![]() | |
![]() |
![]() ![]() |
Politica de confidentialitate |
|
![]() | |
• domnisoara hus • legume • istoria unui galban • metanol • recapitulare • profitul • caract • comentariu liric • radiolocatia • praslea cel voinic si merele da aur | |
![]() |
![]() |
||||||
Managementul Conflictului Comnicational | ||||||
![]() |
||||||
|
||||||
Definire si cauze
Inainte de a incepe aceast referat este de dorit sa oferim o definitie
a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte care pot aparea ne vom
opri la conflictul interpersonal care poate aparea la nivelul unei organizatii
economice, unei societati comerciale sau oricarei altei organizatii. i3v1vs Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compactre, ele pot fi formate dupa principii care nu intotdeauna sunt obiective. Bineinteles ca grupurile in care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cate un “profitor” care se va identifica cu grupul in cazul in care se va inregistra un succes, iar in cazul in care grupul esueaza intr-un prioiect persoana in cauza se va disocia gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate. Interdependenta. Cand o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parti similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare parte are o puterea de a decide asupra celeilalte. Diferentele de putere statut si cultura. Atunci cand puterea decizionala este unidirectionala in sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cand este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decat B si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. In ultimul rand trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvoltatnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze. Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aibe, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atat timp cat acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei ii este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu ii place sa fie criticat pentru o vina care nu ii apartine dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie sa aibe o organigrama cat mai clara si explicita pentru a putea inlatura acest factor de risc in declansarea conflictelor. Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca intr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou si performant, este clar ca toti angajatii respectivului departament care stiu sa opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori sa invete. Bineinteles ca un conflict apare atunci cand se decide cine are si cine nu are acces la respectivul calculator. Cum apare conflictul? Dupa cum am afirmat in inceputul primului subcapitol exista mai
multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational interpersonal,
prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict.
Cu toate aceste specialistii in domeniu au cu totii in comun punctul de
vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe
orizontala -; care presupune un conflict intre doua persoane cu acelasi
grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala intre
doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate. Astfel conflictul in aceasta faza ameninta insasi existenta companiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operatiunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi. Managementul conflictelor Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervosi, sau ne retragem in noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern, s.a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine ca exista cinci tipuri de comportament vis-a-vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare: Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numita si strategia “strutul cu capul in nisip”. Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politca buna in cazul in care este urmata de masuri practice de imbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a castiga timp, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit. Stilul indatoritor. Un stil de management indatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Acest stil se poate explica astfel: A il ajuta pe B fara a-i pretinde nimic pentru moment, avand mai mult de castigat in viitor. Unii aprecieaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de indatorare. Stilul competitiv. Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemena reduce orice forma de cooperare. Astfel se realizeaza o dictatura a celui care este mai puternic si care nu este in nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura conditie pentru ca un astfel de stil sa fie eficient atat in viitor cat si in prezent este ca el sa fie adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o cota majoritara de piata, si are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pietei si a companiei. Stilul concesiv. In concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste atat impunerea in cote mari a intereselor cat si maximizarea pe cat posibil a cooperarii. Cuvantul cheie al intregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie in cazul in care este vorba despre impartirea asimetrica a puterii. Cum puterea intre doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de mamagement al conflictelor este cel mai putin indicat. Stilulul colaborativ. In final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atat a intereselor personale cat si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat intre doua companii care au in comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea. Tehici de negociere Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai intre angajator
si angajat sau intre doua companii, el are loc si atunici cand cumparam
un anumit bun si negociem un pret sau atunci cand un copil cere ingaduinta
unui parinte intr-o anumita problema. Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere,
in care o suma clara de bunuri este impartita clar intre doua parti.
Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni.
Un bun negociator distributriv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa
fie expert in problema negociata. Sa presupunem ca firma de publicitate A (fig. 1) este solictata sa incheie
un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de asteptare sub care nu
poate sa incheie respectiv pentru ca nu si-ar acoperi cheltuielile, si mai are
un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma maxima pe care o poate obtine
de la respectiva firma. In aceeasi situatie se afla si firma B care este
clientul si care are un punct maxim cu privire la pretul serviciilor apropiat
de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiratiile firmei B sunt cele
mai inalte. Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai productiva
deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme
comune poate multiplica valorile care ii revin fiecarei parti. Astfel
se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi impartit are o valoare
fixa si determinata. Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cand doua parti
implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de intelegere,
este adusa o terta persoana care are obiectivitatea de a rezolva situatia. Insa
nedocierea prin intermediere este foarte des intalnita nu numai
in conflicte ci si in viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar
este un intermediar intre o degociere dintr-un cumparator si vanzator. Medierea este implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul intr-o astfel de situatie este pozitionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon intre cererile celor doua parti. Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens. Arbitrajul este cea mai drastica forma de negociere pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: “totul sau nimic”. In aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotararile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din cauza acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. In incheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurta prezentare a calitatilor unui bun negociator.Interesul fata de propria pozitie. Un bun negociator trebiue mereu sa stie care este interesul pe care il apara, si sa actionze numai in conformitate cu acesta. Credibilitate. Aceasta calitate este necesara tuturor tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplica strategia distributiva se cere sa fie consecvent in amenintarile si promisiunile pe care el le face. In cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea cat mai corecta a informatiilor. In ultimul rand, la implicarea partii a treia, credibilitatea este asigurata de catre neutralitate. Menajarea orgoliului. Intr-o negociere este important sa-ti respecti partenerul pentru ca sa poti fi sigur ca el va colabora, daca nu din convingere, macar din politete. Rezistenta la efectul de reprezentanta. Un negociator trebuie sa fie mereu constient de faptul ca el va fi mereu supus la o dubla presiune: in primul rand din partea propriei parti care va incerca sa obtina cat mai mult, iar partea adversa la randul sau doreste realizarea propriilor interese. Rezultatele stimularii conflictelor Desi ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizatie economica.
Unele dintre ele pot stimula procesul economic atat timp cat sunt
bine supraveghiate si, sau induse. Pentru a explica mai bine acest rationament
propunem urmatoarea schema: Un bun manager hotaraste daca un conflict este sau nu indicat pentru o organizatie, in anumite situatii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera” . Conflictul poate fi si indus, pentru acest lucru managerul avand la dispozitie anumiti indicatori cum ar fi: Existenta unei oaze de prietenie. Acest lucru nu este rau in sine, numai ca exista riscul ca aceasta relatie de prietenie sa devina principalul scop al angajatilor si nu un mijloc de realitzare a scopurilor propuse. In acest caz se cer luarea de masuri care sa desfaca aceasta relatie care impiedica dezvoltarea economica Angajatii evita contactul pentru a nu intra in conflict. In acest caz toate procesele care au loc in interiorul organizatiei respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbata mentalitatile despre conflictele care pot lua nastere in interior si despre rezulvarea lor. Negarea conflictelor. Atunci cand doua parti conflictuale neaga un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realitati conflictuale sunt urmatoarele: negarea diferentelor si exagerarea punctelor comune. De asemena in aceasta situatie incurajarea unui conflict poate fi benefica Deci este esential pentru un manager sa stie sa rezolve o situatie conflictuala, dar in anumite situatii este la fel de esential sa stie sa induca subordonatilor sai o astfel de situatie si sa stie sa o controleze. Lipsa resurselor. Lipsa resurselor este cea mai la indemana metoda de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca un director de intreprindere spune sefilor de la doua departamente diferite ca la ultima sedinta a actionarilor au fost reduse fondurile, motiv pentru care unul dintre departamente va fi restructurat, iar amandurora li-se va reduce drastic bugetul pana cand se vor uni. Este normal ca cele doua departamente sa intre in competitie directa si sa lupte pentru suprematie. Intr-un final unul dintre departamente va iesi invingator, dar amandoua au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului. Apoi directorul poate spune ca pentru un moment s-a aprobat mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente. Astfel procesul productiv a avut de castigat pentru ca angajatii au lucrat mai eficient. Ambiguitatea. Ambiguitatea este o alta metoda simpla si eficienta de starnire a conflictelor. Sa presupunem, din nou, ca acelasi director imprastie zvonul ca unul dintre cele doua departamente va primi o importanta bonificatie la sfarsitul lunii in functie de eficienta dovedita. Competitia dintre cele doua departamente va face ca angajatii care spera la o suma de bani sa fie mai buni. Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atentie situatia si sa constate daca
un conflict este indicat sau nu, si sa afle exact cele mai eficiente mijloace
pentru aplanarea sau intensificarea unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte
importante pentru ca o guvernare bine planificata si prost realizata este cea
mai periculoasa. Bibliografie: Gary JOHNS - Comportament organizational , intelegerea si conducerea
oamenilor in procesul muncii |
||||||
![]() |
||||||
![]() |
||||||
|
||||||
|
||||||
Copyright© 2005 - 2024 | Trimite referat | Harta site | Adauga in favorite |
![]() |
|