Obiectivele modulului

Familiarizarea cu conceptele de putere, conducere si influenta v6i4ie
Cunoasterea principalelor modele de cercetare in studierea fenomenului de conducere
Identificarea unor puncte de reper in selectia psihologica a cadrelor
Aprofundarea legaturii comportament -; stil de conducere
Aprofundarea unui model integrat al fenomenului de conducere

1. PUTERE, CONDUCERE SI INFLUENTA

Pretutindeni, unde oamenii se afla reuniti in activitati comune, ei dezvolta structuri de conducere chemate sa asigure organizarea eforturilor si directionarea lor spre telurile propuse. Exista forme de conducere universale in grupurile umane. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se intalnesc si in lumea animala. La acest nivel, este vorba mai curand de moduri pre-programate de comportare decat de o elasticitate in functie de conditii si de experienta. De pilda, in colonia de maimute masculul cel mai mare este cel care domina, in grupul de lei domina femela, printre gorile capata relief varsta s.a.m.d. Aceste antecedente la nivel infrauman, plasate in context evolutionist, ne fac sa intelegem fenomenul conducerii in grupurile umane cu elementele sale de continuitate si de discontinuitate in raport cu lumea animala.
Inrudit cu notiunea de conducere este conceptul de putere. Dupa unii autori, (de exemplu, Fiedler, 1971) conducerea si puterea sunt esential sinonime. Peste structura sau organigrama conducerii intr-o colectivitatate se suprapune “piramida” puterii. O functie de conducere inseamna un nivel sau un punct in piramida puterii, care se defineste in raport cu palierele superioare si nivelele subalterne. Dilema conducerii este de a concilia cerintele palierului superior cu asteptarile subordonatilor.
Puterea, ca si conducerea, se traduce in termeni de influenta. Trei termeni intra aici in discutie: putere, schimb, influenta. Relatia de schimb este reciproca si simetrica: fiecare da si primeste (=schimb de echivalente). Relatia de conducere, ca si cea de putere, este prin definitie nesimetrica, mai exact antisimetrica. Ea este o relatie ierarhica: A conduce pe B, dar B nu conduce pe A sub unghiul aceleiasi activitati. Un exemplu in acest sens este ierarhia militara; pozitiile nu sunt intersanjabile in cadrul aceleiasi activitati. J.P. Poitou (1973) defineste puterea ca fiind relatia ce permite unui individ sa modifice comportamentul unui alt individ. In grupul functional conducerea are la indemana sistemul premial si de penalizare prin care isi exercita controlul si chiar constrangerea. Intr-un grup “non-profit” -;cum este grupul educational- autoritatea rezida in calitatile intrinseci ale actorilor. Daca aceste calitati lipsesc, in scoala ar ramane catalogul si nota ca parghii de presiune si control, ceea ce constituie un suport insuficient.
Abordarea sub unghi strict economic a conducerii ia ca parghie salarul, venitul realizat de individ. Desigur, fiecare lucreaza pentru a realiza un castig corespunzator. Prima categorie de nevoi este de ordin material sau fiziologic: nevoia de hrana, imbracaminte, locuinta etc. Pana cand aceste trebuinte elementare nu sunt satisfacute, celelalte nevoi ale omului nu ies in relief, raman oarecum in umbra. Cercetarile psihsociologice au stabilit ca trebuintelor de ordin material li se supun nevoi de ordin psihologic, spiritual: nevoia de afiliere, de statut sau de apreciere, nevoia de autorealizare, nevoia de dezvoltare s.a. Aparitia sau manifestarea acestor trebuinte se supune -;la scara statistica- unui model ierarhic (A Maslow), in sensul ca pentru fiecare categorie exista un minim necesar, un prag de satisfacere, dincolo de care apar in lumina nevoi de ordin superior. Pana cand trebuintele elementare -;mai presante si urgente- nu au fost satisfacute, celelalte raman in umbra J.M. Faverge (1976) schiteaza relatia de ordine din fig.1 in structura trebuintelor.

Fig. 1. Piramida trebuintelor umane

Pe langa mijloace de existenta, oamenii cauta in munca relatii umane satisfacatoare, pe care intreprinderea trebuie sa le introneze. In sfarsit, pe langa mijloace de existenta si relatii umane, oamenii au nevoie sa se exprime si sa se realizeze in viata lor profesionala. Or, intreprinderea trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor din palierul 3 s.a.m.d. Daca trebuintele situate la un anumit nivel raman nesatisfacute, apare -;in compensare- o supraincarcare pe nivelele precedente. Daca un lucrator, de plida, sufera din cauza imposibilitatii de afirmare, sentimentul sau de securitate in intreprindere va fi amenintat si se va investi in consecinta in cresterea coeziunii de grup , orientandu-se spre o reactie defensiva (cf J. Faverge, 1976).
O particularitate a muncii de a conducere este aceea de a lua decizii complexe in mediul uman, de a fi in primul rand o activitate cu oamenii. Pe masura ce echipamentul informatic al activitatii de conducere se va reduce si in acelasi timp se va modifica sensibil. Deocamdata, la noi ponderea resurselor umane este destul de mare. In angrenajul complex al unei unitati de productie, al unui organism social oamenii participa nu numai ca roluri abstracte sau parti formale intr-un sistem, ci ca fiinte concrete cu trebuinte si interese, cu opinii si atitudini, cu aspiratii si asteptari etc. A aborda problemele conducerii pornind de la un model strict rational -;oglindind numai exigente economice si tehnologice- inseamna a ignora aspectele non-rationale ale comportamentului social. Imixtiunea sferei afective, a intereselor si aspiratiilor individuale etc., introduce un element necalculat si necalculabil, o cota de irational in mecanismul si desfasurarea actiunii sociale (T. Herseni, 1969). Apar firesc deosebiri de optica intre nivelele de varf ale organigramei si cele executive de la baza. Subordonarea ierarhica modifica modul de perceptie reciproca, genereaza atitudini restrictive uneori opozitionale. Unghiul sub care sunt privite problemele identice difera destul de mult, pentru ca perspectiva, contextul, informatia relevanta se deosebesc de la un palier la altul; anumite cerinte se accentueaza, altele palesc sau se pierd. Un sef mai autoritar -;fie ca este maistru, sef de sectie, de birou etc.- este privit altfel de subalterni decat de persoanele cu statut egal: comunicarile fata de sefi sunt “filtrate”, iar dispozitiile date de ei trezesc anumite opozitii la subalterni. Pe de alta parte, relatiile socio-afective pot favoriza sau ingreuia bunul mers al lucrurilor intr-un colectiv de munca. Spre exemplu, sentimentele de antipatie sau chiar de ostilitate intre persoanele aflate la un anumit nivel al conducerii se pot rasfrange negativ asupra sectiilor sau serviciilor in subordine. Structura si dinamica relatiilor socio-afective in grup pot fi stapanite, controlate in masura in care sunt cunoscute regularitatile ce stau la baza lor. Influenta pe care o asigura un post de conducere, un rol functional sau ierarhic este folosita pentru a obtine decizii, modificari de opinii sau atitudini fara ca persoanele in cauza sa-si dea seama, inseland deci buna lor credinta. O asemenea actiune se numeste manipulare fiind lipsita de atributul onestitatii.
Trebuie sa distingem intre conducerea la macronivel si la micronivel. La macronivel pe primul plan de afla functiile strategice ale conducerii, liderul este cel care da directia necesara schimbarii. Accentul se pune deci pe schimbare, transformare. La micronivel, relatia de conducere se pune in termeni de relatii fata in fata, relatii interpersonale, in perimetrul grupului mic sau mijlociu. Calitatea de sef sau de subaltern, in activitati diferite, pot fi intersanjabile. Acelasi individ poate fi conducator intr-un context, respectiv subaltern in alt context. Problema conducerii este aceea a concilierii intre macro si micronivel. Se estimeaza ca gradul de complexitate al problemelor conducerii creste proportional aproximativ cu patratul volumului grupului.
Pana nu demult, activitatea de conducere a fost consierata ca un domeniu al bunului simt si al experientei generale. In prezent se admite existenta unei stiinte a conducerii ca domeniu de intersectie a mai multor discipline cum ar fi cele economice, sociale, tehnice, psihologice etc. In acest context, cunostintelor de psihologie sociala le revine un loc insemnat.
In sfarsit, o functie de conducere se defineste printr-un ansamblu de activitati desfasurate in vederea atingerii aceluiasi obiectiv. Ca activitati, s-ar putea enumera in termenii celor 5 infinitive propuse candva de Fayol:
- a prevedea (a studia si intocmi proiecte);
- a decide si/sau a realiza (a face alegeri, optiuni);
- a coordona (a comunica, a face sinteze);
- a controla (a compara obiectivele si rezultatele obtinute).
Sarcina este cea mai mica secventa de munca individuala avand un sens deplin (ex. a redacta o corespondenta). O activitate este un ansamblu de sarcini similare sau identice in ce priveste obiectul sau procesul la care se aplica. O functie este un set de activitati ce se exercita in vederea realizarii aceluiasi obiectiv (P.H. Giscard, 1972).
Cercetarile intreprinse in psihologia sociala asupra fenomenului conducerii sunt numeroase. Ele s-au detasat treptat de nivelul simtului comun. Prima sistematizare a studiilor empirice apartine psihologului american R. Stogdill in 1948. I-a urmat, in 1959, sinteza efectuata de R.D. Mann, si apoi in 1969 sintezele semnate de Cecil Gibb, repectiv R.Lambert. Din nou revine R. Stogdill in 1974, elaborand un manual asupra conducerii, care a fost doar reluat si completat de B.M. Bass sub titlul “Stogdill’s Handbook of Leadership: a survey of Theory and Research” (1981). Se poate retine ca Stogdill este un nume de referinta in domeniu.
La noi au facut cercetari asupra conducerii T. Herseni (1969), A. Neculau (1974), A. Tabachiu (1974).
De notat ca in anii ’80 si ’90 sintezele asupra fenomenului conducerii iau forma de studii meta-analitice condensate.

2. IPOSTAZE ALE FENOMENULUI CONDUCERII

Termenul de “lider”, imprumutat din limba engleza, nu s-a acreditat atat de mult la noi incat sa ne scuteasca de o definitie. In sens larg, conceptul de “lider” cuprinde orice persoana care indeplineste oficial sau isi asuma spontan -;in cadrul unui grup- functii de conducere. Asadar, cuvantul “lider” se atribuie in psihologia sociala atat sefului formal, cat si celui neoficial sau informal.
Se cunosc numeroase incercari de a defini fenomenul conducerii in grupurile mici si mijlocii. Un autor (Bentz) gasea 130 de defintii in literatura specializata de dinainte de 1950. De atunci s-au adaugat inca altele. Ele privesc indeosebi grupurile restranse sau medii care se preteaza la investitii cu caracter experimental, spre deosebire de grupurile naturale mari care se supun mai curand studiului descritptiv si interpretativ. Este gresit insa sa se extrapoleze de la grupul mic la ansamblul social.
Mai multi autori au procedat la clasificarea definitiilor cunoscute, la gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevand o ipostaza a conducerii in sens larg. S-a ajuns astfel la un numar redus de categorii asupra carora s-a stabilit un acord general. De remarcat o nota comuna a acestor categorii si anume, ele considera activitatile de conducere ca fapte, evitand judecatile de valoare. Le redam in continuare (dupa C.A. Gibb, 1969, R. Lambert, 1969 si E. Hollander, 1985). a) Seful insitutional constituie versiunea cea mai recunoscuta a liederlui, care ne apare ca fiind persoana investita prin numire /alegere intr-o functie de conducere in cadrul unor structuri organizationale prestabilite; el este conducatorul formal, oficial (director de intreprindere, sef de unitate, director de scoala etc.). Liderul ni se infatiseaza aici in ipostaza persoanei care exercita in mod oficial -;gratie unei decizii supraordonate- sarcini de comnducere , ca veriga necesara a organizarii colectivului. Faptul nu implica in mod necesar si recunoasterea automata a valorii sale. Cand persoana desemnata nu acopera cerintele postului, atunci functioneaza, de regula, si un lider informal care-l secondeaza pe cel oficial sau este un “contramodel” al acestuia, in sensul ca intruchipeaza calitatile ce lipsesc celui dintai. b) Persoana centrala in grup reprezinta o alta ipostaza a liderului. Este vorba de persoana care concentreaza atentia celorlalti, intruneste aprecierea si stima grupului, constituind exemplul demn de urmat pentru membrii sai. Influenta sa in colectiv rezulta adeseori din faptul ca devine persoana de referinta, cu care doresc sa se asemene ceilalti, fiind luata drept “etalon” in apreciereile si comparatiile facute de membrii grupului. c) Liderul sociometric sau persoana populara preferata in grup intruneste sufragiile celorlalti sub unghi afectiv. Valoarea functionala si cea afectiva nu se atribuie de catre membrii grupului neaparat aceleasi persoane. Pe de alta parte liderul sociometric nu este in mod necesar si un conducator in stare sa duca la bun sfarsit, in aceasta calitate, o sarcina comuna. R. Bales vorbeste de doi lideri complementari in activitati sau reuniuni de grup si anume: persoana competenta sau “specialistul” in tema respectiva si liderul socio-afectiv care intruneste popularitatea in randul participantilor. Se intampla ca popularitatea si aportul de solutii sau idei bune sa nu coincida, altfel spus, ca persoana populara sa nu fie eficace, operativa. De notat faptul ca popularitatea si functia de conducere nu pot fi total disjuncte; ele se pot asocia in chip fericit in aceeasi persoana ; exista studii care releva asemenea corelatii. Pe de alta parte un lider poate castiga popularitatea grate rezultatelor pe care le obtine grupul pe care-l conduce. d) Liderul situational. Poate deveni lider persoana care se angajeaza spontan in acte de conducere in situatii diferite. In efortul de atingere a unui scop comun de catre colectiv, o persoana se poate impune prin dinamismul ei, prin frecventa relativa a actelor de conducere in raport cu specificul situatiilor. Desigur, asemenea acte de conducere nu mai apar omogene, ele prezinta un caracter situational si pot fi compatibile cu conducerea oficiala, formala, in sensul ca se pot manifesta in cadrul acesteia, completand-o de multe ori. e) Numerosi autori definesc conducerea si puterea in cadrul unui grup in termeni de influenta. In aceasta optica, liderul este persoana cea mai influenta intr-un colectiv, inraurirea sa resimtindu-se atat asupra indivizilor, cat si asupra colectivului. In consecinta, liderul apare ca un statut intr-o ierarhie de influente dispuse intr-o piramida. R.M. Stogdill, care a intreprins studii sistematice in acest domeniu, priveste fenomenul conducerii ca o latura a organizatiei, iar influenta apare ca fiind distribuita in grade diferite si la nivele diferite in piramida puterii ce functioneaza in cadrul unitatii sociale. Conducerea inseamna deci o structura ierarhica in sanul colectivului iar liderul de detaseaza prin influenta sa in determinarea telului si a mijloacelor de actiune. In pofida acumularii neincetate de date empirice, nu s-a ajuns la o intelegere integrata a conducerii (R. Stogdill, 1974).
Rezumand, vom retine nota comuna care strabate definitiile date: liderul, conducatorul se caracterizeaza prin preponderenta influentei sale asupra grupului, mai exact, asupra progresiei spre telurile sale (R. Lambert, 1969). El este polul in jurul caruia se grupeaza membrii colectivului. Vechea tratare, care privea fenomenul conducerii in cadrul dihotomiei conducator-subordonati, a fost inlocuita cu o noua conceptie, in care autoritatea (puterea) apare ca un rang relativ intr-o ierarhie, ca o variabila distribuita pe diferite nivele ale structurii ierarhice a grupului.

3. FUNCTII DE CONDUCERE SI INSUSIRI PERSONALE

3.1. Modelul trasaturilor

Initial cercetarile asupra fenomenului conducerii s-au plasat intr-o perspectiva strict psihologica, studiind trasaturile fizice, intelectuale sau caracteriale proprii liderilor -;mai ales a celor oficiali- in vederea stabilirii unei tipologii. Pozitia de gandire a acestor lucrari era tributara unei filozofii personaliste, a “omului mare”, care distingea la limita “eroul” si “gloata”. Cu timpul, limitele acestui punct de vedere au iesit in relief, impunandu-se o perspectiva psihosociologica, bazata pe unitatea dinamica individ-grup si procesele de interactiune reciproca. Fenomenul conducerii apare ca o conditie si un rezultat al organizarii si structurarii grupului. Orientarea studiilor concrete este aceea de a identifica un ansamblu de atribute personale ce definesc rolul pe care-l joaca individul in calitate de conducator de grup. Factorii personali sunt considerati, in prezent, in contextul unei situatii concrete, al evolutiei si sarcinilor grupului, al relatiilor reciproce in colectiv. In practica, intre dispozitii si momentul controlului, grupul (individul) este autonom, deci se poate abate de la dispozitii, poate face erori. Controlul extern nu este continuu.
Indeplinirea cu succes a unor functii sau sarcini de conducere presupune anumite insusuiri personale. Sinteze in acest domeniu semneaza Cecil A. Gibb (1969), R. Lambert (1969) si R. Stogdill (1974) s.a. Problema era sa se determine trasaturile care fac dintr-o persoana un lider. Modelul trasaturilor a dominat pana prin anii ’60. Paradigma cercetarilor se reducea in esenta la efectuarea unor studii de corelatii. Se constituiau -;pe baza de evaluare practica- loturi contrastante de persoane cu functii de conducere. O prima clasificare ducea la o dihotomie simpla: buni si mai putin buni (slabi). In continuare se proceda la o divizare a fiecarui grup separandu-se in final, sa ziecm, 4 subgrupe, respectiv 4 trepte: foarte bun, bun, satisfacator, slab. Aceasta clasificare oferea variabila criteriu (x), care era mentinuta constanta. Se utilizau date biografice sau informatii-test (y), care erau puse in corelatie cu succesul/insuccesul activitatilor de conducere exprimat gradat in variabila criteriu. In diagrama de corelatie, pe ordonata se notau insusirile personale (fizice si psihice) iar pe abscisa aparea invariabil criteriul (figura 2).

Figura 2. Corelatia intre succesul conducerii si insusirile personale

Se desprindeau insusirile asociate conducerii eficiente. Pe aceeasi cale s-au verificat si pozitiile simtului comun pentru a retine propozitiile verificabile. Modelul trasaturilor a dominat prima parte a secolului nostru, rolul de lider fiind privit ca relativ omogen. Accentul se punea pe insusirile care fac dintr-o persoana un lider, indiferent de situatie.

10 Printre caracteristicile fizice, asociate prezumtiv functiei de conducere, se numara: sexul, varsta si infatisarea sau constitutia fizica (inaltimea, prestanta, robustetea etc.). Studiile intreprinse in aceasta directie care testeaza pozitiile simtului comun, sunt mai putin concludente: indicatorii fizici nu constituie -;in limitele normalului- factori de diferentiere neta in ceea ce priveste reusita activitatii de conducere in grupuri mici si mijlocii. Statistic, barbatii sunt mai des preferati pentru sarcini de conducere, fiind adeseori mai energici si mai rezistenti la eforturi decat femeile. Diferente de sex apar in stilul de conducere nu in reusita ca atare. Factorul “varsta” pare sa aiba o semnificatie mai neta decat apartenenta la sex. Sub unghi psihologic, liderul se detaseaza mai net intre 8 si 12 ani; mai tarziu, in grupele eterogene de adolescenti , cel mai varstnic tinde sa se impuna ca persoana cea mai influenta. La adulti, in grupurile formate din barbati, cel mai varstnic dintre ei se bucura de multe ori de autoritate; in grupurile constituite din femei se pare ca cea mai tanara tinde sa se afirme. Se stie, apoi, ca pe masura ce individul avanseaza in varsta are loc o crestere a experientei, intelepciunii dar se inregistreaza in paralel o scadere a flexibilitatii. Rapiditatea este influentata de procesul avansarii in varsta.
Chen Ning Yang, detinator al premiului Nobel pentru fizica, declara in 1962: “pe masura ce imbatranesti, devii din ce in ce mai putin indraznet. Stii atat de multe si, de aceea pentru fiecare gand nou, iti aranjezi imediat un numar mare de contraargumente…”.
Se poate aprecia ca o persoana venita din afara poate improspata modul de abordare a unor probleme, dupa cum un tanar poate mari flexibilitatea. Desigur, este vorba de studii confirmate numai partial, care admit, fireste, si exceptii.
Se apreciaza, de asemenea, ca modul de prezentare, prestanta unei persoane, infatisarea ei are o anumita semnificatie. Coeficientul de corelatie intre aceste insusiri si reusita in conducere este de 0,32. Observatia curenta arata insa ca prestanta -;care reuneste mai multe insusiri- se modifica si ea sub influenta rolului pe care-l are un individ in grupul social.
In ansamblu, cu privire la indicatorii fizici nu s-au stabilit cerinte exprese pentru sarcini de conducere nici pentru performante de ordin fizic, exceptand desigur anumite limite ale normalului care opereaza in orice activitate umana.
20Cat priveste aptitudinile si trasaturile psihologice, acestea sunt fara indoiala necesare, dar nu si suficiente pentru a exercita cu succes acte de conducere. Este cazul sa mentionam mai intai unele insusiri de personalitate, cum ar fi: (a) energia, dinamismul, tendinta spre activitate, spiritul de initiativa.
Inclinatia spre munca, spre activitate se asociaza statistic cu forta psihica, rezistenta la solicitari, implicarea in activitati de durata, perseverenta, rezistenta la frustrare. P. Guilford (1976) desprinde un prim factor G -;numit “activitate generala”- intr-un ansamblu de insusiri de personalitate detectate prin chestionarul care-i poarta numele. Cei doi poli opusi sunt redati mai jos:AschemaS

G+ G-

Alura rapida in activitate
Energie, vitalitate
Este permanent in miscare
Randament, eficienta
Ii place viteza
Precipitat
Vivacitate in actiune
Entuziasm, elan Alura lenta si chibzuita
Fatigabilitate
Se opreste pentru a se odihni
Randament slab, ineficient
Ii place un tempo lent
Nu se grabeste
Incetineala in actiune

Se intelege ca reusita in activitati de conducere se asociaza statistic cu trasaturi enumerate sub G+. Exista anumite insusiri dezirabile si in rubrica G-. Deciziile nu sunt pur dihotomice.
(b) In conditiile actuale, cand activitatile au devenit atat de complexe si volumul de sarcini atat de mare, cerintele fata de inteligenta generala si competenta conducatorului apar evident sporite. Rapiditatea perceptiva si luarea deciziilor, siguranta rationametului, flexibilitatea gandirii, usurinta in invatare sunt calitati ce presupun o cota de inteligenta, care nu poate fi inferioara unui prag situat deasupra mediei. Cercetarile intreprinse sunt de acord in a indica o corelatie directa si semnificativa intre inteligenta si conducere pentru situatii si sarcini care cer aptitudini intelectuale. O ancheta efectuata in SUA, indica printre primele 5 caracteristici necesare -;in opinia generala- cadrelor de conducere; coeficientul de inteligenta (CI) este considerat un indice semnificativ pentru o persoana performanta. Indicii de corelatie gasiti depasesc 0.50, mediana lor fiind in jurul lui 0.25. Bass B.M. (apud Lambert, 1969) a sintetizat coeficientii (r) gasiti de 19 autori intre inteligenta si fenomenul conducerii, asezandu-i pe o axa de la 0 la 1 ca mai jos:

Un alt autor, H. Laurent (apud Faverge, 1973) apreciaza ca inteligenta nu este factorul determinant al reusitei cadrelor; ea este conditia necesara -;indeosebi un anumit prag trebuie atins- dar nu si suficienta. R. Stogdill (1974) apreciaza ca, statistic, liderul este cu putin mai inteligent decat media grupului.
J. Faverge (1972) vorbeste de o aptitudine euristica proprie personalului de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua decizii in conditiile unei informatii incomplete, pornind de la un numar restrans de elemente, privilegiate de catre subiect si care sa duca la optiuni sau solutii variabile, dar nu in mod necesar optimale (p.158).
In grupurile de copii s-a constatat ca o diferenta prea mare intre nivelul de inteligenta al liderului si al celorlalti face conducerea foarte dificila. Situatia este aproximativ aceeasi si la adulti.
(c) Dintre aptitudinile specifice au retinut atentia cerecetarilor -;alaturi de competenta profesionala- aptitudinea sau fluenta verbala si senzitivitatea la relatiile interpersonale din grup, care apar mai frecvent asociate functiilor de conducere.
Experienta curenta, ca si studiile de teren, au scos in relief influenta “expertului” asupra deciziilor colective. Cu cat o activitate sau sarcina devine mai specializata cu atat persoana mai competenta in grup se impune.
Exemplu:
Intr-o experienta, efectuata de J.K. Hemphill si colaboratorii sai (1951) au fost formate 24 grupe de cate 3 participanti avand ca sarcina sa execute o asamblare electronica si sa rezolve o problema de statistica. In fiecare grupa exista un expert in electronica , unul in statistica iar cel de-al treilea membru era mai putin priceput in cele 2 domenii. Cum era de asteptat, in cursul experientelor s-au impus, pe rand, fiecare expert dupa tipul problemei.
Un alt autor, Hollander E.P. (1985) a lucrat c 12 grupe de cate 5 studenti, dintre care unul (complicele experimentatorului) dispunea de un grad ridicat de competenta in problemele propuse. Rezultatele obtinute atesta ca influenta persoanei competente creste pe masura ce aceasta face dovada priceperii sale in probe succesive. Aceasta influenta depinde insa si de creditul individului in grup, de gradul sau de integrare in colectiv. Grupul nu utilizeaza coplet resursele sale.
De adaugat ca unii autori gasesc o corelatie directa intre capacitatea de ajustare si integrare pe de o parte si functiile de conducere. Coeficientii nu depasesc valoarea 0.53 iar mediana lor a fost estimata la 0.15. Fiecare post de conducere are o arie proprie de autoritate, un evantai limitat de subordonati. Numarul si deversitatea acestor subalterni ne indica aria adaptarii interindividuale cerute de la personalul de conducere.
Cand sarcinile sunt de mai mare complexitate si cu raspunderi multiple, conducerea se incredinteaza unor buni coordonatori, care stiu sa se inconjoare de persoane competente.
Datele experimentale atesta un grad de asociere marcata intre fluenta sau aptitudinea verbala si sarcinile de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua cuvantul in grup la momentul necesar. Factorul verbal nu trebuie inteles aici ca discurs retoric sau simpla facilitate in interventiile orale, care frizeaza mai curand demagogia ieftina. Asadar, perzinta importanta nu fluiditatea verbala goala, ci aptitudinea verbala care nu se disociaza de continutul informatiei pe care-l comunica.
Exemplu:
Experienta in situatii miniaturale de laborator (M Zaleska, 1973) au studiat emergenta spontana a unui lider in grupuri de scolari si studenti, in care nici un membru nu se se bucura la plecare de o pozitie privilegiata. S-au dat sore rezolvare probleme de aritmetica prin discutie de grup. Este vorba de probleme care nu comporta solutii usor verificabile. De pilda: “Un om cumpara un cal cu 6000 franci si-l revinde cu 7000 franci. El cumpara din nou acelasi produs cu 8000 franci pentru a-l revinde in final la 9000 franci. Cat a castigat din aceste tranzactii”. Raspunsuri la alegere: zero franci, 1000 franci, 2000 franci, 3000 franci. Solutia corecta (2000 franci) a fost gasita in cadrul rezolvarilor individuale de 5 minute (in pre-test) de 25-40% din subiecti. In faza expeirmentalase lucreaza cu grupuri de 3-4 subiecti, care au dat rezolvari diferite in pretest. In fiecare grup se afla un detinator al solutiei corecte. Dupa o discutie de 15 min trebuia sa se ofere raspunsul grupului. S-a constatat ca solutia colectiva care se impunea era cea sustinuta de subiectul care a vorbit cel mai mult in cadrul sedintei. Altadata, solutia corecta -;in experiente complice- a fost incredintata fie unui subiect tacut , fie unui participant activ din punct de vedere verbal. In fiecare grup se introducea un complice. In colective s-a impus solutia celui mai activ sub aspect verbal. Variabila controlata a fost productia verbala a subiectilor. La scara redusa, experienta demonstreaza importanta aptitudinilor verbale in emergenta spontana a unui lider.
Numeroase cercetari conchid asupra unei corelatii sau asocieri certe intre functiile de conducere si senzitivitatea la relatiile interpersonale. R. Mann constata ca in 15 (din 16) cercetari analizate, liderii poseda o senzitivitate interpersonala semnificativ mai mare. Se apreciaza in genere ca liderii realizeaza o peceptie mai exacta a relatiilor interumane din grup, sesizand destul de corect opinia colectivului. Aproximativ 20% din varianta cotelor obtinute in conducere sunt atribuite acestei aptitudini empatice. Altfel spus, in configuratia insusirilor care asigura reusita activitatii de conducere, poderea capacitatii de sesizare corecta a relatiilor si opiniilor din colectiv este de cca 20 %. “Liderul” exprima si concentreaza dorintele confuze ale grupului, cristalizeaza sentimentele si aspiratiile vagi ale membrilor. Sesizand trebuintele si aspiratiile nemzarturisite ale grupului, conducatorul reuseste sa le traduca in proiecte de actiune. Aceasta aptitudine faciliteaza colaborarea cu subalternii, incurajarea si stimularea lor, sesizarea la timp a unor tendinte pozitive sau negative in colectiv.
Se pune intrebarea daca liderii dobandesc status-ul lor in gratie acestei capacitati empatice sau invers, evaluarea opiniilor si atitudinilor grupului devine mai exacta datorita pozitiei lor de conducere care le permite sa fie mai bine informati. Probabil este si una si alta.
(d) In sfarsit, in cadrul unor cercetari a fost examinata relatia dintre sarcinile de conducere si asemenea insusiri personale ca increderea in sine, ascendenta sau tendinta de dominare, gradul de auto-control si extraversiunea.
Cat priveste increderea in sine, majoritatea datelor vorbesc in favoarea unei corelatii directe, chiar marcante intre functiile de conducere si increderea in fortele proprii, precum si in reusita grupului (r=0.60). Se mentioneaza apoi ca tendinta de afirmare, ca si ascendenta sunt calitati dovedite de liderii cu rezultate bune. Intre asertivitate si reusita conducerii valorile r sunt de ordinul 0.47. In sinteza facuta de R. Mann 72% din valorile r erau semnificative. In studiile facute asupra grupurilor de copii si tineri s-au gasit mai frecvent in roluri de conducere persoane caracterizate prin tendinte de afirmare si dominare. Corelatiile calculate intre cele doua variabile -;ascendenta si functia de conducere- sunt in majoritatea lor pozitive (r=0.46), avand o mediana estimata de +0.20. Exista insa si cercetari care au gasit in aceeasi problema corelatii nesemnificative.
Studii mai recente, (cf. R. Baron si D. Byrne, 1991) pun accent pe gradul de auto-control (self-monitoring). Concret, este vorba de perceperea corecta a reactiei oamenilor, a directiei optiunii acestora si de capacitatea de a-si modifica sau ajusta propria conduita in situatii diferite, fiind stapan pe impresia lasata altora. A te inscrie in cerintele situatiei presupune adesea culegerea prealabila de informatii despre persoanele de contact, ca si despre imprejurari si de a face dovada senzitivitatii, ceea ce inlesneste comportamentul eficient in conditii diferite.
In ceea ce priveste alternativa extraveriti -;introvertit o treime din studiile facute atesta o corelatie directa si semnificativa intre extraversiune si functiile de conducere mai ales in randul tinerilor. Goodenough a gasit r=0.59 pentru extraversiune si 0.33 pentru simtul umorului in studiile de corelatie cu aptitudinea de conducere. Este de asteptat ca o persoana sociabila si deschisa sa fie mai frecvent preferata intr-un post de conducere decat o persoana introspectiva si introvertita. Extravertitii sunt mai activi, expansivi, stabilesc usr relatii, isi asuma indatoriri sociale. Evident este vorba de o extraversiune moderata, altfel exista riscul alunecarii spre familiarism ieftin. Introverititii, in schimb, sunt mai retinuti, stangaci in relatiile sociale, mai greoi in schimbarea stereotipurilor de lucru. In activitati de birou si indeosebi in cele de control sunt insa indicati. Majoritatea cercetarilor s-au faut insa cu grupuri de tineri si de copii, date concludente asupra colectivelor de adulti nu exista in prezent.
Rezumand cele spuse, trebuie sa observam ca o functie de conducere presupune o anumita combinatie de insusiri si aptitudini:energie si capacitate de munca, perceptia rapida si exacta a datelor, inteligenta, competenta profesionala, fluenta verbala, sesizarea exacta a relatiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv si situational s.a. In absenta acetui grupaj de trasaturi o persoana nu devine conducator eficient; in schimb, prezenta lor la un individ nu-l face pe acesta neaparat conducator. De altfel, nu este imperios necesara intreaga lista de insusiri. Depinde de contextul social, de situatie si de alti factori pentru ca o persoana care poseda insusirile amintite mai sus sa fie impinsa in prim plan, sa primeasca sarcini de conducere. Cu alte cuvinte, in selectarea persoanelor, in aprecierea insusirilor individuale pentru functii de conduceretrebuie avuta in vedere perspectiva colectivului si a situatiei concrete, corespondenta dintre “om si loc”.
Sa notam, de altfel, ca schitarea unei liste de trasaturi necesare intr-o functie de conducere si apoi validarea ei duce le un rationament circular: o anumita conduita este infatisata ca fiind datorata “trasaturii” iar “trasatura” insasi este dedusa din comportarea efectiva. Nu se poate localiza originea trasaturii, ci se considera pur si simplu ca existenta.
30 De fapt, in binomul functii de conducere-insusiri personale cauza si efectul isi schimba necontenit locurile. Un individ devine lider, primeste o functie de conducere gratie unui manunuchi de insusiri personale -;este mai energic, mai activ si cu initiativa etc., comparativ cu altii. Intr-un colectiv si intr-o situatie anumita aceste calitati il imping in prim plan, fiind persoana potrivita pentru rolul sau sarcina respectiva. Intrand in acest rol, individul devine mai energic, mai activ, mai implicat in problemele grupului. Altfel spus, o functie de conducere nu ratifica doar un echipament psihologic existent, ci este totodata si formativa. Activitatea este terenul in care se manifesta cineva, se dezvaluie si se formeaza in acelasi timp. De notat, ca anumite insusiri uneori latente ies in relief in noua situatie.
Un individ devine lider gratie unor insusiri pe care le poseda si ttodata a unor valori pe care le reprezinta. (Nu se poate impune pentru foarte multa vreme o non-valoare ca lider). Ajuns in functie de conducere, liderul se angajeaza in activitati (sarcini) apte sa ilustreze cu elocventa valorile si cerintele pentru care pledeaza si pe care le propune grupului. Conducatorul nu se poate pune pe sine intre paranteze, nu se poate excepta de la ceea ce pretinde altora; el trebuie sa se situeze chiar in miezul miscarii-inainte si sa nu se considere o specie aparte (prin autoselectie). Desigur, procesul formativ se inscrie in anumite limitele tipului propriu de sistem nervos, anumite particularitati temperamentale, care dau ritmul, cadenta activitatii, coloritul ei, care imprima dinamica, forma comportamentului si nu continutul acetuia.

3.2. Modelul situational

Intr-o cercetare, efectuata de M. Argyle si B. Little (1972), autorii se intreaba: in ce masura trasaturile personale sunt operante la nivelul comportamentului social? Intr-un model al interactiunii sociale, schitat de ei pebaza datelor obtinute, se estimeaza urmatoarele propozitii:
16% din varianta comportamentului social revine insusirilor de personalitate
44% din varianta este datorata diversitatii situationale
40% revine interactiunii persoana*situatie.
Pornind de la aceste estimari se ridica intrebarea daca aptitudinea de conducere acopera un domeniu omogen, daca ea este operanta peste dievrsitatea situatiilor intalnite in practica sau nu. Dupa cum am vazut, modelul situational pretinde ca activitatile de conducere nu sunt omogene si ca majoritatea grupurilor au mai multi lideri, care se impun alternativ in raport cu situatiile concrete intalnite. Conducerea insasi nu ar constitui un rol unitar, ci un complex de roluri alternative.
Cercetarile intreprinse in aceasta directie (cf. Hollander, 1985) conchid ca aptitudinea de conducere este omogena, unitara, in interiorul unor grupaje de activitati relativ inrudite. S-a urmarit unul si acelasi lot de grupuri in activitati diferite si s-a constatat ca ele dezvolta aceleasi structuri de conducere. Ca indicator s-au ales intercorelatiile dintre activitati/grupuri in ceea ce priveste evaluarea liderului. Astfel, pe un lot de 10 grupuridiferite angajate intr-un set de activitati s-a gasit o corelatie r de +0.67. Cand r tinde spre 1 se conchide ca aptitudinea este generala, omogena, peste variatiile situationale; cand r tine la 0 se apreciaza ca actul conducerii difera de la o situatie la alta, prezinta o variabilitate situationala totala. Or, valoarea concreta gasita fiind de 0.67 se transeaza discutia in sensul apropierii de omogenitate, fara ca aceasta sa fie deplina. Asa cum s-a spus, fenomenul conducerii se dovedeste a fi unitar, omogen, in interiorul unor grupaje sau familii de activitati relativ inrudite.

3.3 Modelul tranzactional

O noua paradigma care discuta problema conducerii in termeni de cerere si oferta, punand accentul pe interactiunea lider-grup (subalterni), ne-o ofera modelul tranzactional, sustinut de E. Jones, S. Verba, E. Hollander, A. Neculau s.a. Conform modelului tranzactional, influenta era inteleasa intr-un singur sens -;deci unidirectional- de la conducatori la subalterni; in modelul tranzactional intre lideri si subalterni exista un proces de schimb social. Termenul insusi de tranzactie sugereaza un rol mai activ al subordonatilor in relatia de schimb cu liderul, fiind vorba de o relatie sau influenta bilaterala. Grupul propune cerinte, asteptari fata de lider si contributiile sale, iar acesta din urma vine cu oferta personala de insusiri si actiuni, constituind una din resursele grupului. Intre lideri si subalterni se instituie o relatie dinamica, un proces de influenta bilaterala: fiecare da si primeste. Grupul functional opereaza ca un sistem, in care o fateta este liderul -;cu intrari si iesiri precizate. Conducand grupul spre succes, liderul inlesneste subordonatilor satisfactii, recompense, iar acestia ii confera -;la randul lor- statut, retuire, putere de influenta. Conducatorul intruchipeaza o relatie de influenta bilaterala (E.P. Hollander, 1985).
In grup liderul dobandeste “creditul de particularism” (E.P. Hollander); lui i se va concede latitudinea de a schimba, de a inova. Apare o cotradictie aparenta intre conformitatea cu normele grupului si totodata latitudinea de a inova. Dar “creditul de particularism” trece prin conformitatea initiala cu normele grupului si competenta dovedita in activitate, dupa care este acceptata schimbarea. Liderul trebuie sa castige initial pretuirea colectiva, pentru a exercita apoi o influenta in directia schimbarii. Cu alte cuvinte creditul liderului are o semnificatie functionala, permitandu-i mai tarziu abateri care nu sunt privite negativ. Un nou venit intr-un colectiv este inca slab pozitionat penru a initia schimbari; non-conformitatea sa este sanctionata chiar daca este competent. Un conducator dobandeste insa latitudinea de a se abate de la normel generale pentru a induce schimbarea; el este insa imediat sanctionat pentru actiuni in interes personal (E.P.Hollander, 1985, p.502).
Relatia de conducere este un raport social, iar actele de conducere constituie comportamente de rol. Asa cum se stie, rolul condenseaza cerintele grupului fata de conduita individului care detine o anumita pozitie in colectiv. Exista deci functia, pozitia si cerintele sau asteptarile colectivului fata de persoana care o detine. Definitia sarcnilor functiei, ale postului, este, in principiu, independenta de cel care-l ocupa. Sub ubghi sociologic rolul functioneaza ca norma ce condenseaza un set de prescriptii. In raport cu aceste cerinte vine “oferta” personala. Apare o dinamica cerere-oferta, pe care o prezentam dupa A. Neculau (1983). Fiecare isi indeplineste sarcinile, isi “joaca” rolul intr-o maniera proprie; acoperirea prin activitate si comportare a unei pozitii poarta o coloratura personala. Fiecare redimensioneaza rolul, functia pe care o indeplineste, adica o remodeleaza in functie de trasaturile personale. Psihologia sociala pune accentul pe aceasta remodelare care aduce schimbarea, noutatea. Realizand sarcinile, prescriptiile, comportamentele inscrise tacit sau explicit intr-o functie (pozitie), fiecare le modifica intr-o masura, le imbogateste sau saraceste si prin aceasta schimba si pretuirea atasata functiei. Modelarea postului pe care-l ocupa o persoana -;arata P.H. Giscard (1972, p.168)- poate insemna: adaptarea acestuia la domeniul personal de calificare (inginer, economist, jurist, etc.), tendinta de a utiliza pozitia pentru a satisface motivatii personale, preocuparea de asimilare a prescriptiilor sociale sau de rol, opozitia fata de ele cu efecte de frustrare insotitoare s.a.m.d.
Colectivul “lanseaza” un set de asteptari; expectatia devine un impus pentru ocupantii pozitiilor, invita la autoevaluare si situarea a nivelul cerintelor, chiar la gasirea unor noi posibilitati de relansare a propriului rol.
Practic pot apare trei situatii -;dupa A. Neculau- in relationarea lider-grup:
(a) nepotrivire evidenta intre pozitie si rol: grupul sanctioneaza, releva decalajul si invita la echilibrare;
(b) identificarea totala, respectarea cerintelor, presciptiilor devine scop, valoare finala, ceea ce duce la rigiditate, stereotipie, incapacitate de adaptare la situatii noi;
(c) situatia mai frecventa: individul raspunde cerintelor functiei si incearca sa le imbogateasca in continut. Depasind prin modul de exprimare sau in substanta sa, rolul prescris de colectiv , prestatia unui individ impinge grupul sa redimensioneze tiparul normativ al functiei respective si sa propuna pe viitor un alt model, un alt set de cerinte etc. Altfel spus, cerintele condensate intr-un rol sunt remodelate de catre persoana care detine functia respectiva, propunandu-se grupului ca un tipar nou, ca un set de exigente noi, fata de cei care vor veni.
Rezumand cele spuse, avm o functie de conducere cu prescriptiile sale ()atitudini, comportamente, etc.); avem apoi persoana chemata sa ocupe aceasta functie si “oferta” personala de capacitati, straduinte etc.
Colectivul “lanseaza” setul sau de asteptari (cerinte), persoana vizata tinde sa le acopere, sa confirme increderea acordata. Cerintele (asteptarile) grupului si oferta individului, care seinscriu in timp intr-un adevarat joc al cererii si ofertei, vor constitui o unitate.
Raspunzand cerintelor unui post, individul incearca sa imbogateasca, sa redimensioneze continutul activitatii si conduitei implicate in acest post, propunand grupului un alt model, un model inedit care va schimba apoi tiparul prescris pe viitor. Este aici un circuit complex, o dinamicaa sui generis a relatiilor individ-grup.

4. SELECTIA PSIHOLOGICA A CADRELOR

Sub termenul de “cadre” cuprindem persoanele cu functii de indrumare si conducere asupra unui personal subordonat sau cu functii care cer punerea in valoare a unor tehnicitati ce lasa celui interesat o margine de initiative si responsabilitati (apud F. Dozol, 1971). Diagnosticul potentialului individual al acesto persoane este o problema de interes practic de prima mana. Reusita unui cadru nu depinde insa numai de potentialul propriu, ci si de calitatea sefilor, colegilor si subordonatilor in ierarhia unitatii, pe care, de cele mai multe ori nu i-a ales singur. De asemenea, conteaza si valoarea intreprinderii sau institutiei in cauza.
Selectia psihologica a persoanelor in vederea ocuparii unei functii de conducere presupune cunoasterea unor datebiografice, precum si recoltarea unei informatii-test referitoare la capacitatile intelectuale si insusirile de personalitate.
Candidatii sunt invitati sa completeze mai intai un “curriculum vitae” (scurta autobiografie), care se face utilizand formulare tipizate pentru a oferi elementele de comparatie necesare. Datele biografice se dovedesc predictive mai ales pentru succesul la primul palier al conducerii. Se practica apoi interviul, de regula repetat, pentru adancimea informatiei. Convorbirea cu candidatul este un prilej de culegere de informatii, dar si o situatie de observare. Dialogul se desfasoara pe baza unei scheme cu punctele de reper prevazute pentru a nu fi scapate din vedere aspecte esentiale. De asemenea, interviul comporta si o foaie de notare, eventual cu rubrici precodificate, pentru a se retine date semnificative. Interviul repetat trebuie insa desfasurat intr-o maniera non-directiva Oricum, un contact uman cu persoana vizata ramane indispensabil in actul de selectie.
Desigur, convorbirea cere multa experienta si elasticitate, crearea unei atmosfere de calm si incredere, pentru a inlesni culegerea unei informatii autentice si dezvelirea unui “esantion” valabil de comportament. Pe langa cunoasterea si stapanirea tehnicilor ca atare, psihologul trebuie sa posede spirit de observatie, intuitie. Sinteze publicate asupra interviurilor de selectie furnizeaza indici de fidelitate intre 0.15 si 0,75 dupa metoda test-retest (cf. F. Dozol, 1971, p.80). Or, un indice de fidelitate se considera relevant daca este cel putin de 0.70. Inseamna ca dependenta de “coeficientul personal” al operatorilor de interviu este destul de mare; de aici necesitatea eliminarii diletantismului.
Datele biografice urmeaza a fi intregite prin culegerea unei informatii-test, ceea ce tine de tehnicitatea psihologului.
Cadrele se aleg, de regula, dintre persoanele cu studii medii si mai ales superioare. Posesia unei diplome de studii face anumite probe de deezvoltare intelectuala de tipul scarii Binet-Simon sau Wechsler. Se cauta creionarea unui portret al aptitudinilor intelectuale ale candidatului si, totodata, sesizarea unor insusiri de personalitate, in masura sa inlesneasca o predictie intemeiata. Probele utilizate urmeaza sa acopere grupajul de aptitudini si insusiri de personalitate schitate in subcapitolul anterior.
Pe baza experientei se preconizeaza ca teste generale pentru capacitati intelectuale: Matrici Progresive Raven in varianta standard sau in versiunea pentru avansati, a carei saturatie in factorul G (=inteligenta generala) este de 0.79. De asemenea se recomanda ca alternativa testul Domino (de ex. D48) a carei saturatie in factorul G este de 0.90. Ca teste specifice se propun probe pentru aptitudinea verbala (in esenta, teste de vocabular), apoi probe care sa implice factorul spatial, in masura sa releve indicii unei bune adaptari la concret. In completare, pentru a acoperi alte aptitudini -;ca viteza si exactitate perceptiva, apoi “factorul numeric” si “factorul rationament”- se pot alege probe acreditate din inentarul clasic. Pentru intregire, s-ar cere o masura a flexibilitatii intelectuale, a creativitatii. Psihlogul abilitat alege bateria adecvata din repertoriul de probe de care dispune.

Pentru testarea insusirilor personale se preconizeaza inventare de personalitate, teste proiective si teste situationale de grup. Activitatile de conducere se descriu prin excelenta in colective umane si vizeaza dinamica acestora astfel incat selectia cadrelor cere o testare in situatii miniaturale, “esoantioane de munca” ce anticipa sarcini de viitor.
Inventarele obisnuite de personalitate, ca si unele probe proiective, cuprind mai multe referinte de psihopatologie, care vizeaza mai putin populatia normala. De aceea sunt de preferat variantele destinate acestei din urma populatii. In acest sens, se preconizeaza:
- Inventarul Psihologic California (CPI), care este o versiune prescurtata si adaptata a probei MMPI;
- Testul 16 PF (Cattel);
- Inventarul de temperament Guilford-Zimermann;
- Chestionarul de personalitate Eysenck;
- Teste de interese Kuder pentru sondarea motivatiilor.
Practic, se alege un inventar de personalitate adecvat, care sa fie dublat eventual de un test Kuder de interese.
Testele proiective utilizate mai frecvent in selectia cadrelor sunt:
Testul Rorschach
Testul Holtzman
TAT
Testul Rozenzweig, s.a.
Dintre acestea se prefera, dupa caz, unul singur. Asadar, in testarea insusirilor de personalitate se face combinatia intre un inventar de personalitate si un test proiectiv.
Sa trecem in revista cateva studii. E. Ghiselli (1973), rezumand sute de cercetari arata ca succesul managerial a fost prezis mai exact prin: (1) teste de aptitudini intelectuale si exactitate perceptiva si (2) inventare de personalitate si de interes. Coeficientii r nu sunt prea mari (intre 0.25 si 0.30) dar sunt semnificativi (p<0.1). Alti autori, combinand o proba de inteligenta generala, de rationament si teste numerice, alaturi de inventarul Guilford-Zimermann au obtinut R=0.62 intr-un studiu de validitate concurenta. A. Korman (1968) gaseste ca inteligenta, masurata cu teste de aptitudine verbala, constituie un bun predictor pentru reusita manageriala la primul nivel al ierarhiei conducerii- cand avem de-a face cu loturi neselectioate- in timp ce la nivelele superioare devin semnificativi alti indicatori. Intervine o preselectie pe traseul promovarii. Adaugarea inventarelor de interese Kuder se dovedeste utila. Testele proiective furnizeaza predictii utile penrtu nivele mai inalte, daca sunt interpretate in lumnia motivatiilor relevante pentru conducere. Valorile coeficientilor de corelatie test-criteriu sunt modeste. Oricum combinarea datelor este indicata (W. Cascio, 1978).
Importanta pentru psiholog este asocierea candidatului la toate demersurile intelectuale implicate in examenul de selectie: alegerea probelor, dezvelirea limitelor testelor aplicate, corectarea impreuna a probelor pentru a afla eventuale calitati si defecte de care acesta nu-si da seama (F. Dozol, 1971, p.88, 91). Logica acestei recomandari este simpla: a aborda candidatul ca o persoana responsabila si a-l asocia la constructia examenului -;inclusiv la despuierea testelor- pentru a demonstra ca psihologul se afla simultan in serviciul candidatului si al societatii.
Pentru persoane cu functii de conducere este important comportamentul insusi in situatii sociale. In acest scop, datelor obtinute prin probr hartie creion li se adauga rezultatele la testele de grup. Este vorba de improvizatii de role-playing, adica de asumare simulata a unui rol intr-un interval de timp limitat (5-10 minute) in formatii de lucru create ad-hoc de 6-8 persoane. Aceste sedinte sunt urmarite de mai multi observatori care, in final, isi pun de acord opiniile in vederea intocmirii unei sinteze.
Cand grupul este constituit i se dau teme de discutie care sunt “esantioane de munca”, avand grija sa nu dezavatajeze pe nici un participant, sa-i situeze pe toti pe picior de egalitate. Raman cateva teme relevante:
• Testul contractelor umane (de ex. luarea unui interviu, transarea unui act de indisciplina in munca etc.);
• Situatii implicand teze morale (de ex. furtul);
• Abordarea unui pachet de rezolutii curente (in-Basket test)*;
• Reactia fata de o critica personala in grup
• Modul in care este acceptata respingerea unui proiect, a unei propuneri proprii;
• Alternanta autoritate-subordonare in activitati diferite;
• Conflictul de rol (de ex. cum este intarit si executat un ordin neplacut).
Rezolvarea temei date imbraca forma discutiei de grup fara lider.
Exemplu:
Se reproduce o siituatie ed dialog intre maistru si o persoana cu absenteism excesiv. Urmeaza sa se descopere cauzele absenteismului sau sa se accepte justificarea, de dapt “rationalizarea” muncitorului. Se urmaresc reactiile, firul discutiei, modul transant si concis de rezolvare etc. Intr-un alt caz, se cere fiecarui participant prezentarea orala in 5 minute a unui candidat propus pentru o promovare. In discutia de grup urmeaza sa sustina aceasta propunere in fata a 5 alti participanti.
Observatorii retin pe baza unui punctaj dinainte stabilit: tipul de contributii aduse de candidat, caracteristicile acestora, comportamentul vizavi de grup si comportamentul grupului vizavi de candidat. Indicii de fidelitate pentru masuri sau evaluari in discutii de grup fara lider s-au dovedit destul de ridicati (intre 0.62 si 0.83) iar in studiile de validitate s-au gasit coeficienti de corelatie semnificativi, mediana lor fiind 0.38 (dupa W Cascio, 1978). Aceiasi indici de validitate ofera si tema “in-Basket test”.
Rezumand: examenul de selectie a personalului cu functii de conducere dispune de doua categorii de date: (1) aprecier si observatii, culese prin interviu si teste situationale; (2) date culese prin probe hartie-creion (teste, chestionare). Prima categorie de date sunt mai mult calitative, in timp ce a doua categorie imbraca forma numerica. Putem vorbi in primul caz de o strategie clinica, iar in al doilea caz de o strategie psihometrica.Pentru a realiza o predictie cele doua cai se combina.
Alegerea probelor la care sunt supusi candidatii este prefatata de un studiu al postului sau al functiei. Pentru aceasta operatie psihologul dispune adesea de 1-2 zile sau mai putin, fiind nevoit sa recurga la forme mai rapide de analiza a muncii. Un chestionar intocmit in acest scop trebuie sa cuprinda date asupra contextului (intreprinderea, institutia), date asupra postului insusi, precum si indicii despre mediul psihologic de munca.
Datele asupra contextului vor retine: natura activitatii, efective angajate, starea productiei, organigrama, lista serviciilor etc. Informatiile asupra postului indica locul sau in structura unitatii, activitati si sarcini, nivelul si natura responsabilitatilor, competentele tehnice, umane, administrative cerute, apoi lista serviciilor conexe care beneficiaza de aportul postului studiat. Cu privire la mediul psihosocial intereseaza varsta, formatia si trasaturile individuale ale sefilor ierarhici, ale colaboratorilor imediati, ale omologilor cu care va intra in contact (F. Dozol, p.93-94).
Toate acestea vor reiesi din ancheta de teren si din documetatia curenta. O discutie de grup cu 8-10 persoane legate direct de postul vizat va putea finaliza mai bine faza de colectare a datelor. O asemenea discutie ar urma sa creioneze profilul candidatului pentru postul P, apoi asteptarile sau cerintele serviciilor conexe; in sfarsit, sugestiile care-i pot fi date cu privire la informatia si aportul efectiv al persoanei respective (cf. Dozol, p.94). In felul acesta examenul de selectie poate dobandi si o valoare formativa.
Cat priveste decizia de alegere a candidatului mai bun, acesta trebuie sa tina seama de studiile de validitate efectuate. Drept criterii practice de raportare a datelor-test in ancheta de validitate s-au luat: clasificarea globala prin rang de catre sefi ierarhici sau colegi cu acelasi statut, nivelul salariului, viteza de promovare in ierarhie, cota de plangeri la locurile de munca etc. Sunt de retinut in actul de decizie strategiile combinate in care se tine seamaatat de date biografice si aprecieri, cat si de informatia test. Strategia cea mai frecventa care se aplica in selectia cadrelor este o strategie clinica compozita. In cadul acesteia se imbina -;intr-o evaluare concisa- atat aprecieri/observatii, cat si date psihometrice, intreaga informatie fiind integrata intr-o intuitie, o imagine compozita ce sta la baza predictiei. Se poate recurge si la o strategie psihometrica compozita in care datele culese prin apreciere si prin probele hartie-creion sunt reunite dupa reguli precise -;cum ar fi o ecuatie de regresie multipla- ceea ce impune un demers mult mai laborios. Cercetarile comparative arata superioritatea acestei din urma strategii. In practica intereseaza insa si economicitatea. Oricum, in favoarea aplicarii unei strategii combinate pledeaza majoritatea studiilor. Una din cele mai reusite cercetari conduse de H. Laurent, in care s-au imbinat cele date biografice si informatii-test, a gasit corelatii cu indicele de succes general de 0.70.

5. COMPORTAMENT SI STIL DE CONDUCERE

Se recunoaste ca actul conducerii este un comportament de rol; el se dezvaluie numai in contextul relatiilor si interactiunilor in cadrul grupului, conducerea fiind prin definitie o functie sociala. Relatiile unui post de conducere sunt relatii orizontale (de la egal la egal) si relatii verticale, ierarhice, fie in sus spre nivelele superioare, fie in jos, spre nivelele subalterne.
Studiul faptelor sau actelor de conducere, a comportamentului de lider in situatii diferite, in cadrul colectivelor mici si mijlocii, a dat nastere la investigatii numeroase. Dintre cele mai cunoscute cercetari pe aceasta tema in SUA sunt cele efectuate in anii ’60 si ’70 de J.K. Hemphill si colaboratorii sai. Pentru descrierea concisa a comportamentului de conducere au fost colectati din practica cca 1800 itemi descriptivi, dintre care au fost retinuti 150 pe baza unui triaj in trepte. (Este vorba de descrierea liderului in viziunea subalternilor). In continuare, un grup de evaluatori a clasificat acesti itemi in 9 categorii a priori precizate si anume: promovarea de idei si practici noi, atasarea de grup, reprezentarea colectivului, grija pentru integrarea membrilor in grup, organizarea activitatilor, autoritatea, receptarea si transmiterea de informatii (comunicarea), recunoasterea meritelor, asigurarea productiei. Pe baza acestora s-a intocmit un chestionar, care sa acopere cele 9 dimensiuni postulate. O data un instrument de lucru elaborat s-a procedat la o ancheta extensiva: descrierea a 357 persoane cu functii de conducere in grupuri variate, dupa care s-a trecut la prelucrarea statistica a datelor, inclusiv la analiza factoriala. Halpin, A.V. si Winer, B.J. din acelasi colectiv de cercetare, a extins ancheta asupra personalului de conducere din aviatie (N=300), procedand la o analiza mai completa a tuturor datelor. S-au desprins patru factori, in legatura cu care s-a precizat partea ce le revine din varianta totala, precum si trasaturile ce le corespund. Redam in continuare acesti factori (dupa R. Gibb, 1969, E. Hollander, 1985). a) Respectul, consideratia fata de subalterni acopera 49.6% din varianta si se concretizeaza in tonul amical si foarte putin distant, in tratarea membrilor de la egal la egal, preocuparea de a asculta pe fiecare. b) Initiativa organizarii si tructurarii grupului reprezinta 33.6% din varianta totala si se manifesta in mentinerea nivelului de performanta, in repartizarea precisa a sarcinilor, in atitudine clara, in faptul de a-si face rolul bine inteles de ceilalti. c) Accentul pe productie (9.8%): insista sa fie in frunte in intrecerea pe echipe, incurajeaza munca suplimentara, reglementeaza precis programul de lucru, lupta pentru a obtine un effort sporit din partea membrilor grupei. d) Senzitivitatea (7%): se ingrijeste sa fie acceptat de colectiv, nu blameaza subordonatii, nu cauta “tapi ispasitori”, este atent la eventuale conflicte si frictiuni.
Se poate observa ca cei patru factori se refera, in mare, la doua aspecte si anume: factorul (a) si (d) privesc relatiile interumane iar factorii (b) si (c) se refera la productie, la organizarea si controlul muncii. Chestionarele ulterioare (Fleischman, 1975) au operat aceasta reductie, cuprinzand doar doua dimensiuni: (1) consideratia petru subalterni si (2) initiativa organizarii si structurarii activitatilor de grup. In mediul industrial, de pilda, consideratia pentru subalterni implica respectul mutual, o anumita caldura in relatiile cu subalternii (fara sa-si spuna pe nume), inlesnirea participarii la decizii, incurajarea comnuicarii bilaterale; structurarea grupului inseamna organizarea si definirea activitatilor, repartitia sarcinilor, intocmirea planului, impulsionarea productiei etc., pe scurt organizare si control sau “relatii de autoritate”.
Sunt instructive datele obtinute asupra unui lot de 122 maistri, date care arata ca cele doua dimensiuni -;consideratie si organizare-control- sunt independente. Coeficientul de corelatie intre ele este de -;0.22. Un maistru poate avea cote ridicate sau minime la ambele aspecte, ori poate intruni in acelasi timp cote mari la un aspect si reduse la celalalt. Intr-o scara de notare de 9 puncte -;propusa de unii autori- o persoana cu functii de conducere (inclusiv maistrul) poate fi apreciat (9,9) deci cu cote ridicate la ambele aspecte, cu (9,1) respectiv (1,9) cand este bun sub un aspect si slab sub un celalalt si, in sfarsit, cu (1,1) cand nu corespunde sub ambele aspecte. Exista, desigur,si trepte intermediare.
Relatia dintre cele doua dimensiuni este curbiliniara: “consideratie”