicizare, din punct de vedere al comunicarii, determina un proces fort at si tehnicist, partea personala, inventivitatea fiind minimizate, determinand astfel aparitia frustrarii in randul populatiei si al angajatilor.
Din categoria surselor generale fac parte si barfele si zvonurile. Acestea trebuie luate in calcul atata vreme cat definim organizat iile sau societatea in general ca fiind o combinatie de relat ii formale si non-formale.

Aplicand modelele de comunicare prezentate in Capitolul 1, putem sust ine ca in realitate, canalele de transmitere a barfelor si zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-sant ". Acesta constituie o intreaga retea de comunicare, cu un grad inalt de imprecizie si care funct ioneaza pentru suplimentarea informat iilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmat ia lui McQuail, conform ca reia "existenta fenomenului radio sant reflecta inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizatii"1 4 este intr-o oarecare masura imprecisa. Nu lipsa canalelor formale adecvate determina aparitia canalelor informale, ci dorinta fireasca a oamenilor de a-si construi propriile cai de comunicare apropiate de felul lor de a fi si care le confera o usurinta si un confort ridicat in schimbul de informat ii (mai mult sau mai putin reale) cu ceilalti participanti la procesul de comunicare. In realitate, ineficienta canalelor formale de comunicare determina aparit ia si utilizarea acestor canale non-formale.
In linii mari, barfele si zvonurile reprezinta factori de instabilitate la nivel de organizatie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu.
Problema care se pune in cazul barfelor este aceea a identificarii lor si a distingerii lor fata de alte forme de discutii. Unde se situeaza limita dintre discut ii despre persoane si situat ii pe de o parte, si barfe in adeva ratul sens al cuvantului, pe de alta parte? Reformulata, intrebarea ar putea suna: "Unde se termina unele si unde incep celelalte?". In aceasta situatie, orice simpla discut ie poate fi interpretata sau vazuta ca barfa. In orice caz, barfa are o putere destructiva prin faptul ca
impiedica dezvoltarea unor relatii interumane in mod firesc si prin aceea ca duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor pareri strict subiective asupra unor persoane sau situatii.
Din punctul de vedere al comunicarii, zvonurile reprezinta informat ii spontane care au o traiectorie verticala. Atat firmele cat si comunitatile, intrucat pot fi considerate entitati sociale, isi construiesc propriile ret ele de comunicare formale dar si informale. In momentul in care ret elele formale nu isi indeplinesc rolul de informare suficienta, canalele informale se extind si propaga zvonuri care se substituie informat iilor obiective. "Intr-o maniera de a vedea lucrurile se proiecteaza o maniera de a fi", sustine Jean Delay. Si nu poate fi decat adevarat ca propagarea unei false idei reprezinta o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativa de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment.
Ar fi o imprudenta pentru orice persoana care are o anumita autoritate sau putere de decizie si ale carei decizii depind si de unele realitati subiective construite de cei care vehiculeaza zvonuri, sa nu aplece urechea la aceste modalitat i informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin
incredintarea lor spre analizare de catre cineva din exteriorul organizatiei, persoana decidenta va descoperi in aceste "bruiaje exterioare" informatii relevante pentru descoperirea si int elegerea climatului comunitat ii sau organizatiei respective.
Astfel vor fi cunoscute react iile membrilor organizatiei la deciziile luate sau la informatiile care sunt transmise catre acestia (zvonurile au si o valoare considerabila de feedback), percepand astfel aspiratiile, frustrarile sau nemultumirile membrilor. Altfel spus, in loc sa se opreasca la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui sa existe un anumit interes in extragerea sensurilor din care s ar putea afla informatii interesante.
La nivel micro, de firma, zvonurile sunt inconstiente, neurma rindu-se neaparat atingerea unui anumit obiectiv. In schimb, prin intermediul barfelor se urmareste si eventual reuseste discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situat ii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o t igara sau cafeluta, in colt ul strazii sau oriunde ezista posibilitatea de a "comenta ultimele noutati".
Zvonurile pot fi si constiente si pot circula si prin intermediul unor canale oficiale, institutionalizate, fiind lansate intentionat pentru manipularea populatiei.
Exista numeroase cazuri in care zvonuri vehiculate in presa audiovizuala sau scrisa au determinat conflicte la nivel de grup sau comunitati. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate si stiri necontrolate cu valoare de zvonuri inconstiente. Efectele nu pot fi decat negative si in aceste situat ii.
Zvonurile se caracterizeaza prin spontaneitate, promptitudine, improvizatie si lipsa de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o forma recurenta de comunicare, prin care persoane surprinse intr-o situat ie ambigua incearca sa-i dea o interpretare care sa aiba sens, exploatandu-si resursele intelectuale".15 In opinia acestuia, cheia zvonului o reprezinta situat ia si nu semnificatia mesajului care e transmis. Aceasta afirmatie este sustinuta prin faptul ca situatiile de criza creeaza anxietate si incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporara a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San
Francisco, explozia de la Halifax in 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima - li se pot adauga si altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est si China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate ca aceste evenimente nu au fost insot ite de o distrugere efectiva a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizeaza nasterea si raspandirea zvonurilor.
Una dintre caile de solut ionare a tensiunilor o reprezinta disponibilitatea transmiterii unor stiri riguroase care sa nu lase loc de interpretari subiective si de construct ii ideatice cu valoare de zvonuri.

Surse specifice. Principala sursa specifica de conflict o reprezinta structura organizatiei, comunitat ii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definita ca fiind un sistem de relat ii care exista intre diferite elemente ale unei organizatii si care exprima raporturi de subordonare, coordonare, comunicare si control. La nivel de firma, structura este reprezentata prin intermediul organigramelor, acestea fiind insotite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentata printr-o organigrama institutionala, exprimand relatiile de diferite tipuri care se stabilesc intre organizatiile, institutiile si comunitatile componente.
Plecand de la premiza ca subiectivitatea participant ilor la procesul comunicat ional este o caracteristica normala si care se manifesta in majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsioneaza mesajele transmise, putem trage concluzia ca o organizatie, cu cat este mai mare, cu atat este mai supusa aparit iei si manifestarii unor conflicte de natura diversa, rezultand in urma interact iunii dintre indivizi. Totusi, acest neajuns poate fi depasit printr-o educare corespunzatoare a membrilor, acestia invatand sa respecte regulile si procedurile stabilite in cadrul organizatiei si care s-au dovedit a avea o influenta pozitiva asupra activitatii de ansamblu a acesteia.
In cele ce urmeaza ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezida in urma adoptarii unei anumite structuri de funct ionare a firmelor sau organizatiilor in general.
Dupa cum se prezinta in Fig. 3.3, exista trei surse structurale care pot determina aparitia si manifestarea conflictelor negative:

• Diferentierea;
• Interdependent a;
• Alocarea resurselor.

Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil in situat ia manifestarii lor independente. In schimb, in momentul in care act iunile celor trei factori se suprapun, atunci cand acesti factori opereaza concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potential pentru declansarea conflictelor pozitive in situat ia in care sunt gestionati intr-o maniera corespunzatoare.

Diferentierea. Diferentele dintre diversele componente ale unei organizat ii apar in mod natural atunci cand sarcinile generale sunt supuse specializa rii.
Aceasta diviziune a muncii permite oamenilor sa lucreze pe de o parte in cadrul general al organizatiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de alta parte sa aplice cunostintele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizatii desfas oara activitat i considerabil diferite in anumite substructuri fata de ceilalt i membri ai organizatiei care sunt localizat i in alte substructuri. Acestia utilizeaza metode de lucru diferite, interact ioneaza cu persoane diferite, se bucura de o pregatire si educare diferite, gandesc si act ioneaza in maniere diferite. Toate aceste diferente sunt dorite, apropriate, necesare si intentionat combinate pentru un inregistrarea unui potential succes. Cu toate acestea, diferent ierea creeaza destule dificultat i intre substructurile unei organizat ii. Diferentierile substructurale inseamna in majoritatea cazurilor mai put ina toleranta si simpatie pentru problemele cu care se confrunta celelate substructuri.
Diferentierea transforma comunicarea intr-o problema, prin crearea si dezvoltarea unei identitati substructurale si prin crearea unui jargon care nu poate fi
int eles de membrii celorlalte substructuri.1 6 Diferent ierile constituie un potential pentru conflict in special datorita faptului ca specialistii sunt grupati in substructuri

distincte in cadrul organizatiilor, iar separarea fizica, distantarea acestor substructuri contribuie la adancirea diferentierii.
Dimensiunile diferentierii. In literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferentierilor interdepartamentale. Intr un studiu elaborat de Paul Lawrence si Jay Lorsch de la Harvard University17, au fost identificate patru moduri in care substructurile difera unele de celelalte:
(a) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vanzarilor, costuri de productie, inovatie etc);
(b) orientarea temporala (termen scurt, mediu sau lung);
(c) orientarea interpresonala (relat ii stricte de munca sau interpersonale);
(d) formalizarea structurii (mecanicista sau organica ).

Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv cresterea volumului vanzarilor, pe termen lung, si act ioneaza ca o structura organica care pune accentul pe relatii interpersonale stranse. In schimb, pentru departamentul de productie al aceleiasi organizat ii: obiectivul principal il reprezinta eficient a costurilor pe termen scurt, ment inerea unei structuri mecaniciste si dezvoltarea unor relatii stricte de munca. Aceste diferente sunt prezentate in tabelul de mai jos. Caracterul si climatul fiecarui departament pot fi corecte pentru desfasurarea propriilor activitati, dar diferentele dintre cele doua departamente creeaza un potential considerabil pentru conflict.


Baza diferentierii Marketing Product ie
Orientarea obiectivelor Volumul vanza rilor Eficenta costurilor
Orientarea temporala Termen lung Termen scurt
Orientarea interpersonala Relatii interpersonale stranse Relatii stricte de munca
Structura Organica Mecanicista


In opinia celor doi, diferentierea include atat aspectele legate de structura si organizare cat si pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. Intr-adeva r, intre cele doua aspecte exista o legatura foarte stransa,
intrucat "se presupune ca orientarile psihologice ale membrilor unui departament sunt influentate de sarcinile si structurile existente in respectivele departamente".18
Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma ca personalitatile tind sa corespunda departamentelor din care acestea fac parte.
Analizele care vizeaza conflictele doar din prisma personalitatii partilor sunt incomplete atat vreme cat nu iau in calcul si diferentierile departamentale.


Originile diferentierilor. Una dintre origini o constituie numarul diferitelor departamente in cadrul unei organizat ii, numa r care este part ial afectat de dimensiunea organizat iei si de diversitatea contactelor externe stabilite de catre acestea. Astfel exista o stransa relat ie intre contactele externe care se stabilesc si obiectivele fiecarui departament in parte. Aceasta relatie conduce la aparitia unor diferent ieri care determina conflicte clasice in afaceri. In Fig. 3.4 sunt prezentate doua astfel de departamente, aprovizionare si marketing care "inconjoara" departamentul de productie. Fiecare dintre departamente are atat sarcini diferite cat si contacte externe diferite. Influentele externe asupra activitat ilor fiecarui departament sunt lesne de identificat. Consecintele acestei structuri reprezinta un potential considerabil pentru declansarea unor conflicte intre aprovizionare si productie pe de o parte si intre product ie si marketing pe de alta parte.




Mediul de marketing
Depart. Depart.
Mediul de aprovizionare
Modificarea preferintelor aprovizionare marketing
Modificari ale preturilor consumatorilor
(organic) (organic)
Aparitia unor noi produse
Concurenta
Restrictii comerciale
Standarde privind Departament
Conflicte la nivel de securitatea produselor productie furnizori

Mobilitatea
(mecanicist) consumatorilor

Mediul de productie
Modificari in tehnicile de productie
Activitatile sindicale
Controlul poluarii


Figura 3.4 - Contacte externe si influente ale mediilor exterioare asupra departamentelor

In concluzie, departamentele sunt astfel concepute incat sa poata desfasura diferitele activitati neces are organizatiilor si sa poata face fata gradului de incertitudine asociat fiecareia dintre activitat i. Consecintele acestor act iuni se concretizeaza in diferentieri intre departamente si intr-un potential mai ridicat pentru aparit ia si manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de diferent iere este insuficient pentru declansarea unui conflict considerabil. In momentul in care diferentierea este combinata intr-o masura insemnata cu interdependenta, potent ialul pentru conflict creste semnificativ.

Interdependent a. Daca oamenii nu ar trebui sa lucreze impreuna, conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferent elor si adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat si mentinut asemenea atitudini atunci cand departamentele sunt interdependente. Interdependent a activitatilor reprezinta o sursa importanta de conflict deoarece creeaza oportunitat i pentru manifestarea unor interferent e si blocarii unor obiective, care altfel nu ar exista.
In general, cu cat interdependent a este mai accentuata intre grupuri, cu atat exista un potent ial mai ridicat pentru aparit ia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependenta care variaza de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt:
(a) interdependenta concentrata;
(b) interdependenta secventiala;
(c) interdependenta reciproca;
(d) interdependenta de echipa.19

Necesitatea de coordonare este variabila in functie de tipul de interdependenta existent, ea fiind cea mai redusa in cazul a) si evoluand intr-o maniera crescatoare catre d), unde atinge nivelul cel mai ridicat.20 Conflictele apar atunci cand mecanismele de coordonare devin tensionate si esueaza in atingerea gradului de cooperare necesar organizatiei. In Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependenta precum si modalitatile de coordonare asociate fiecaruia dintre acestea.

Reciproca
Combinata












Modalitat i de coordonare:


• Standardizare;
Modalitati de coordonare:
• Definirea si aplicarea de reguli si
• Standardizare; proceduri;
• Definirea si aplicarea de reguli
• Planificare; si proceduri.
• Ajustari reciproce.

Secventiala
Echipa






Modalitati de coordonare:
Modalitati de coordonare:

• Standardizare;
• Standardizare;
• Definirea si aplicarea de reguli
• Definirea si aplicarea de reguli si proceduri; si proceduri;
• Planificare;
• Planificare. • Ajustari reciproce;
• Munca in echipa.


Figura 3.5 - Tipuri de interedependenta s i modalitati de coordonare

Interdependenta concentrata. Primul tip de interdependenta implica un contact direct minim intre departamente. Aceasta este situatia in care "fiecare parte contribuie intr-o maniera "discreta" la activitatea intregului, iar acesta sustine la randu-i fiecare parte."21 De exemplu, desi s ucursalele locale ale unei banci
insemnate depind unele de altele in desfas urarea eficienta a activitatilor si contribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente in ceea ce priveste fluxul de munca dintre ele. Principala problema care apare in cazul interdependentei concentrate o reprezinta standardizarea serviciilor oferite de catre sucursale, subgrupuri sau departamente si crearea si mentinerea unei identitat i unitare a firmei in ansamblu. Aceasta permite publicitatii desfas urate sa reuneasca si sa raspunda in acelasi mod asteptarilor clientilor in ceea ce priveste produsele si serviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz il reprezinta "restaurantele"
McDonald's si Burger King care solicita tuturor unitat ilor din toate tarile in care sunt prezente, sa actioneze in aceeasi maniera si sa ofere aceeasi calitate a produselor.
In structurile in care exista interdependenta concentrata, coordonarea se realizeaza cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prin reguli, supravegherea directa pentru asigurarea conformitatii si programe de instruire si formare, toate acestea au ca obiectiv ment inerea unitatii in reprezentare, manifestare si calitate in sucursale. Acordurile de fransizare in industria hoteliera si cea a restaurantelor sunt utilizate pe scara larga si intr-o maniera detaliata, stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente si proceduri pentru desfas urarea operatiunilor. In paralel cu acestea se acorda o atent ie redusa relatiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lant intrucat interdependent a acestora nu este directa.

Interdependenta secventiala. Cel de-al doilea tip de interdependenta corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activitat i cu sens unic. In acest caz exista o dependenta directa intre unitati sau subunitat i, putand identifica cu usurinta direct ia dependent ei dintre acestea. Acest grad ridicat de interdependenta constituie un factor frecvent de declansare a conflictelor.
Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu isi pot desfas ura activitatea datorita componentelor defecte produse sau achizitionate de catre celelalte departamente. Astfel, este imposibil pentru angajat ii din departamentul de asamblare sa utilizeze componentele care au fost realizate intr-o maniera defectuoasa fie de catre colegii din amonte sau de firmele furnizoare.
Responsabilitatile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmarit, activitatile din departamentul de asamblare fiind oprite in unele cazuri sau in alte cazuri, piesele defecte fiind utilizate in ciuda standardelor de calitate preva zute.
Aceasta agraveaza conflictul dintre compartimente, incluzand in aceasta situatie pe cei din aval care, fa ra sa stie, vand produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plangeri din partea clientilor.
Modalitatea de coordonare cea mai adecvata pentru interdependent a secvent iala o reprezinta planificarea si stabilirea de planuri pentru unitatile interdependente. Astfel sunt utilizate obiective si termene, impreuna cu reguli, reglementa ri si standarde, intrucat programele sau planurile ar putea asigur o anumita flexibilitate pentru adaptare in condit ii de instabilitate. Cu toate acestea, interdependenta secventiala necesita de asemenea un grad ridicat de standardizare,
intrucat fiecare operator in lantul de subunitati (sau secvente) trebuie sa fie capabil sa previzioneze rezultatele subunitat ilor precedente. Programele devin cu atat mai importante cu cat incertitudinea activitatilor este mai ridicata iar standardizarea mai dificil de atins. Coordonarea acestor funct ii ale interdependentei secventiale necesita un efort managerial substant ial si o sensibilitate mai accentuata la conflictele potent iale dintre departamente.

In realitate, interdependenta secventiala stricta, cu sens unic este destul de rara. Chiar si in cazul liniilor tipice de asamblare exista un potent ial pentru un flux cu dublu sens al activitatilor. Daca departamentele din amonte livreaza celor din aval piese sau subansamble defecte, acestea din urma le pot refuza si trimite inapoi, dupa cum s-a intamplat in exemplul de mai sus. Exista elemente caracteristice pentru relatiile cu dublu-sens in majoritatea organizatiilor presupuse a fi secvential interdependente. Aceasta dependenta duala este denumita interdependenta reciproca.

Interdependenta reciproca. Dupa cum ii indica si numele, interdependenta reciproca se refera la situatiile in care subunitat ile organizatiei sunt furnizoare unele altora de inputuri pentru desfasurarea activitat ilor caracteristice.
De exemplu, o echipa de procesare de date primeste "materie prima" din partea unuia sau mai mai multor departamente, urmand sa le furnizeze acestora datele procesate. Subunitatea accepta inputuri din partea, si furnizeaza noi inputuri aceleiasi sau acelorasi unitati organizationale, existand astfel o relat ie dubla . In mod similar exista o relatie reciproca intre bucatarie si salon in cazul restaurantelor. Chelnerii prezinta comenzile bucatarului; buca tarul indeplineste comanda si o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departament
isi indeplineste sarcinile in mod independent fata de celelalte departamente, dar activitatile lor sunt interdependente.
Pentru coordonarea unitatilor reciproc interdependente, in afara standardizarii si planificarii mai este necesara si o ajustare reciproca suplimentara.
Ajustarea reciproca implica o comunicare directa si o participare comuna in cadrul procesului decizional interdepartamental. Cu cat obligatiile devin mai neclare, cu atat interactiunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coorodonarea interdependentelor. Standardizarea si planificarea nu sunt suficiente pentru atingerea gradului de coordonare necesar indeplinirii obligat iilor sau sarcinilor.
Adesea este nevoie de personal specializat de legatura, acesta implicandu-se direct
in negocieri, conflict si in celelalte procese de ajustare.

Interdependenta de echipa. Acest tip de interdependenta este similar celui prezentat anterior prin aceea ca doua sau mai multe subunitat i fac schimb de sarcini, neexistand insa o succesiune temporala intre schimburi. Munca este desfas urata in comun de catre membrii diferitelor departamente, ea nefiind transferata de la un departament la altul.22 Interactiunea personala, fata in fata, devine necesara pentru indeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat de
incredere reciproca si implicare in atingerea obiectivelor generale. Interdependent a de echipa devine necesara atunci cand mai mult i participanti la desfas urarea unei activitati se confrunta cu incertitudini care determina blocarea diviziunii rat ionale a activitatii generale. Echipa trebuie sa isi descopere singura diviziunea muncii si sa stabileasca propriile standarde.

Sintagma "munca in echipa" este cea mai adecvata pentru descrierea modalitat ii de coordonare a acestui tip de interdependenta. Contactul direct dintre membrii echipei intr-o situatie de grup reprezinta cea mai buna cale de realizare a coordonarii. Aceasta include nu numai intalniri programate in mod regulat dar si
intalniri neprogramate, sedint e ad-hoc si dezbateri informale. Standardizarea si programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguranta nu sunt suficiente pentru coordonarea interactiunii intense necesara in cazul echipelor.
Interdependent a dintre departamentul de marketing si cel de productie reprezinta o sursa normala de conflict in multe organizatii. Diferentierea dintre aceste funct ii, dupa cum s-a mentionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor.

Alocarea resurselor. De fiecare data cand departamentele sau substructurile unei organizatii trebuie sa imparta intre ele resurse deficitare, exista un potential pentru aparit ia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului, spatiului, umane si echipamentele produc conflicte in ceea ce priveste cine, cand si cat de mult sa le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare intre ministere reprezinta un proces cu un caracter eminamente politic. In aceasta situatie conflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de catre decident i. In industrie, departamentele trebuie adesea sa imparta spatiul si echipamentele de care dispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firme sau institutii stimuleaza un conflict in ceea priveste prioritatile de utilizare a acestora. In mod similar, calculatoarele utilizate in comun, fotocopiatoarele, aparatura de birou constituie un potential considerabil pentru declansarea unor conflicte. Aceasta necesitate de impart ire a resurselor poate stimula considerabil conflictul chiar si atunci cand interdependenta este concentrata.
Alocarea si utilizarea in comun a resurselor contribuie in mod direct la cel mai evident exemplu de conflict vertical in interiorul organizat iilor: relat iile de gestionare a fort ei de munca. Din diferenta dintre veniturile obtinute si costurile materiale si de capital trebuie efectuate doua alocari: recuperarea investitiilor facute de catre proprietari si salariile angajatilor. De obicei, aceasta resursa este limitata ca dimensiune si face obiectul unor negocieri importante. Printr-un proces formal de tratative, conflictul poate fi usor gestionat intr-o maniera constructiva. S i
in acest caz pot aparea conflicte, mai ales atunci cand asteptarile si necesitatile fiecarei parti sunt mari si resursele deficitare.


3.1.4 Rezolvarea conflictelor

Diferentierea accentuata, interdependent a si alocarea si utilizarea in comun a resurselor creeaza o anumita presiune la nivel de organizatie. O abordare globala a conflictelor vizeaza in primul rand c