p2v20ve

Evolutia teoriei organizatiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca “problemele cheie” ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditiilor de mediu, organizatiile reactioneaza adaptativ, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatatii organizatiei implica:
- diagnosticarea riguroasa a starii de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutiilor alternative ca solutii de adaptare; in acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategii de rezolvare a “problemelor” organizatiilor (strategii de schimbare);
- simultan si in stransa legatura cu rezolvarea “problemelor” de functionare a organizatiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se actioneaza pentru terapia conflictelor organizationale. 8.1. Analiza organizationala
In chip firesc, primele incercari de modelare a organizatiilor au identificat organizatia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. In etapele de la inceput ale unei noi stiinte registrul analitic este preponderent descriptiv, predominanta fiind detectarea si descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzatoare este cu putinta abia mai tarziu.
Drept urmare, la inceputul secolului, cat si ulterior, incepand cu Weber, Taylor, Fayol si continuand cu multi altii, managementul traditional se consacra descifrarii “formulei” organizatiei, evolutiile ce au urmat penduland intre tendinte ce se dovedeau unilaterale (scoala relatiilor umane, scoala tehnologica si scoala decizionala) si nazuind sa le contrabalanseze. In diverse variante si diverse formulari, fiecare scoala promova o imagine restrictiva, specifica asupra organizatiei, asupra conducerii si conducatorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizationale este vizibila in deceniile ulterioare celui de-al doilea razboi mondial, prin aparitia si expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva sistemica asupra organizatiilor. Demersul sistemic a fost si este extrem de fertil, atat in plan explicativ, cat si prin valentele instrumental-operationale.
In sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler -; Tushman” elaborat in anii deceniului al optulea.
Modelul propus are doua finalitati: face posibila diagnosticarea organizatiei si, totodata, permite un mod sistematic de interventie asupra comportamentului organizatiei. Intemeindu-se pe premise care vizeaza caracterul dinamic si deschis al organizatiei, identificarea comportamentului organizational la nivel de individ, grup si sistem organizational, caracterul restrictiv al mediului exterior organizatiei, modelul Nadler -; Tushman pune in evidenta si analizeaza “intrarile”, procesele interne si “iesirile” organizatiei.

Model de analiza organizationala
(Modelul “Nadler -; Tushman”)

A. ORGANIZATIA

Intrari

Procese de transformare
Iesiri
Mediu
Resurse
Comportament managerial anterior
Criterii si standarde Interactiune intre componente majore:
- sarcini
- organizare formala
- organizare informala
- indivizi
- tehnologii Comportamente individuale
Comportament de grup
Functionarea sistemului relativ la:
- atingerea scopului
- utilizarea resurselor
- adaptare
- eficienta

B. COMPONENTELE ORGANIZATIEI

In modelul Nadler -; Tushman sunt identificate patru componente esentiale ale organizatiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formala si organizarea informala.

Sarcina organizatiei (caracteristici) Indivizii (caracteristici) Organizare formala (caracteristici) Organizare informala (caracteristici)
- Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate)
- Certitudine;
- Autonomie;
- Control;
- Feedback;
- Variabilitate;
- Semnificatie;
- Cerinte de informare; Caracteristici demografice
- Educatie;
- Varsta;
- Urban sau rural (apartenenta si provenienta)
Diferente de personalitate
- Intensitatea si natura motivatiei;
- Autorespect;
- Orientarea externa sau interna (introvertit sau extravertit) Practici de leadership (de conducere directa a oamenilor):
Comportament functional;
Participare.

Microstructura:
- Distribuirea (delegarea) sarcinii;
- Distribuirea recompenselor;
- Scopuri formale;
- Sisteme de planificare;
- Sisteme de control si informare;
- Selectie si sisteme de distribuire.
Macrostructura
- Diviziunea muncii;
- Gruparea sarcinilor si a indivizilor
- Dimensiunile organizatiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea deciziei;
- Mecanisme de integrare. Functii de grup:
- Structuri informale distincte de cele formale;
- Modele de comunicare;
- Scopuri informale;
- Elaborare reala a deciziei;

Relatii intergrupuri:
- Flux de informatii (calitate);
- Conflict de cooperare;
- Perceptii;

Procese si structuri:
- Retele, “clici”, grupuri de interese.

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZATIONAL

Gruparea componentelor organizatiei in scheme generala a acesteia (“intrari”, “procese de transformare”, “iesiri”) face cu putinta elaborarea unui model de diagnostic organizational, in interiorul caruia toate cele patru componente ale organizatiei se afla in corelatii reciproce.

D. CONCEPTUL SI IPOTEZELE CORESPONDENTEI

Intre componentele organizatiei considerate doua cate doua se realizeaza in proportii variabile relatii de compatibilitate, de corespondenta mai mult sau mai putin consistenta. Mai precis, compatibilitatea dintre doua componente este definita drept masura in care nevoile, cerintele, scopurile si structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerintele, scopurile si structurile unei alte componente.
In acest fel, corespondenta sau potrivirea (in engleza -; “fit”), este o masura a consistentei mutuale intre perechi de componente. Datorita faptului ca, in cadrul organizatiei, componentele acesteia cuprind o arie variabila si diferite tipuri de fenomene, corespondenta poate fi mai clar definita numai prin referire la perechi specifice de componente.
In orice caz, rezultatele cercetarii pot fi folosite drept ghid pentru a sti daca doua componente sunt intr-o situatie de potrivire puternica sau nepotrivire puternica. Realizarea acestor corespondente este hotaratoare, deoarece nepotrivirile puternice determina comportamentul disfunctional al organizatiei.
Asa cum fiecare pereche de componente are un grad inalt sau coborat de consistenta, ca urmare a corespondentei ridicate sau scazute dintre componente, in acelasi fel modelul global al organizatiei (organizatia ca atare, in ultima instanta) are o consistenta inalta sau joasa ca sistem integral. La baza modelului se afla ipoteza conform careia intre natura corespondentelor dintre componentele organizatiei si comportamentul indivizilor, grupurilor si cel al intregii organizatii exista o stransa legatura.
In temeiul acestei ipoteze, atunci cand unele dintre componentele organizatiei sunt constatate, eficienta comportamentului de ansamblu al organizatiei va fi determinata de concordanta (consistenta relatiei) dintre componentele variabile aflate in schimbare si supuse analizei diagnozei. In esenta, comportamentul organizational eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei.
Definitiile corespondentelor
Corespondenta Probleme

1.Individ -; organizatie (organizare formala) In ce masura nevoile individului “se intalnesc” cu configuratiile organizationale. In ce masura indivizii au perceptii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizationale. Convergenta scopurilor individuale si colective.

2.Individ -; sarcina In ce masura nevoile individului se regasesc in sarcina.

In ce masura individul are deprinderi si abilitati cerute de cerintele sarcinii

3.Individ -; organizare informala In ce masura nevoile individului se intersecteaza cu organizatia informala.
In ce masura organizatia informala foloseste resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcina-;configuratie organizationala (organizare formala) Daca configuratiile organizationale sunt adecvate pentru a raspunde cerintelor sarcinii. Daca configuratiile organizationale tind sa motiveze un comportament compatibil cu cerintele sarcinii
5.Sarcina -; organizare informala Daca structura informala faciliteaza sarcina de performanta sau nu. Daca acesta impiedica sau incurajeaza realizarea cerintelor sarcinii.

Corespondenta Probleme
6.Organizare formala -; organizare informala Daca scopurile, recompensele si structurile informale sunt compatibile cu cele ale organizatiei formale.

7.Organizatie -; mediu Daca structura componentelor este consistenta (compatibila) in raport cu cerintele mediului, in special relatia dintre configuratiile organizationale si mediu.

In ultima instanta, gradul de consistenta al corespondentelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza iesirilor, si este vizibil in urmatoarele directii: a) Comportament individual:
- performanta;
- satisfactie;
- intarzieri;
- fluctuatie. b) Comportament de grup si intergrup:
- coeziune si satisfactie;
- performanta unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare intre grupuri. c) Functionarea sistemului (functionarea organizatiei ca intreg, comportamentul organizational):
- cat de bine se realizeaza obiectivele specifice organizatiei (beneficii, amortizarea investitiilor etc.)
- cat de bine utilizeaza organizatia resursele disponibile;
- cat de bine este adaptata organizatia mediului (mentinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumita perioada de timp).

8.2. Adaptarea organizatiilor prin identificarea si rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a starii organizatiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondentei dintre componente) este de reala utilitate atunci cand diagnosticarea este continuata prin interventii asupra comportamentului organizatiei.
De multa vreme s-a observat ca, de regula, conditiile cu care se confrunta organizatiile sunt schimbatoare si ca managerii sunt obligati continuu sa se angajeze in activitati de identificare si rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schitate in cele ce urmeaza:

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluarii alternativelor de actiune si a evaluarii (prin feed -; back) a rezultatelor actiunii manageriale.
In masura in care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetarii referitoare la diferitele compatibilitati in cadrul modelului, va fi in stare atat sa diagnosticheze , cat si sa evalueze planurile alternative de actiune. Pe scurt, procesele “problem -; solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Avand la dispozitie procese de problem -; solving si modelul de diagnostic, este posibil sa se identifice si sa se descrie un numar de “pasi” distincti in ciclul de problem -; solving: diagnosticul, actiunea prin solutii alternative; feed-back-ul de evaluare.

A. DIAGNOSTICUL

Aceasta etapa are ca premisa ideea ca orice actiune manageriala trebuie sa fie precedata de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pasi distincti, dar legati intre ei: a) Identificarea sistemului. Inainte de inceperea oricarei analize detaliate este important sa se identifice sistemul luat in considerare. Unitatea de analiza se cere clar precizata (proiect, compartiment, organizatie). b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Avand sistemul definit, urmatorul pas are in vedere folosirea datelor situatiei (sau cazului) pentru a determina natura intrarilor si a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formala si cea informala). Analistul trebuie sa se centreze pe intelegerea dimensiunilor fiecarei variabile, a fiecarei componente. Diagnosticul nu trebuie sa se centreze pe o descriere exhaustiva a fiecarei componente, ci mai degraba pe dimensiunile pe care analistii le considera cele mai importante in situatia respectiva. c) Diagnosticarea starii compatibilitatilor, a corespondentelor dintre componente si relatia lor cu comportamentele de iesire. Acest pas este cel mai critic in faza de diagnostic. El implica practic doua etape aflate in legatura: a. diagnosticarea compatibilitatii intre componente; b. luarea in consideratie a legaturii intre corespondente si iesirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienta, observatiile si cunostintele deprinse din cercetarile managerului, trebuie sa se evalueze fiecare din liniile de corespondenta ale modelului; analistul trebuie sa se evalueze pe masura in care componentele -; cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalta;

Potrivirile (sau lipsa lor) intre componentele -; cheie au consecinte in termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaza legatura dintre comportament si potrivire (consistenta, compatibilitate). Asadar, avand diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi sa puna in legatura potrivirile cu comportamentele observate in sistem (conflict, performanta, stres, satisfactie). Acesta este un pas esential deoarece actiunea manageriala va fi orientata asupra acestor consecinte ale potrivirilor. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondentelor si a consecintelor lor comportamentale, pasul final in diagnoza consta in punerea in legatura a setului de comportamente cu iesirile sistemului (atingerea scopului, utilizarea resurselor si adaptarea). Analizand aceste iesiri, managerul trebuie sa evalueze ce comportamente ale sistemului cer atentie manageriala si actiune.
Faza de diagnostic obliga analistul (managerul, conducatorul organizatiei) sa elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. SOLUTIILE ALTERNATIVE

Diagnosticul face posibila luarea in considerare a actiunilor manageriale potentiale (posibile). Aceasta faza a evaluarii actiunii este impartita in trei etape: a) Construirea de solutii alternative. Avand identificate problemele critice si relatia dintre potriviri si comportamente, urmatorul pas consta in producerea (elaborarea) unui sir de posibile actiuni manageriale. Aceste actiuni sau interventii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la randul lor vor modifica comportamentul luat in discutie.
Planurile de actiune pentru o anumita situatie pot fi diferite sau pot fi mai multe interventii sau aranjamente organizationale ce conduc la acelasi rezultat final. Pe scurt, nu exista un singur “cel mai bun” set de actiuni manageriale adecvate in legatura cu un grup particular de conditii, de probleme de rezolvat. b) Evaluarea strategiilor (solutiilor) alternative. Intrucat nu exista o singura actiune manageriala optima pentru o anumita situatie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitatilor lor relative, operandu-se cu intrebari de tipul:
- In ce masura solutiile se ocupa de potrivirile inconsistente?
- Se ocupa o anumita solutie mai cuprinzator de potrivirile inconsistente?
- Exista consecinte disfunctionale ale actiunii (adica latente) -; de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistentei dintre sarcini si organizarea informala nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini si indivizi?
Pe scurt, data fiind natura puternic interdependenta a sistemelor deschise, conducatorul organizatiei trebuie sa evalueze sistematic alternativele actiunii. Bazandu-se pe teorie, cercetare si experienta, el trebuie sa faca predictii in legatura cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conducatorul trebuie sa se centreze asupra masurii in care interventia trateaza o problema critica a sistemului, la fel de mult ca si asupra posibilitatilor unor consecinte latente ale interventiei. Acest exercitiu de predictie asigura un mod de evaluare a “tariei” si a slabiciunilor alternativelor de actiune. c) Alegerea strategiilor de implementat. Avand evaluarea explicita a diverse solutii, pasul final in aceasta faza este sa se cantareasca diferitele avantaje si dezavantaje ale alternativelor de actiune si sa se aleaga un plan de actiune spre a fi implementat.

C. ACTIUNE, EVALUARE SI FEED-BACK

Cele doua faze precedente furnizeaza conducatorului un plan de actiune in legatura cu una sau mai multe probleme ale organizatiei. Faza finala in folosirea modelului de diagnostic se refera la implementarea planului de actiune si la importanta evaluarii, a feed-back-ului si a ajustarii strategiei pentru realizarea cerintelor urgente ale functionarii optime a organizatiei. a. Implementarea strategiilor. Acest pas se refera la problemele ce rezulta din introducerea schimbarii in organizatie. Este importanta preocuparea fata de raspunsul organizatiei la schimbare, urmarindu-se in ce masura va fi acceptata si implementata schimbarea (opozitie, rezistenta sau sabotaj). b. Evaluarea. Dupa implementarea unei strategii de schimbare, de crestere a gradului de corespondenta dintre anumite componente, este necesar sa se continue actiunea de diagnosticare si sa se evalueze explicit impactul real in comparatie cu cel ideal (sau prevazut) al interventiei in organizare. Feed-back-ul in legatura cu raspunsul organizatiei sau al mediului la actiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interventiei in vederea unei mai bune potriviri cu cerintele sistemului si in legatura cu consecintele neanticipate ale schimbarii. Acest pas inchide “lantul” si se deschide din nou ciclul diagnostic -; alternative -; actiune -; evaluare.

In concluzie, au fost prezentati mai multi pasi distincti, strans legati intre ei, pentru folosirea modelului Nadler -; Tushman de diagnosticare a organizatiilor. Modelul asigura o diagnosticare sistemica a organizatiilor. Intrucat organizatiile sunt constituite din procese ce se repeta, conducatorul trebuie sa repete continuu strategia de tip “problem -; solving”, indicata mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit sa faciliteze diagnosticul sistemului si sa asigure baza pentru evaluarea alternativelor de actiune si a consecintelor acelor actiuni.
Modelul Nadler -; Tushman, prezentat detaliat anterior, insista asupra corespondentelor dintre componentele interne ale organizatiei si asupra efectelor pe care gradul de corespondenta dintre acestea il are asupra comportamentului organizatiei la “iesire”. Desi implicite, nu sunt suficient avute in vedere relatiile de corespondenta dintre organizatie si mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondentei si reperele de corespondenta propuse de Nadler -; Tushman sunt de retinut, extinzandu-se cat mai cu putinta insa analiza “campului de corespondenta” intre intrari si iesiri (intre intrarile ca atare si, in ultima instanta, intre organizatia ca atare si mediu). Astfel spus, este necesara o analiza a ciclului organizational, a coerentei si logicii sale. Relatia globala intre organizatie si mediul ei inglobant (fit-ul organizatie -; mediu) poate fi si este deschisa in termenii sincronizarii pozitive la evolutiile si presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenta) in acest caz inseamna adaptabilitatea si adaptarea organizatiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivaland cu evolutii divergente, cu stagnarea si chiar declinul organizatiei.

In concluzie, indicatorii de corespondenta dintre organizatie si mediu sunt:
- existenta “mecanismului” de diagnosticare a “spatiului de granita”;
- diagnosticul de granita ca atare;
- proiectarea (sustinuta de structuri adecvate) a “solutiilor de adaptare”;
- angajarea efectiva a organizatiilor in situatii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.
Daca organizatia este vazuta ca fiind adaptiva, capabila sa rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizatiei trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatelor, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele perioada; ea poate fi nesanatoasa chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de cele din ultimul timp.
Starea sanatoasa sau nesanatoasa a unei organizatii este data de capacitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.
Masura sanatatii este redata de flexibilitatea, libertatea si capacitatea de a invata din experienta, de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.
Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il repeta in continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie foarte adecvata atunci cand sunt luate in considerare cerintele pietei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alta “masura” a factorului uman sa scada in aceasta perioada. De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.
Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditii schimbatoare (in schimbare) si a adaptarii la presiunile externe.