2.1. PROIECT m8r17rg
2.1.1. Conceptul de proiect

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate.
Proiectul are drept caracteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda "Work Break-down

Structure" (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice
"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecaruia in " Activitati/Faze" (Fik) (Task Tik).

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

‹ rol bine determinat

‹ consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat

‹ un moment de inceput si un moment de incheiere

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata se numeste "consortiu". Performanta consortiului se masoara functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasii solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odata realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor.
Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati , intreprinderi, etc., bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul proiectelor.

Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune ca un produs ca rezultat al unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin e - commerce.
In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate/organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.
Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor.
Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii.
Consortiul proiectului ca organizatia virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv.

2.1.2. Ciclu de viata al unui proiect

Propunerea si respectiv lansarea unui proiect impune inainte de orice cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata tinind cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametri tehnico- economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.
Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, respectiv dupa cum urmeaza: marketing; elaborare propunere de proiect; cistigare concurs de finantare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; productie cu realizarea propiuzisa a tematicii proiectului; evaluarea

reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii; reutilizare

si reciclare a unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

Variante de realizare ale proiectului
In cadrul realizarii proiectului trebuie avut in vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme/pachete de lucru si activitati/faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume:

- varianta normala;

- varianta de risc;

- varianta de retragere si relansare.

Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect
Tinind cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect: a. studiu de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este de a transforma cit mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative);

b. conceptie si dezvoltare ce cuprind:
- alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,…) avind ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);

- simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;

- simulari si calcule de fiabilitate;

- simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c) productie ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform

specificatiilor stabilite;

d) comercializare ce cuprinde vinzarea ,distributia si instalarea produsului;

e) utilizarea ale carei obiective sunt:

- masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren a tuturor

parametrilor tehnico-economici simulati si calculati in faza de conceptie

si dezvoltare;

- masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitatile/fazele

si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza: a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sint/pot fi in interdependenta; b) Activitatea/Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza. Caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate/faza se opreste, proiectul se poate deasemenea opri; c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
- sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic.
- sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:

• directia impusa de proiect;

• precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare;

• studiul necesar prevenirii prospective;

• realizarea conform obiectivului stabilit;

• studiul necesar prevenirii active;
- auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viata al unui proiect cuprinde urmatoarele elemente caracteristice:

1. Identificare, Analiza, Formulare

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

3. Implementare Monitorizare, Raportare

4. Evaluare finala

1. Identificare, Analiza, Formulare

Cuprinde urmatoarele:

• Stabilirea obiectivelor generale;

• Analiza situatiei existente;

• Identificarea necesitatilor;

• Analiza necesitatilor;

• Stabilirea prioritatii acestor necesitati;

• Decizia daca un proiect este oportun;

• Definirea idei proiectului;

• Consultarea cu potentiarii beneficiari

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmatoarele:

• Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

• Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

• Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

• Distributia proiectului pe activitati;

• Conceperea formei finale si planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmatoarele:

• Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;
• Marketingul proiectului - comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

- asteptarile acestora legate de proiect si cum evolueaza

acestea in timpul implementarii proiectului;
- furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;
- adaptarea conceperii si implementarii proiectului functie de asteptarile potentialilor beneficiari;
• Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator);

• Identificarea problemelor;
• Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau in cazuri extreme prin oprirea proiectului);
• Modificarea rezultatelor planificate si obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat.

4. Evaluare finala

Cuprinde urmatoarele:
• Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau autoritatea contractanta);
• Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei cistigate;
• Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);

• Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului

? Studiu de caz 1

Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului

Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.

? Studiu de caz 2
Echipa de lucru si
Definire Planificare conducere Executie Terminarea Proiectului

Ciclul de viata al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere special a pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.

? Studiu de caz 3

Intiere Executie Terminarea Proiectului

Ciclu de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea si predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consortiu fiind constituit, urmeaza atribuirea rolului participantilor in consortiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.
Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante: A.1) titlul proiectului

A.2) acronim proiect

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci

A.4) durata proiectului

A.5) programul/domeniul in care se inscrie proiectul

A.6) motivarea proiectului

A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rindul lor alte sub-obiective secundare.
A.9) activitatile de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului

A.10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului

A.11) posibilii utilizatori si/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficienta economica care este prevazuta sa fie obtinuta ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului
A.13) impactul social care este prevazut sa fie obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii)

A.14) impactul ecologic (nu se acepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica)

B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta intre ele; pe o singura pagina

C. Membrii consortiului preliminar - fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiului si cu elemente de idetificare: adresa, tel. fax. e-mail, URL, persoana de contact, etc.; o singura pagina

D. Intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii proiectului
Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu intilniri saptaminale sau ori de cite ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste intilniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). I n cadrul acestor intilniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecaruia partener, analiza indeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pina la intrunirea viitoare si/sau pentru toata activitatea de elaborare a propuneri de proiect.

E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica care o abordeaza proiectul cit si in management de proiect.
Finantarea proiectului se va aborda atit ca fonduri externe din partea finantatorului cit si fonduri din autofinantare.
Proiectul trebuie sa fie cistigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:
? COORDONATOR (CO) -; realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la EC, informeaza Finantatorul asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea

(fonduri pentru coordonare 8-10%);
? CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai multi contractori principali, are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;

? CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost

repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;
? SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza: a) Formularele A, tipizate, se completeaza de catre coordonator si fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:

A0 -; informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;

A1 -; informatii administrative privind coordonatorul proiectului;

A2 -; rezumatul propunerii -; obiectivele propunerii max, 1000 caractere),

descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate asteptate si repere

in contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);

A3 -; profilul fiecarui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv

“cod participant”, se accepta semnaturi in copie -; fax;
A4 -; scurta prezentare a costurilor in EURO pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener.

b) Formularele B se complecteaza de coordonator, nu au un format impus si contine descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este, anonima - nici o referinta privind numele participantilor, se folosesc numai codurile participantilor date in A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Contin urmatoarele:

B1 - pagina titlu;

B2 - pagina de continut a formularului B;
B3 - rezumat -; prezentare clara si suscinta a propunerii tinand cont de criteriile de evaluare, similar cu A3, dar anonim -; maxim 2 pagini/4000 caractere;

B4 - obiectivele tehnico-stiintifice si inovare -; max. 4 pagini;

B5 - planul de lucru -; max. 5 pag. + tabele si diagrame cerute in anexe -;

- distributia pachetelor de lucru in cadrul proiectului

- organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT)

- programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)

- structura de management a proiectului

- analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe 1 pagina.

- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele caracteristici:

n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)

1. Definirea

2. Conducatorul subprogramului/pachetului de lucru

3. Obiective
4. Descrierea Activitatilor/Fazelor n.1. Activitate/Faza Nr.n1

n.1.1. Intrari in activitatea/faza respectiva n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activitati desfasurate in activitatea/faza respectiva n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii/fazei

a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"

b. Durata: (j-i) luni

c. Efortul total : "P" Om Luna

d. Partneri inclusi in activitate

e. Activitati caracteristice partnerilor

f. Efortul caracteristic de om luna

g. Raportarile "R.n.1.

- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa)

- Nivelul de raapindire: Confidential; Restrictiv; Public

- Timpul necesar "T" luni

- Titlul

- Continutul

- Responsabil

n.1.5. Iesirile catre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2

Continutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmatorul;

1. Capacitatea de management a Coordonatorului

2. Organizarea si structura de management a proiectului

3. Metodologia folosita

4. Estimarile contributiilor tehnice

5. Comitetul de decizie

6. Rezolvarea conflictelor

7. Conducatorii de subprograme/pachete de lucru

8. Urmarirea activitatilor

9. Evaluarea activitatilor

• Strategia de evaluare

• Criterii pentru evaluarea succesului proiectului

• Strategia de diseminare

• Descrierea produsului de diseminat

• Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiu si finantatorul

• Avantajele produsului obtinut

• Exploatarea rezultatelor

• Utilizarea rezultatelor de catre partnerii consortiului

• Utilizarea rezultatelor de catre terti partneri

10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar integrata perfect in proiect

c) Partea C, este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima. Partea C contine:

C1- pagina titlu;

C2- pagina de continut a formularului C;

C3- contributia la obiectivele programului/apelului -; max. 1 pag.;
C4- valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiu si finantatorul;

C5- contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiu si finantatorul 2-3

pag.;
C6- dezvoltare economica si perspective tehnico-stiintifice -; 3 pag.; C7- consortiu;

C8- management;
C9- proiecte corelate, participarea propunerii in alte programe -; 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte.
51

Managementul proiectelor
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului. Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta, etc.) cheltuieli cu posta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

Ca urmare se poate prezenta in Fig.2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.

In cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor

/activitatilor asa cum este dat in Fig. 2.2.
Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilor proiectului (Fig. 2.3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig.2.4.) care pot fi realizate utilizind unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management obtinind schemele GANT (Fig.2.5.) si PERT

(Fig.2.6).

Definirea

Reguli de proiect

PLANIFICARE

Scop si rezultate

Preplanificare
Managementul riscului

Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

• Managementul riscului
• Metode de realizare

Toate fazele proiectului

Etapa 2
Urmarirea fazelor

Diagrama

Estimari de durata a activitatilor

Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru

Etapa 4
Planificare preliminara

Obiective intermediare Elemente critice

Etapa 5
Acordarea si ierarhizarea resurselor

Constrangeri cauzate de resurse

Necesar de echipamente si pregatire

• Program de lucru realist
• Previziuni ale resureslor

Costuri

Etapa 6
Dezvoltarea bugetului

Costuri materiale conform specificatiilor

Planul de Proiect
• Program de lucru
• Responsabilitati
• Buget
• Previziuni ale resurselor
• Tintele proiectului

Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat

Subproiect / Activitate/ Pachet de lucru

Denumire subproiect / activitate/ pachet de lucru

Responsabilitati / Participanti

Necesa r om/luna

Dela pina la

Raporta re
Data

Nivel disemin are

Subproiect 1 Stadiu actual Conducator
Partener 1

10 luna1- luna 5

R-1

luna 5

Public

Activitate 1.1 Analiza stadiului actual

Partener 1- Cond. Partener 2,5

3 luna
1- luna 3

R.- 1.1

luna 3

Public

Activitate 1.2 ……. Partener 2 …. …. … Restri c tiv
Activitate 1.3 …….. Partener 3 … … … Confi dential
Activitate 1.4 …….. Partener 2 … … … …

Subproiect 2 Definirea sistemului nou

Conducator
Partener 3 … … … …

Activitate 2.1 ……. Partener 3 … … … …
Activitate 2.2 ……. Partener 2 … … … …
Activitate 2.3 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 2.4 …….. Partener 5 … … … …
Activitate 2.5 ……. Partener 1 … … … …

Subproiect 3 Proiectarea sistemului nou

Conducator
Partener 6 … … … …

Activitate 3.1 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 3.2 ……. Partener 6 … … … …
Activitate 3.3 …… Partener 6 … … … …
Activitate 3.4 …… Partener 5 … … … …

Subproiect 4 Realizarea sistemului nou

Conducator
Partener 4 … … … …

Activitate 4.1 …… Partener 4 … … … …
Activitate 4.2 …… Partener 6 … … … …
Activitate 4.3 …… Partener 5 … … … …

Subproiect 5 Implementarea sistemului nou

Conducator
Partener 6 … … … …
.

Activitate 5.1 ….. Partener 5 … … … …

Activitate 5.2 Testarea sistemului nou
Activitate 5.3 Diseminarea sistemului realizat

Partener 4

Partener 2

… … … …

… … … …

Subproiect 6 Management proiect

Coordonator proiect .. ..

toata durata proiect

Confi dential

Fig.2.2. Distributia subproiectelor si activitatilor in cadrul unui proiect (model demonstrativ)

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT
SP/ACT AN I AN II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SP 1

Act. 1.1

Act. 1.2

Act. 1.3

Act. 1.4

SP 2

Act. 2.1

Act. 2.2

Act. 2.3

Act. 2.4

Act. 2.5

Act. 2.6

Act. 2.7

SP 3

Act. 3.1

Act. 3.2

Act. 3.3

Act. 3.4

Act. 3.5

Act. 3.6

Act. 3.7

Act. 3.8

SP 4

Act. 4.1

Act. 4.2

Act. 4.3

Act. 4.4

SP 5

Act. 5.1

Act. 5.2

Act. 5.3

Act. 5.4

Act. 5.5

Act. 5.6

Act. 5.7

SP 6

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ)

Act. 1.1

SP 1 Act. 2.1

Act. 2.2

SP 2

Act. 1.2

Act. 2.4

Act. 1.3 Act.

Act. 2.3

Act. 2.6

SP 3

Act. 2.5

Act. 2.7

Act. 3.3 Act. 3.4

Act. 4.1

SP 4

Act.3.1

Act.

Act. 3.7

Act. 4.3

Act. 3.2

Act. 3.6

Act. 3.8

Act. 4.2

Act. 4.4

SP 5

Act. 5.1 Act. 5.2

Act. 5.5

Act. 5.6

Act. 5.7

Act. 5.3 Act. 5.4

SP 6

Nota: model demonstrativ
SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului

Fig.2.4. Organigrama de depemdenta a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)

ID Task Name Duration
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs
3 Secure project sponsorship 1 day
4 Define preliminary resources 1 day
5 Secure core resources 1 day
6 Scope complete 0 days
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days
9 Draft preliminary software specifi 3 days
10 Develop preliminary budget 2 days
11 Review software specifications/b 4 hrs
12 Incorporate feedback on software 1 day
13 Develop delivery timeline 1 day
14 Obtain approvals to proceed (con 4 hrs
15 Secure required resources 1 day
16 Analysis complete 0 days
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spec 2 days
19 Develop functional specifications 5 days
20 Develop prototype based on func 4 days
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days

n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F

Management
Management
Project Manager
Project Manager
1/6

Analyst

Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26

Analyst
Analyst
Ana

Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)

Training
Start: 2/16/ ID: 48

Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 49

Develop training mate
Start: 3/16/ ID: 52

Conduct training usa
Start: 4/6/0 ID: 53

Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d
Comp: 0%

Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers

Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks
Res: Trainers

Finish: 4/12/ Dur: 4 days Res: Trainers

Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 50
Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers

Identify training deliv
Start: 2/16/ ID: 51
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Trainers

Documentation
Start: 2/16/ ID: 57

Develop Help specific
Start: 2/16/ ID: 58

Develop Help system
Start: 3/1/0 ID: 59

Review Help docume
Start: 3/22/ ID: 60

Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da
Comp: 0%

Finish: 2/16/ Dur: 1 day
Res: Technical Commun

Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res: Technical Commun

Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Res: Technical Commun

Develop user manual
Start: 2/16/ ID: 62
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun

Develop user manual
Start: 3/1/0 ID: 63
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Res: Technical Commun

Review all user docu Start: 3/22/ ID: 64 Finish: 3/24/ Dur: 2 days Res: Technical Commun

Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)

In cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.

FINANTATOR PROIECT

Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare

Rezultate privind competitivitatea

Manager Proiect
Administrator Proiect
(Activit\ii Tehnice ai
Administrative )

Financiar 0 C o

0Manager cu

Raport Faz\ / Raport privind desf\aurarea proiect /

Raport\ri periodice ffinanciare

Infor m\ri

Comitetul

PARTENERI

COORDONATOR (P1) P2
P3
P4

0 Res

Iinfor maiii

Organizarea
`ntrunirilor, Conduc\tor

Decizional P5
P6
P7
. Pn pon

privind

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor si activitati este data

conform matricii logice a proiectului ca in Fig.2.8.

Operatia logica Indicatori de performanta verificabili in mod obiectiv

Surse si mijloace de verificare

Ipoteze

Obiective generale

I. Scopul proiectul ui

Rezultate preconizate

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?

Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaza atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele si beneficiile preconizate ale proiectului? Ce imbunatatiri si modificari va produce proiectul?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?

Care sunt indicatorii cantitativi si calitativi care sa indice daca si in ce masura obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?

Care sunt indicatorii care masoara daca si in ce masura proiectul atinge rezultatele si efectele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori?

Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obtinerea acestor informatii?
Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori?

Care este pozitia obiectivelor proiectului fata de mediu strategic al proiectului? Consortiul proiectului poate realiza obiectivele propuse?
Care sunt factorii si conditiile care nu sunt direct controlate de proiect dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate in considerare?

Care sunt factorii externi si ce conditii trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele preconizate conform planificarii proiectului?

Activitati Care sunt activitatile cheie care vor fi derulate si in ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?

Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitati, ex. personal, echipament, perfectionare, studii, aprovizionari, facilitati operationale, etc.

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?

Care sunt conditiile solicitate inainte de inceperea proiectului?
Ce conditii, aflate in afara controlului direct al proiectului trebuie indeplinite pentru implementarea activitatilor planificate?

Fig.2.8. Matrucea logica a proiectului

2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management

Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune, organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor economice si politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului si obiectivelor de eficienta pentru proiectul propus. Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management in vederea descoperirii de principii si legitati care le guverneaza si conceperii de instrumente manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Functiile managementului
Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) si are urmatoarele functii/caracteristici:

1) Previziune - determina starea viitoare a sistemului

Componente:

a) prognoza - studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului b) strategie - ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat c) planificare - elaborarea unui plan de actiune

2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului

Componente: a) structura - un sistem de elemente b) proces - succesiune de activitati

3) Directionare - reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru

implicarea personalului

Componente: a) antrenarea - insusirea unor operatii specifice b) motivare - crearea dorintei de actiune

c) comanda - ordinul ce declanseaza actiunea

4) Coordonare - reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare

Componente: a) armonizare - eliminarea contradictiilor b) sincronizare - pastrarea ritmului

c) echilibrare - gasirea unor noi proportii

5) Control - reprezinta stadiul realizarii obiectivelor

Componente: a) preventiv - identificarea unor simptome in cadrul procesului b) operativ - realizarea obiectivelor

c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societatii

Managementul unei organizatii
Avind in vedere ca societatile /organizatiile de succes sint structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect in cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca procese de munca.
Procesele de munca se realizeaza in orice societate /organizatie in care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt:

a. procese de executie

b. procese de management

a. Procesele de executie sint caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice - produse, servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii /organizatiei respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante in economia unei societati comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sint cele mai importante intrucat orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau in actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitatilor.
Acestea impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a societatii/organizatiei.

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala etc. si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.
Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal in modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si componentelor sale, astfel incit valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza:

- sistem de management al calitatii

- sistem de management de mediu

- sistem de management al riscului

- sistem de management al sanatatii si securitatii, etc.
Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzind cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu.
O deosebita importanta o are sistemul de management al calitatii care reprezinta structurile organizatorice, procedurile, procesele si resursele necesare pentru managementul calitatii. Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii care determina in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politicii de mediu.
Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la deverse nivele organizatorice. Odata efectuate aceste perfectionari este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico- sociale.

Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informational d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele.

a) Subsistemul metodologic
Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informational
Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existent la nivelul societatii.

d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, fiselor de post etc. si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte.

2.2.3. Relatiile de management
Desfasurarea proceselor de management genereaza intre componentii unui consortiu, angajatii unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile dintre componentii unui consortiu, a unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control- educarea.

Caracteristicile relatiilor de management
Particularitatile constructiv fuctionale ale societatii comerciale si managementului caracteristic le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza: a) dimensiunea socio-economica - data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice; au particularitati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economica - asigurata de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de productie, particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale, etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al societatilor din acelasi sector; c) dimensiunea umana - evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personalului societatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori aceasta determinare este decisiva in diferentierea societatilor din punct de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.

Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru consortiu/societatea care le utilizeaza.
Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei.
Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei in realizarea obiectivelor consortiului /societatii in cadrul unui proiect:

1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod

obligatoriu realizarea inainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in

domeniul respectiv.

2. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creaza

succesul tehnologic, existand relatie exacta de interdependenta dintre acestea.

3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii.

4. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si

tehnologiile avansate de fabricare.

5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii / consottiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri.

Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se pun in evidenta urmatoarele elemente decizionale:

1. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta

elementele care dau directia afacerii si obiectivele tehnice.

2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori

intrinseci ce necesita o conducere unitara.

3. Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii

tehnologiei informatiei, incluzand oportunitati pentru perfectionare si inovatii

continue.

4. Evaluarea in mod constant a progresului.

5. Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare si

folosire.

6. Luarea in considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind implementarea

detaliata a sistemului si planuri de beneficii.

7. Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si organizata activitatea,

aceasta fiind intr-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a

productivitatii.

8. Gruparea si antrenarea a tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si

organizationale astfel incat acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.

9. Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune in evidenta conform Fig. 2.9, analiza managementului unei societati/organizatii sub aspectul resuselor de care dispune.

RESURSELE UMANE

RESURSE CAPITAL

TEHNOLOGIE

PIATA MUNCII CALIFICARE CARIERA STABILITATE

PROPRIU EXTERN AUTOFINANTARE INCASARI/PLATI

INTERNA - DISPONIBILA EXTERNA - CUMPARABILA EXTERNA DIN DOCUMENTARE COMPETENTE MANAGERIALE COMPETENTE PROFESIONALE CALITATEA SI CANTITATEA INFORMATIILOR

MIJLOACE TEHNICE

Fig.2.9. Managementul unei societati / organizatii -; resurse

2.2.4. Manager

Managerul se defineste ca persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupindu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.).

Calitatile managerului de proiect sant urmatoarele:

1. Previziunea unei structuri de proiect

2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor

3. Aptitudinea netimorata in fata riscurilor si a erorilor

4. Capacitatea de a asculta inainte de a trece la actiune

5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou

6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor/subalternilor
7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri/subalterni incit acestia sa fie convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin

8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cit si a concurentei

9. Dovedeste stima partenerilor/subalternilor

10. Alocarea de timp raporturilor umane cu intelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor
11. Activitatea cu eficienta si pragmatism in cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern
12. Informeaza structura interna si externa a proiectului de activitatile desfasurate in cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala
Rolul managerului in cadrul unui consortiu/echipa de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.10. Activitatile managerului in cadrul proiectului sint conform Fig.2.11.

VREA SA FACA

FORMEAZA DELEAGA

NU STIE SA FACA

STIE SA FACA

? FALIMENT sau
TREBUIE SA FACA

MOTIVEAZA

NU VREA SA FACA

Fig.2.10. Rolul managerului in cadrul unui consortiu/echipa de proiect

ORGANIZEAZA
ACTIVITATEA

APLANEAZA
CONFLICTELE

REALIZEAZA INFORMARI SI INFORMEAZA

IMPARTASESTE CUNOSTINTELE EXPERIENTA

MANAGER

MOTIVEAZA
SUBALTERNII

DEZVOLTA RELATII NTERNE SI EXTERNE

DESFASOARA ACTIVITATI SPECIFICE PROIECTULUI

Fig.2.11. Activitatile managerului in cadrul proiectului

2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA SI REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI
2.3.1.Schimbarea managementului

I. Definirea schimbarii
Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem, etc. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatii sau proiect la schimbarile intervenite in structura socio-economica a respectivei structuri.

II. Factorii care genereaza schimbarea
Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati ce se cer valorificate si restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sau organizatii sunt urmatorii:

a) dezvoltarea cunostintelor, generata de:

- cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

- formarea si perfectionarea permanenta a personalului;

- investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;

b) progresul tehnic si economic, concretizat in:

- aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate;

- dezvoltarea tehnologiei informatiilor;

- transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;

- schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei

societatii sau organizatiei folosind managementul prin proiecte;

c) aparitia de noi valori, concretizata prin :
- dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incit salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala;
-dezvoltarea si diversificarea intrprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avind un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;
-aparitia si dezvoltartea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale;
- manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de munca astfel incit mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta necesita o competenta crescuta intr-un mediu concurential.
-aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului.

d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum:

-cresterea competitivitatii produselor la nivel international;

- cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor

economice nationale;

- aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;
- aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;

- dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international;
Valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale utilizind managementul prin proiecte a societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si sa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.

III. Factori care sustin schimbarea

Se pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:

- atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor;

- capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat;
- influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate;
-nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea in cadrul societatii sau organizatiei.

IV. Factori de rezistenta la schimbare

Se pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:

- frica fata de necunoscut;

-teama de a pierde ceea ce posezi;

- reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;

- preferinta pentru stabilitate;

- bunastarea si siguranta economica a individului;

- organizarea necorespunzatoare a schimbarii;

V. Aspecte ale rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dupa cum urmeaza:

a) caracteristica directa - " Sintem prea mici pentru a realiza asa ceva"

" Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea"

b) caracteristica de aminare - " Sa formam o comisie de studiu"

"Sa punem dosarul la ?Probleme?"

c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radicala pentru noi"

" Nu avem timpul necesar pentru aceasta"

d) caracteristica de automultumire - " Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta"

" De ce sa schimbam daca merge bine si asa"

e) caracteristica de prudenta - " A incercat cineva pina acum?"

" Unde este prevazuta schimbarea in legislatie?"

2.3.2. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin introducerea unor noi metode de conducere si administrative la nivelul unei societati in scopul asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro si macro economice de management care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective.
Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului societatii.
Astfel nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse, modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil.

Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele: a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale.

In categoria acestora mai semnificative sunt:
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate si defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;
- insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;
- existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament "agresiv" in sens pozitiv, al societati fata de mediul ambiant, national si international;
- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;

- insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;
- derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala, si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; - caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sun