CAPITOLUL l

CONTEXTUL ECONOMICO-SOCIAL DE ABORDARE A PROBLEMATICII SPECIFICE FIRMEI

Conturarea si extinderea noului cadru economic intern de desfasurare a activitatilor de productie si comercializare, conform principiilor economiei de piata, presupune luarea in considerare a tuturor elementelor care impun schimbari in modul de organizare si functionare al agentilor economici O componenta majora a trecerii la economia de piata, descentralizata - o constituie privatizarea.
Scopul economic al privatizarii il constituie rentabilizarea sau cresterea rentabilitatii activitatilor economice. Scopul politic al privatizarii il reprezinta asigurarea fundamentului economic, absolut necesar democratizarii vietii politice.
Scopul social al privatizarii trebuie sa fie asigurarea, la un nivel superior, a produselor si serviciilor de care are nevoie fiecare individ si societatea in ansamblul sau. Referitor la scopurile mentionate ale privatizarii, trebuie avut in vedere faptul ca, intre acestea, exista anumite elemente contradictorii.
Astfel, rentabilizarea societatilor comerciale, a economiei romanesti, duce, intr-o prima etapa, la inrautatirea relativa sau chiar absoluta a situatiei economice a unei parti apreciabile a populatiei, ca urmare a restringerii numarului locurilor de munca, in anumite societati comerciale sau sectoare de activitate si a inflatiei, generata de liberalizarea preturilor si de politica salariala urtilizata in sectoarele privatizate.
Motivatia infiintarii, organizarii si funtionarii unei intreprinderi este data de cererea de produse si servicii care se manifesta pe piata; aceasta ii determina atat profilul cat si conditiile in care urmeaza a actiona. Functionalitatea acesteia impune insa asigurarea (alaturi de alti factori de productie) a resurselor materiale si tehnice necesare in concordanta cu volumul de activitate definita in raport cu cererile de consum care se manifesta pe piata din aval.
Punerea in miscare a intregului angrenaj specific unei firme presupune declansarea sistemului general de relatii dintre functiunile principale ale acesteia, cu deosebire pe fluxurile de comandare -;contractare a bazei materiale tehnice (a functiunii comerciale),de asigurare a resurselor financiare si umane.
Resursele materiale, energetice, financiare etc., se asigura din mediul exterior intreprinderii, printr-o actiune corelata si adaptata caracteristicilor acestuia si mutatiilor pe care le inregistreaza de la o etapa la alta. Rezultatele activitatii firmelor se valorifica in cadrul aceluiasi mediu extern in functie de evolutia marimii si structurii cererii de consum, de elementele caracteristice sistemului concurential in care actioneaza (care le pot avantaja sau dezavantaja in anumite etape ale procesului de dezvoltare). De aici rezulta dependenta fiecarei intreprinderi de mediul economico-social intern si international-care este de mare complexitate, ridicand probleme deosebite pentru desfasurarea activitatilor de productie si comercializare, social - culturale etc. Natura acestui context isi pune amprenta intr-o forma accentuata asupra asigurarii bazei materiale si tehnice care prin nivel si structura sa permita desfasurarea cu eficienta a activitatilor mentionate in interesul societatii.
In actiunea lor agentii economici trebuie sa aiba in vedere contextul economic intern si international de abordare a problemelor specifice proceselor de vanzare cumparare, a celor de aprovizionare materiala si de desfacere a productiei astfel procesul aprovizionarii materiale si cu echipamente tehnice devine mai complex mai dificil, iar desfasurarea lui nu se poate asigura fara a lua in calcul efortul pe care il antreneaza; aceasta daca avem in vedere obiectivul oricarui agent de a obtine profit maxim din activitatea pe care o desfasoara. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, inca din faza de aprovizionare materiala si cu echipamente sa fie actionate toate modalitatile care permit obtinerea lui. Inca din acesta faza, se creaza premisele pentru realizarea de profit; aceasta pentru ca, la cumparare, orice reducere de pret obtinuta prin negocieri a conditiilor de functionare inseamna profit pentru cumparator.Actiunea in acest sens este insa limitata de o serie de factori si situatii care pot conditiona raporturile dintre vanzatori si cumparatori in economia de piata :
-potentialul pe structura a resurselor materiale
-numarul de furnizori
-potentialul financiar al furnizorilor,respectiv al consumatorilor
-costurile de intrare,de mentinere,de transfer sau de iesire pe sau de pe piata
-tentatia pentru actiuni neloiale
-gradul de integrare a produselor
-preferintele clientilor
-necesitatea de modernizare
-profesionalismul managerilor etc.

In contextul economiei romanesti se manifesta astfel, o permanenta inconstanta in evolutia preturilor, frecvente explozii in sensul cretterii, in general necontrolate a lor, concomitemnt cu sctderea puterii de reprezentare pe piata a monedei nationale, in raport cu cele folosite in circulatia internationala de valori.
Esential este ca privatizarea sa fie astfel realizata incit sa slujeasca intereselor majoritatii oamenilor si interesele societatii romanesti in ansamblul sau. Privatizarea se poate realiza utilizand o varietate de forme. Conditia principala ca o forma de privatizare sa dea rezulate este ca proprietatea privata sa fie precumpanitoare.

O modalitate de privatizare care prezinta perspective apreciabile, o constituie crearea de firme mixte, cu capital de stat si particular.Una dintre aceste firme este si S.C.CRINUL S.A.- in cadrul careia a fost elaborata aceasta lucrare.Acest tip de intreprindere a devenit interesant pentru atragerea capitalului privat, datorita faptului ca investitiile sunt deja facute, existind cladiri, utilaje si personal calificat, dar care nu sunt suficient de competitive.
Contextul economic intern este definit si de manifestarea fgenomenului de penurie la unele resurse materiale si energetice care conditioneaza determinant desfasurarea normala a activitatii
Aparitia si dispoaritia frecventa, la intervale scurte de timp a unui numar mare de agentI economici si trecerea in stare de insolvabilitate a unui numar important de intreprinderi, cu transmisie in lant au condus la cresterea gradului de nesiguranta in functionalitatea activitasii economice.
Pe acest fond general, se pune problema: ce trebuie avut in vedere pentru a se desfatura o activitate de dcesfacere eficienta, corelata cu interesele consumatorilor si in consens cu principiile economiei de piata ? Raspunsul la aceasta intrebare se concretizeaza in elaborarea si fundamentarea, la nivelul fiectrei intreprinderi a unei strategii eficiente pentru desfacerea si comercializarea produselor.
La elaborarea acesteia, se vor avea in vedere factorii interni -; proprii ai intreprinderii si situatiile de pe piata, care pot influenta strategia in sens pozitiv sau nu.
Desfacerea are ca obiectiv principal vinzarea produselor din profilul de fabricatie al intreprinderii, in conditii de eficienta, presupunind desfasurarea unor activitatI specifice, printre care elaborarea studiilor de marketing, in vederea asigurtrii contractelor si comenzilor comerciale, a cunoasterii cererii si situatiei concurentei, a preturilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a caror fabriucatie trebuie oprita sau redusa, a celor care trebuie modernizate.
In conditiile tranzitiei la economia de piata, caracteristic pentru intreprindere este reconsiderarea abordarii functiei de previziune in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective al e consumatorilor si a puterii lor de cumparare, apeland la instrumente de marketing.Putem spune deci, ca etapa actuala ar trebui sa fie etapa
“ marketingului strategic”, deoarce in marketing, studiile de piata ar trebui sa stea la baza tuturor deciziilor.
Obiectivul acestor studii il constituie identificarea primejdiilor si oportunitatilor care pot influenta viitorul intreprinderii, strategia de marketing influentind in mod diorect sau indirect dezvoltarea vinztrilor profitabile de mtrfuri si servicii. Informatia este factorul acre permite stabilirea unei strategii eficiente, evidenterea relatiilor dintre distributie -; dfesfacre si pita si a influentelor acestora asupra alegerii mijloacelor de elaborare a strategiei de marketing.
Activitatea de desfacre -; vinzare, repsrezinta un stimulent al cererii, ducind nu doar la satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea si crearea ei. Activitatea de desfacere nu se limiteaza doar la urmarirea ridicarii contractelor comerciale, la respectarea contractelor comerrciale, la respectarea graficelor de livrari si expedierea prioduselor, sfera ei de cuprindere are in vedere un proces continuu de indrumare si control al activittaii din cadrul depozitelor de produse finite, asigurarea necesarului de mijloace de tranport si de ambalaje, de legatura permanenta dintre compartimentul de desfacere si clienti. Evolutia formelor de organizare ale desfacerii tinde spre legaturi noi apropiate intre producator si consumatorul final si spre preluarea invitatiei in sfera strategiei de marketing. Putem concluziona astfrel ca, vinzarea constituie baza motivationala pentru organizarea si desfasurarea fabricatiei de produse, pentru a raspunde comenzii sociale.

CAPITOLUL Il

PREZENTAREA GENERALA A S.C. CRINUL S.A.

2.1. Profilul de activitate, regimul juridic de functionare, forma de proprietate

In anul 1899 a fost infiintata Societatea de Tricotaje Bucuresti, in strada Laboratorului nr.7, in imobilul construit in acest scop, avind un capital de
950 000 lei.
La nominalizarea actiunilor din anul 1941 s-a stabilit ca acestea aveau urmatoarea structura:
Romani: 36%
Elvetieni: 30%
Americani: 14%
Cehoslovaci: 12%
Alti actionari: 8%
De la infiintare pina in anul 1948 (anul nationalizarii), fabrica a avut circa 330 lucratori.
Productia era la inceput de 50-60 tone anual, ajungind in anul 1938 la circa 160 tone si se compunea din veste taranesti si broboade plusate, la care s-au adaugat ulterior flanele si pantaloni din bumbac, tricotaje din lina si bumbac.
In perioada celui de al doilea razboi mondial, societatea a fost militarizata.
La data de 11.06.1948 societatea a fost nationalizata sub denumirea de “Intreprinderea nr.5300” devenita apoi “Intreprinderea nr.2332 Bella Broiner”, iar din 1963 Fabrica de Tricotaje “Crinul Bucuresti”, pina in 08.12.1990 cind s-a transformat in S.C. “CRINUL” S.A. Bucuresti, conform HG 1272/08.12.1990, prin preluarea intregului patrimoniu al fabricii de tricotaje.
Dupa nationalizare, intreprinderea s-a transformat prin extindere si modernizare treptata dintr-un atelier mestesugaresc intr-o importanta intreprindere industriala prin urmatoarele constructii noi:
1953-1956 si 1972-1973 : dezvoltarea capacitatilor de productie la boiangerie si prelungirea cladirii existente
1972-1973 : dezvoltarea capacitatii de productie de la tricotat printr-un corp de cladire (in locul fostului cabinet medical si salii de sedinte ) si construirea cladirii imprimeriei
Reinoirea si dezvoltarea capacitatilor de productie prin inlocuirea celor uzate fizic si moral cu utilaje din tara si din import.
In afara de aceste cresteri, mai mentionam:
in anul 1969 s-a dat in functiune noua capacitate de confectii de la Lehliu-Gara, judetul Calarasi, care in anul 1973 a functionat in noile cladiri construite si date in folosinta. din data de 01.04.1990 -; sectia de confectii de la Lehliu-Gara s-a separat de sediul din Bucuresti, devenind persoana juridica.
In anul 1986 s-a dat in folosinta sectia de confectii de la Braila, intr-o cladire inchiriata provizoriu pentru calificarea fortei de munca, nucleu care trebuia sa stea la baza viitoarei sectii de tricotat. Intre timp, s-a renuntat la aceasta idee.
In prezent, SC CRINUL SA isi desfasoara activitatea in amplasamentul din Bucuresti, str Logofat Tautu nr.66, sector 3, fiind organizata sub forma juridica de societate privata pe actiuni cu un capital social de 5 837 825 mii lei.
Obiectul de activitate al SC CRINUL SA il constituie producerea si comercializarea tricotajelor din bumbac, tip bumbac si poliester.
In cadrul domeniului activitatii de baza enuntat, societatea activeaza pe segmentul de piata -; imbracaminte si lenjerie tricotata pentru adulti si copii, din fire de bumbac si tip bumbac, realizind o structura sortimentala variata : treninguri, bluze, tricouri, pijamale,chiloti,maieuri,pantaloni si flanea de corp.

Deci, gama activitatilor actuale ale SC CRINUL SA Bucuresti, poate fi grupata in urmatoarele categorii principale:
Producerea si comercializarea tricotajelor din bumbac,tip bumbac si poliester
Producerea si comercializarea tricoturilor din bumbac, tip bumbac si poliester
Prestari servicii catre tertti (tricotat, vopsit, imprimat)
Activitatea principala o reprezinta producerea si comercializarea produselor din bumbac si tip bumbac, ce reprezinta 82% din activitatile desfasurate.
Societatea detine in proprietate teren in suprafata totala de 18 238.47 mp. , pe care sunt amplasate constructii avind o suprafata totala construita de 11 360.47 mp si desfasurata pe 22 810.07 mp.
SC CRINUL SA produce o gama larga de sortimente de tricotaje din bumbac si tip bumbac, in urmatoarea structura:
-treninguri
-bluze
-tricouri
-compleuri
-lenjerie corp
-halate

Societatea dispune de urmatoarele sectii si ateliere de productie:
-tricotat
-boiangerie
-imprimerie
-croit
-confectii
-atelier mecanic
Sectiile de productie au fost dotate cu masini si utilaje specifice in perioada 1975-1985, iar dupa aceasta perioada au avut loc unele completari de dotare tehnica in anii 1993-1995.
Activitatea de productie se desfasoara intr-o singura incinta, pe patru sectii si ateliere de productie, cu fluxuri tehnologice dupa cum urmeaza : sectia tricotat, sectia finisaj chimic, sectia imprimerie si sectia croit-confectii.
Sectiile de productie au fost dotate cu masini si utilaje specifice in perioada 1975-1985, iar dupa aceasta perioada au avut loc unele completari de dotare tehnica in anii 1993-1995.
Capacitatea de productie a sectiei croit-confectii este de 1 500 mii buc. anual.
La finele anului 2001, s-a inregistrat o uzura medie a utilajelor de 55 %.
S.C. CRINUL S.A. desfasoara o serie de relatii cu furnizori de fire si fibre din bumbac de la GalatI, Cimpulung Muscel, Filatura Romana din Bucuresti. De asemenea, firma mai achizitioneaza fire si fibre din Franta,Germania si China.
Pentru evaluarea furnizorilor exista in cadrul S.C. CRINUL S.A. o procedura institutionalizata. Acestia trebuie sa fie evaluati pe baza urmatoarelor criterii:
-; posibilitatea lor de a indeplini cerintele de calitate pentru produs sau serviciu;
-; disponibilitatea masinilor, utilajelor si mainii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate cerute;
-; viabilitatea lor comerciala si financiara ;
-; capacitatea lor de productie si aptitudinea de a respecta programarile stabilite pentru livrari;
-; eficacitatea sistemului lor de asigurarea calitatii.
Exista un numar de modaliati pentru evaluarea furnizorilor potentiali. Performantele anterioare in furnizarea aceluaisi fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de apreciere a competentei. Pentru aceasta este esential ca sa se pastreze o inregistrare amanuntita a marfurilor intrate si a starii calitatii lor. Aceste inregistari trebuie sa contina minimum de date despre cantitatile furnizate, cantitatile refuzate, respectarea termenelor de livrare si a repartitiei furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) catre intreprinderi dupa perioada de analiza. Pentru o singura achizitionare sau in cazul in care cantitatea este foarte mica achizitatorul trebuie sa efectueze inspectii si incercarea amanuntita a produsului inainte de a aproba folosirea sa.
Metodele descrise mai sus nu se pot aplica furnizorilor noi. Pentru acestia trebuie efectuata o verificare amanuntita a calitatii.
Principalii concurenti interni ai S.C. CRINUL S.A. sunt fabricile de tricotaje din bumbac de la Caracal, Suceava, Iasi si Lehliu. Un grup de concurentI care se manifesta din ce in ce mai puternic pe piata sunt micii producatori interni , dintre care cei mai importantI sunt: Alfa Design si Coty Design .
O categorie aparte o constituie concurentii indirectI, cei care lucreaza cu fibre sintetice, dar care lovesc in beneficiul vinzarilor S.C. CRINUL S.A.
Principalii concurentI externi ai intreprinderii provin din China, Franta, Germania, Danemarca, Elvetia si Bulgaria.
80% din volumul productiei se realizeaza pe baza sistemului lohn -; materia prima este adusa de catre viitorul client, manopera fiind efectuata in cadrul societatii, in conditiile contractuale stabilite intre fabrica si beneficiar.
Desfacerea pe piata interna se realizeaza prin distribuitori, pe baza fluxului furnizor -; clientI si prin cele doua magazine proprii ale intreprinderii.
Principalii clientI interni sunt evidentiatI in tabelul urmator, pe tipuri de produse principale:

CLIENTI INTERNI PRODUSE PROCENTUL DIN VOLUMUL TOTAL AL ViNZARILOR
SocietatI cu capital privat · tricouri· treninguri· halate 10 %
Cluburi sportive · tricouri· treninguri 10 %
Firme de distributie · intreaga gama de produse 35 %
Firme specializate in comertul en-gros · intreaga gama de produse 30 %
Persoane fizice care cumpara din magazinele intreprinderii · intreaga gama de produse 15 %

Grupa de clientI din categoria societatilor cu capital privat achizitioneaza in principal tricouri si treninguri, pentru desfasurarea unor actiuni de protocol si promotionale sau de stimulare a salariatilor prin cadouri de acest gen pe care le ofera in preajma sarbatorilor. In acest sens, mentionam: Banca Comerciala Romana, Ana Electronic, Kraft Jacobs Suchard, Pagini Aurii etc.
Cele mai importante comenzi pe care intreprinderea le are cu cluburi sportive sunt constituite de contractele incheiate cu Clubul Rapid Bucuresti si cu Federatia Nationala de Caiac Canoe.
O categorie aparte de clientI o constituie service-urile auto, pentru care S.C. CRINUL S.A. executa halate de lucru.
In privinta clientilor externi, S.C. CRINUL S.A. are incheiate contracte de vinzare si productie in sistem lohn, in principal cu parteneri din Germania (81 % din productia exporata), Italia (9%din exportuir),Grecia(3 % din exporturi), Franta (2% din exporturi), Olanda si Anglia ( cite1 % din exporturi)
Controlul de calitate in ceea ce priveste produsele finite se realizeaza in cadrul Compartimentului CTC-Laboratoare.
Prin atributiile sale directia (compartimentul) de asigurare a calitatii urmareste ca societatea comerciala sa produca si sa livreze la beneficiari numai produse fiabile, de calitate, in conformitate cu standardele nationale, normele internationale si caietele de sarcini, conform obligatiilor asumate prin contractele economice.
Controlul tehnic de calitate identifica prin verificari si incercari abaterile de la prevederile documentatiei tehnice in vederea prevenirii rebuturilor si produselor declasate; totodata initiaza actiunile de imbunatatire continua a calitatii produselor, prin respectarea si perfectionarea tehnologiilor de fabricatie, a metodelor si tehnicilor de control a calitatii
Activitatea CTC pe se realizeaza pe fluxul de fabricatie si cu un control final.
Controlul pe fluxul de fabricatie numit si control interfazic are urmatoarele atributii:
• studiaza documentatia inaintea efectuarii controlului;
• verifica prima piesa, apoi prin tatonare, poansonand piesele bune controlate;
• controleaza conform normelor de control si a documentatiei tehnice comenzile de piese;
• inlatura imediat deficientele pentru suprimarea cauzelor;
• respecta instructiunile de lucru, dar efectueaza un control activ, de preantampinare a rebuturilor;
• verifica piesele finite dupa documentatia tehnica; controlul se face partial -; prin sondaj sau total;
• orice control se efectueaza conform normelor de control a documentatiilor tehnice si indictiilor din comenzi;
• la semnalarea unor deficiente, in urma controlului final sesizeaza maistrii CTC cat si fabricile pentru inlaturarea deficientelor tehnico-tehnologice sau de alta natura;
• efectueaza un control activ, de aceea, la cerere, da indicatii cu caracter tehnic asupra realizarii produselor de calitate si a preintimpinarii rebuturilor;
• regleaza si verifica dispozitivele si verificatoarele de lucru;
Activitatea laboratoarelor din cadrul CTC-ului :
• laboratoarele raspund de exercitarea rezultatelor analizelor si probelor efectuate;
• urmareste preluarea probelor si contraprobelor, asigura pastrarea probelor martor in conditiile si termenele prevazute de normele in vigoare;
• raspunde de instruirea personalului si respectarea normelor de protectie a muncii in laboratoare;
• participa la comisiile de receptie, semnand documentele de pronire sau respingere;
• sesizeaza personalului de executie cauzele de abateri la documentatia tehnica de receptie, de executie, etc.;
• declara rebutate sau restituite piesele care nu corespund;
• laboratoarele intretin legaturi functionale cu controlul receptiei de la care primesc probe si esantioane de control -; inapoindu-le rezultatele probelor.
Sistemul calitatii descris in standardul ISO cere ca producatorul sa stabileasca si sa mentina proceduri pentru identificarea, colectarea, indexarea, completarea, mentinerea, utilizarea, depozitarea si arhivarea inregistarilor calitatii. Inregistrarile calitatii furnizeaza dovada obiectiva ca s-a atins calitatea produsului si ca diferitele tipuri de elemente ale sistemului calitatii au fost implementate eficient.
Asa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influenteaza direct calitatea produselor finite. Inregistrarile privind calitatea efectuate de furnizori si subcontractanti trebuie, de aceea, sa fie avute in vederea la formalizarea procedurilor pentru intretinerea inregistrarilor calitatii.
Inregistrarile privind calitatea sunt primele dovezi ale aplicarii si implementarii diferitelor elemente ale sistemului calitatii. Acestea pot include inregistrari ale productiei, desi acestea nu sunt in mod normal privite ca date aferente calitatii.
Capacitatea de productie exprima productia minima ce poate fi obtinuta intr-o perioada de timp, in conditii normale de functionare a capitalului fix, de utilizare a resurselor umane si materiale, a unui anumit coeficient de schimburi. Ea reprezinta un indicator de volum. Prin categoria economica de capacitate de productie se exprima potentialul productiv al diferitelor verigi de fabricatie din structura intreprinderii, in functie de posibilitatile masive de productie ale utilajelor sau suprafetelor de fabricatie care compun verigile respective. Capacitatea de productie se concretizeaza printr-un ansamblu de indicatori care evidentiaza marimea capacitatii de productie pe diferite perioade, grupe de produse, verigi productive si pe ansamblul intreprinderii. Capacitatea de productie este importanta din cel putin doua puncte de vedere:
1. pentru fundamentarea planurilor si programelor de productie ale intreprinderii in functie de posibilitatile interne ale acesteia
2. pentru corelarea diferitelor verigi de fabricatie ale intreprinderii
Capacitatea de productie are caracter dinamic, determinat de modificarile ce intervin in factorii care ii determina marimea.
Marimea capacitatii de productie este influentata de doua categorii de factori
1. factori primari, cu actiune directa asupra marimii capacitatii de productie, printre care putem enumera:
· caracteristica dimensionala a verigii de fabricatie
· norma de utilizare extensiva a verigii
· norma de utilizare intensiva a verigii
· structura productiei fabricate
2. factori derivati, cu attiune indirecta prin intermediul factorilor primari
In cadrul SC CRINUL SA , capacitatea de productie este de 70000 bucatI pentru export si 20000 bucatI pentru piata interna.

Personalul intreprinderii este format din 896 persoane, fiind structurat dupa cum urmeaza:

TOTAL PERSONALDin care: 896 100 %
1.Muncitori direct productivi 643 71.8
2.Muncitori indirect productivi 130 14.5
3.Muncitori deservire 45 5
4.TESA, din care:- in sectii- in comp. Functionale 781167 8.7

Personalul de conducere este compus din:
· director general
· directori executivi (3): director tehnic, director comercial, director economic
· coordonator productie, sefi de sectie, sefi de schimb, sefi de ateliere, sefi de birou, sefi de servicii
Modul de salarizare in intreprindere se realizeaza in functie de importanta functiei, a raspunderii si competentei sarcinilor si atributiilor ce revin fiecarui post in parte. Salariile de baza pentru muncitori sunt stabilite diferential pentru muncitori necalificati si calificati.
Salarizarea muncitorilor necalificati se face pe trei clase de salarizare, diferentiate corespunzator continutului lucrarilor necalificate, a conditiilor de munca in care aceasta se executa, precum si a lucrarilor calificate pe care acestia pot si stiu sa le execute.
Salarizarea muncitorilor calificati se face pe patru retele de salarizare, pentru muncitorii auxiliari si de servire si in functie de sectia in care lucreaza si specificul muncii lor.
Pentru functiile de conducere si de executie, salariile de baza sunt stabilite pe sase nivele de salarizare, diferentiate pe grupe de functie (activitate administrativa, creatori de modele, maistrii, subingineri, functii de conducere a compartimentelor functionale, sectiilor si atelierelor de productie, societatii)
Salariile de baza sunt stabilite pentru un program complet de lucru de 170 ore in medie pe luna, prin aplicarea urmatoarelor forme de salarizare: acord direct individual ( muncitorii de la sectia finisat, croit-confectii), prin acord direct colectiv (muncitorii de la bobinat tricotat si de la imprimerie), acord indirect ( muncitorii care deservesc muncitorii care lucreaza in acord direct sau colectiv), in raport cu nivelul de realizare al salariilor de baza de catre muncitorii care lucreaza in acord (sefii de sectii, schimb, ateliere, inginerii, economistii, contabilii, tehnicienii), in raport cu nivelul de realizare al unor indicatori de productie.
In cadrul societatii se acorda sporuri pentru conditii deosebite de munca, pentru vechime, pentru conditii nocive, pentru ore suplimentare prestate peste durata normala a timpului zilnic de lucru. Sistemul de salarizare adoptat de SC CRINUL SA prevede si adaosuri la salariile de baza si alte drepturi salariale (indemnizatia de concediu de odihna, prima de vacanta).Documentul care se intocmeste pentru salarizarea personalului este foaia colectiva de prezenta, in care se trece numarul de ore efectiv lucrate de fiecare muncitor, la nivelul fiecarei sectii/atelier.

Personalul de conducere, exceptie sefii de sectii, de atelier, de birou si de servicii, care au in general pregatire medie ( liceu si scala tehnica ) are studii superioare,se inscriu in grupe de virsta intre 40 -; 65 ani, cu o vechime de 10 ani.
Pentru analiza resurselor umane este necesara prezentarea Balantei timpului de lucru pentru un angajat, evidentiata in tabelul urmator pentru anul 2001.

BALANTA TIMPULUI DE LUCRU PENTRU UN ANGAJAT

INDICATORI NR ZILE %
Zile calendaristice 365
Zile nelucratoare, din care:· zile de repaos legal· concedii de odihna 12910920
Zile maxim disponibile 236(365-129) 100
Zile neutilizate, din care:· concedii de materinate si program redus· concedii medicale· absente aprobate prin lege· absente nemotivate 41111 1.690.420.420.420.42
Zile efectiv lucrate 232(236-4) 98.31
Durata zilei de lucru 8
Numarul de ore lucrate 1856(232*8)

Functionalitatea oricarei intreprinderi impune asigurarea alcatuirii de altI factori de productie, a resurselor materiale necesare in concordanta cu volumul de activitate diferit in raport cu cererile de consum care se manifesta pe piata. Punerea in miscare a intregului angenaj ce constituie o firma presupune declansarea sistemului general de relatii intre functiumile principale ale acesteia. In domeniul resurselor materiale aceste relatii vizeaza comandarea -; contractarea bazei materiale si tehnice. Resursele materiale se asigura din mediul exterior intreprinderii, printr-o actiune corelata si adaptata caracteristicilor acestuia si mutatiilor pe care le inregistreaza de la o etapa la alta.
Analiza gestiunii resurselor materiale presupune calcularea unor indicatori care sa reflecte eficienta utilizarii resurselor respective.Printre acesti indicatori putem aminti:
1. cifra de afaceri
2. productia marfa fabricata, care exprima valoarea productiei finalizata sub raportul fabricatiei in perioada considerata si destinata livrarii catrte beneficiarii interni ai intreprinderii (tertI)
3. valoarea medie a mijloacelor fixe
4. valoarea productieie la 1000 lei mijloace fixe
5. cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
Consumul de resurse materiale in cadrul procesului de productie apare evidentiat in costul de productie. Pentru exemplificare, vom prezenta Bugetul activitatii de productie in anul 2001 pentru SC CRINUL SA

BUGETUL ACTIVITATII DE PRODUCTIE

SPECIFICATII NIVEL PREVIZI-ONAT EXERCITIUL FINANCIAR
TOTAL DIN CARE:
TRIM.I TRIM.II TRIM.III TRIM.IV
1.Productia marfa totaldin care: 18516276 18708498 2487801 3888400 6158153 6174144
2.Costul de productie totaldin care: 17020628 17941840 2385534 3714893 5850001 5991412
Cheltuieli materiale 7148664 7485320 1001924 1560255 2457000 2516393
Cheltuieli cu munca vie 5276395 5799048 739515 1151616 1813500 1857337
Alte cheltuieli 4595569 4657472 644095 1003022 1579501 1617682
3.Rezultate 1495648 766658 102267 173507 308152 182732

Lista documentelor care se intocmesc la compartimentul de desfacere

In orice intreprindere, in cadrul compartimentului de desfacere se intocmesc o serie de documente. In cadrul S.C.CRINUL S.A., aceste documente sunt:
1.dispozitia de livrare in baza careia se intocmeste factura
2.factura
Ambele tipuri de documente mentionate cuprind urmatoarele elemente:
· descrierea modelului
· numarul modelului -; fiecare model are un cod, care difera de la un model la altul, dar si in functie de tipul produsului
· pretul la fiecare model
· numarul de perechi
Factura mai contine pe linga aceste elemente, urmatoarele:
· denumirea firmei
· codul fiscal
· contul in banca si banca
· adresa
· numele delegatului care ridica marfa
Exista o evidenta stricta a facturilor, care se intomesc in patru exemplare: 1 exemplar la clientI, 1 exemplar la serviciul contabilitate, 1 exemplar la magazie (la gestionarul care elibereaza mrfa), 1 exemplar la serviciul desfacere. Facturile sunt evidentiate intr-un registru, unde se inregistreaza:
· clientul
· valoarea facturii
· modul de decontare (de plata) -; CEC, chitanta, ordin de plata.
Lunar se face o raportare statistica la toate sortimentele pe vinzari si stocuri.
3.Fisa zilnica pentru fiecare model
In aceasta se trece pretul de vinzare, firma la care s-a vindut, cantitatea.
Aceeasi evidenta este tinuta si de gestionari (pe model, pontaj)
Aceste documente au importanta fundamentala pentru cunoasterea nivelului desfacerilor, a facturilor emise incasate si neincasate, comenzile clientilor care au fost solutionate (livrate). Intocmirea lor corecta are un impact major asupra profitabilitatii fimrei si modului de desfacere a activitatii.

2.2. Organizarea structurala
2.2.1. Organizarea structurala a S.C. CRINUL S.A.
Intreprinderea S.C.CRINUL S.A. este persoana juridica romana, avind forma juridica de societate pe actiuni.
Capitalul social la infiintare a fost de 80 600 mii lei. Conform Hotaririi Guvernului 500/1994 acesta a fost majorat la 4 816 300 mii lei. La data de 27.01.2001 capitalul social a fost inregistrat la Oficiul Registrul Comertului in valoare de 5 837 825 mii lei.
In anul 2001, intreprinderea dispunea de un numar total de 233 513 actiuni nominative,valoarea nominala a unei actiuni fiind de 25 mii lei.

Structura actionariatului in registrata la 27.01.2002 este urmatoarea:

ACTIONARI % NR ACTIUNI VAL.TOTALA (mii lei)
F.P.S. 51.72 120 767 3 019 175
S.I.F. 26.36 61 557 1 538 925
P.P.M. 21.92 51 189 1 279 725
TOTAL 100 233 513 5 837 825

Incepind din 1.04.2000, intreprinderea a fost privatizata, si functioneaza ca o societate cu capital in intregime privat, avind ca actionari S.I.F. (49 % din actiuni) iar restul de 51 % din actiuni este constituit dint trei actionari majoritari, persoane fizice, cetateni romani.

Structura de conducere a S.C. CRINUL S.A. este formata din: a). Adunarea Generala a Actionarilor , cu urmatoarele atributii:
· sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul si contul de profit si pierderi, dupa analizarea raportului Consiliului de Administratie
· sa aprobe repartizarea profitului si sa vizeze dividendul
· sa aleaga pe administratori, sa ii descarce sau sa ii confirme in continuare
· sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor
· sa stabileasca Bugetul de venituri si cheltuieli, programul de activitate si exercitiul urmator
· sa hotarasca gajarea, incheierea si desfiintarea uneia sau mai multora din unitatile sociatatii b).Consiliul de Administratie, format din 5 administratori, alesi de A.G.A. pe o perioada de 4 ani este condus de un presedinte care se numeste director. Consiliul de Administratie are urmatoarele atributii:
· numeste si revoca directorii executivi, le stabileste drepturile, obligatiile, salarizarea
· stabileste strategia de marketing
· aproba operatiunile de cumparare de bunuri mobile
· aproba deplasarea salariatilor in strainatate si analizeaza rezultatele acestora
· supune anual catre A.G.A., rapoartele cu privire la activitatile sociale pe anul anterior, bilantul si contul de profit si pierderi
· rezolva contestatiile salariatilor privind numirea pe posturi si salarizarea
· numeste inlocuitorul Directorului General
· ia masuri legate de respectarea protectiei muncii, in toate compartimentele
· rezolva orice alte sarcini primite de la A.G.A. c).Directorul general este si Presedintele Consiliului de Administratie si el reprezinta societatea in raport cu tertii. Competentele lui sunt:
· numeste si revoca sefii compartimentelor, le stabileste atributiile si salarizarea
· angajeaza si concediaza salariatii societatii
· semneaza contractele incheiate cu parteneri interni si externi in numele societatii
· semneaza documentle de plata si de incasare, impreuna cu directorul economic
· conlucreaza cu directorii executivi, sefii compartimentelor, controleaza si indruma activitatea acestora si a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societatii, al programului de activitate si hotaririle Consiliului de Administratie pentru obtinerea profitului aprobat de A.G.A.
· semneaza orice act care angajeaza activitatea comerciala d).In structura de conducere, sunt cuprinsi managerii executivi, si anume:
1. managerul tehnic, cu o serie de atributii cum ar fi:
· organizeaza si raspunde de elaborarea studiilor si cercetarilor, pe baza datelor informative rezultate din activitatea de marketing pentru crearea -; proiectarea produselor noi de tricotaje tip bbc si tricot si pentru modernizarea si ridicarea nivelului tehnic si calitativ al procesarii tricotului si al tuturor produselor fabricate de societate;
· organizeaza activitatea de creare si proiectare a produselor astfel incit sa se realizeze cu consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie si combustibil;
· organizeaza studierea si cerceteaza posibilitatile de creare a produselor corespunzatoare cu tehnologiile moderne
· organizeaza si urmareste elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor tehnico - economice pentru produsele nou create;
· urmareste realizarea modelelor nou create si decide caca este cazul asupra modificarilor necesare in tehnologia de executie;
· organizeaza studierea si cerceteaza posibilitatile de asimilare si de elaborare de noi procedee sau tehnologii de fabricatie astfel ca produsele realizate de societate sa indeplineasca conditiile de calitate suserioara;
· organizeaza si raspunde de elaborarea de catre compartimentul laborator a proceselor de testare chimica si aproba tehnologiile de finisare pentru fiecare produs;
· raspunde de acordarea asistentei tehnice la sectiile si atelierele de productie;
· avizeaza normele de munca (de timp si de productie noi elaborate, modificate sau corectate corespunzator cu conditiile tehnico-organizatorice stabilite si le supune spre aprobare directorului general;
· asigura organizarea corespunzatoare a tuturor locurilor de munca si a fluxurilor tehnologice pe schimburi;
· controleaza desfasurarea tuturor activitatilor legate de Controlul Tehnic de Calitate;
· conduce si coordoneaza colectivul de creatie;
· executa din dispozitia Managerului General si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post;
2.Coordonatorul de Productie, este subordonat managerului tehnic si are atributii cum ar fi:
· urmareste realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricatie
· asigura introducerea in fabricatie a cantitatilor de materii prime necesare
· avizeaza si propune Managerului General pentru aprobare, normele de munca cu caracter provizoriu, in cazul in care la introducerea unor tehnologiii sau urtilaje noi in procesul de productie nu exista elemente pentru fundamentarea analitica a normelor;
· organizeaza urmarirea nivelului de indeplinire a normelor de munca elaborate si aplicate de serviciul de management, normative si norme de munca si propune masuri pentru imbunatatirea acestora;
· organizeaza urmarirea realizarii parametrilor tehnici - cantitate si calitate ai produselor fabricate;
· executa din dispozitia Managerului General, a Managerului Tehnic si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post
3. Managerul Comercial, care are urmatoarele atributii:
· coordoneaza si organizeaza aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situatia facturilor;
· coordoneaza activitatea de import -; export a intreprinderii
· urmareste impactul pe care il au produsele nou create cu piata si in urma concluziilor rezultate ia masuri necesare pentru orientarea activitatii de creare si proiectare a noilor produse
· organizeaza si raspunde ca noile produse sa fie la nivelul celor de pe piata externa
· organizeaza si raspunde de intocmirea de cataloage, pliante si prospecte pentru prezentarea produselor nou create si executate de societate la tirguri si expozitii in tara si in strainatate
· executa din dispozitia Managerului General si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post;
3. Managerul Economic, cu urmatoarele atributii:
· Organizeaza activitatea de control financiar intern;
· Verifica si semneaza documentele de contabilitate si calcularea costurilor societatii;
· Urmareste fluxul de numearar in intreprindere
· Coordoneaza activitatea de informatica
· Coordoneaza si conduce desfasurarea de analize economice si stabilirea pretuilor;
· executa din dispozitia Managerului General si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post;
Relatiile ce apar intre componentele structurii de conducere si care sunt inscrise in fisa postului sunt:
1. relatii de subordonare
2. relatii de colaborare (intre directori, sefii de servicii, birouri, sefii de sectii si ateliere)
3. relatii functionale (intre ocupantii posturilor de conducere)
Personalul de conducere la nivel superior se gaseste in numar de 11 , cel de executie este impartit in 2 categorii:
-partea economica, formata din contabili, statisticieni, economisti
-partea industriala, formata din ingineri, tehnicieni

Strucrura de personal a S.C. CRINUL S. A. este prezentata in continuare:

TOTAL PERSONALDin care; 896 100 %
1. Muncitori direct productivi 643 71.8
2.Muncirtori indirect productivi 130 14.5
3.Muncitori deservire 45 5
4. TESA , din care:- in sectii- in compartimente functionale 781167 8.7

2.2.2.Organizarea structurala a activitatii de desfacere

Activitatea de desfacere vinzare reprezinta baza motivationala pentru desfacerea si organizarea fabricatiei de produse in orice intreprindere. Ea furnizeaza elementele necesare pentru fundamentarea programelor de fabricatie, caracteristicile la care trebuie sa raspunda procesele, conditiile in care urmeaza a se exploata sau utiliza acestea. Prin vinzare se realizeaza, de fapt, scopul celui care produce si / sau vinde, adica recuperarea cheltuielilor facute cu fabricatia si pregatirea produsului pentru vinzare si obtinerea in acelasi timp, a unui profit. Vinzarea este o activitate completa, care in conditiile economiei de piata isi sporeste gradul de dificultate.

“A vinde inseamna astazi o arta”

2.2.2.1 Activitati specifice procesului de desfacere a produselor la S.C. CRINUL S.A.

Pentru a-si spori vinzarile si a obtine profit (scopul final, perfectiunea oricarei intreprinderi), orice intreprindere trebuie sa studieze cererea careia i se adreseaza prin intermediul produselor pe care le fabrica.
Acest lucru se poate realiza prin intermediul studiilor de marketing, care trebuie sa aiba o strategie de marketing elaborata pe baze realiste. Strategia de marketing influenteaza profitabilitatea vinzarilor. Orice activitate de marketing presupune existenta in cadrul intreprinderii a unui sistem bine pus la punct, care sa poata favoriza informatii referitoare la nivelul trecut si actual al consumului, la factorii care influenteaza decizia consumatorilor, precum si sa permita realizarea de prognoze de cereri viitoare.
Marketingul integreaza intregul lant de relatii si evenimente intre consumatori si intreprindere, si anume:
· Cererea pietei
· Previzionrea vinzarilor pe baza studierii pietei
· Posibilitatea de fabricare a unor produse
· Distributia
· Forta vinzarilor
· Publicitatea si promovarea produselor
· Controlul
Distributia este o componenta vitala si dinamica a sistemului de marketing. In conditiile unei structuri de distributie in continua schimbare, marketingul -; cercetarea pietei este o conditie esentiala pentru ca firmele sa poata supravietui pe o piata competitiva. Exista o strinsa legatura (interdependenta) intre strategia de marketing si structura de distributie, strategia de marketing aparind in majoritatea cazurilor ca o consecinta a distributiei.
Activitatile specifice procesului de desfacere sunt:
1. elaborarea studiilor de marketing in vederea asigurarii portofoliului de comenzi si a contractelor comerciale, al cunoasterii cererii si situatiei concurentei, a preturilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a caror fabricatie trebuie oprita sau redusa, a celor care trebuie modernizate, a conditiilor la care trebuie sa raspunda pentru a satisface in mai mare masura preferintele clientilor carora li se adreseaza.
2. Colectarea comenzilor emise de clienti si constituirea astfel a portofoliului de comenzi, incheierea de contracte comerciale in stricta concordanta cu cererile clientilor si capacitatile de productie disponibile.
3. Elaborarea planului strategic si a programelor de livrare- vinzare a produselor contractate pe sortimente concrete si caile de distributie -; vinzare stabilite.
4. Urmarirea stadiului executarii produselor in procesele de fabricatie,prevenirea realizarii de produse necorespunzatoare calitativ impulsionarea factorilor de productie pentru respectarea programelor de fabricatie.
5. Crearea, modernizarea, extinderea retelelor proprii de desfacere a produselor pe piate interna si externa.
6. Extinderea relatiilor de vinzare pe baza de comenzi, conventii si contracte, reprezentind o actiune care asigura certitudinea in activitatea de desfacre pentru o anumita perioada.
7. Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care sa asigure ritmicitete livrarilor, in concordanta cu clauzele prevazute in contractele comerciale incheiate, si sa poata satisface implicit eventualii clientI intimplatori dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitantI constantI, stabili si al caror consum se poate amplifica (care pot deveni parteneri siguri de afaceri).
8. Asigurarea unor conditii rationale de depozitare a produselor finite si de formare a loturilor de livrare.
9. Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmarire a derularii livrarilor, de intocmire a documentatiei de livrare.
10. Organizarea activitatii operative de livrare-vinzare a produselor finite, servirea ritmica a clientilor, programarea si reprogramarea in concordanta cu cererile acestora specificate in contracte si in comenzile emise.
11. Urmarirea derularii operative a livrarilor catre clientI, a realizarii contractelor incheiate pe total, din care pe principalii cumparatori, a evolutiei stocurilor de desfacere.
12. Coordonarea si controlul activitatii depozitelor de desfacere, organizrea primirii si receptiei produselor finite de la sectiile de fabricatie, a actiunii de formare a loturilor complexe si complete de livrare.
13. Organizarea rationala a activitatii de informare sistematica asupra comportamentului produselor fabricate si livrarte la utilizatori, de urmarire a functionalitatii acestora la utilizatori, de aplicare a sugestiilor pozitive primite de la clienti.
Putem spune deci ca activitatea de desfacere asigura baza motivationala pentru organizarea si desfasurarea fabricatiei de produse.
In cadrul S.C. CRINUL S.A. activitatea de marketing este foarte putin dezvoltata si se desfasoara de catre un singur salariat, subordonat direct managerului general. Acest salariat, pe linga desfasurarea activitatiIor de marketing se mai ocupa de prognoze economice si protocol.
Firma nu a realizat studii de marketing prin intermediul unor firme specifice, dar nici pe cont propriu, si nici nu putem spune ca are elaborata o strategie de marketing cit de cit definita, inclusa in strategia de dezvoltare generala.

2.2.2.2.Sistemul de organizare interna a compartimentului de desfacere

Derularea normala a proceselor de desfacere a productiei realizate la nivelul unitatilor economice necesita organizarea, in cadrul structurii manageriale a intreprinderilor unui compartiment de specialitate constituit sub forma de divizii, departamente, servicii, birouri, in functie de volumul si profilul de activitate, forma de organizare si marimea f irmei. Fiecare compartiment trebuie sa aiba o organizare interna rationala, eficienta, care sa aiba in vedere:
· Identificarea principalelor functii ale compartimentului
· Definirea criteriilor pe baza carora se va contura organizarea structurala
· Precizarea rolului compartimentului in cadrul organizarii structurale de ansamblu a intreprinderii
· Stabilirea gradului de centralizare -; descentralizare ( de delegare a autoritatii si responsabilitatilor pe nivele ierarhice )
· Definirea precisa a finantelor, ca element esential al eficientei unei structuri organizatorice

Compartimentul de desfacere se organizeaza pe grupe de activitati care trebuie sa asigure:
1. Omogenitatea si operativitatea in desfasurarea diferitelor activitatI specifice
2. Conducerea si coordonarea unitara a intregului proces de livrare -; vinzare
3. Sporirea responsabilitatii lucratorilor din compartiment in satisfacerea prompta a tuturor cerintelor si solicitarilor emise de clientI, in rezolvarea reclamatiilor si sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali si potentiali, de cumparatorii si utilizatorii produselor
Derularea procesului de desfacere in intreprinderra S.C. CRINUL S.A. este asigurata de compartimentul desfacere intern-extern, cu un personal total de 25 lucratori, din care 1 personal de conducerre si 24 personal de executie.
Personalul de conducere al compartimentului este format din seful de compartiment.
Personalul de executie este format din:
· Lucratori comerciali -; 2
· Merceologi -; 3
· Tehnicieni -; 1
· Gestionari -; 4
· Muncitori la gestiuni -; 9
· Vinzatori la magazinele proprii -; 5
Forma de organizare a serviciului de desfacere intilnita in S.C. CRINUL S.A. este cea prezentata in figura urmatoare:

In grupa de plan- evidenta, sunt inclusi in functie de atributiile pe care le au, lucratori comerciali.
Grupa contractelor de livrare, cuprinde, evidentiat separat pe cele doua subgrupe din care este alcatuita:
· Merceologi, din grupa operativa de desfacere
· Gestionari, din grupa depozite
· Muncitori la gestiuni, grupa depozite
Grupa de facturare include tehnicienii si vinzatorii la magazinele proprii.
Printr-o astfel de organizare a compartimentului de desfacere, se urmareste asigurarea conditiilor reale pentru aplicarea unui control permanent si riguros al modului cum isi indeplineste fiecare angajat, atributiile ce ii sunt stabilite prin fisa postului pe care il ocupa, ca si o buna conlucrare intre grupele constituite.
Organizarea structurala a compartimentului desfacere trebuie sa prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile conditii care apar, atit in sistemul intern al intreprinderilor, cit si in mediul socio-economic in care acesta actioneaza.

ATRIBUTIILE COMPARTIMENTULUI DESFACERE

Orice firma ce isi desfasoara activitatea in conditiile economice de piata, nu-si poate permite sa aiba angajati peste necesarul strict dimensionat, sa plateasca integral salarii celor care nu participa la realiozarea obiectivelor intreprinderii. Exigenta calitatiova, cantitativa si disciplinara, sporeste si accentueaza responsabilitatea factorilor de conducere in urmarirea, controlul, analiza si evaluarea modului cum isi exercita atributiile fiecare angajat.
O deosebita importanta o are numarul si structura pe functii a personalului din cadrul compartimentului de desfacere prezentate anterior pentru S.C. CIRNUL S.A.
Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al intreprinderii, vom prezenta in continuare atributiile pe care le are:
1. Seful de compartiment
· coordoneaza activitatea compartimentului de desfacere
· urmarirea activitatii pe ansamblu
· verifica gestiunile si gestionarii
· tine evidenta livrarilor pe facturi si beneficiari
· intocmeste documentatia pentru contractari
· participa efectiv la contractari si negocieri
· urmareste activitatea compartimentului creatie si alege modelele ce trebuie lansate
· propune si participa la lansarea modelelor
· tine legatura cu clientii (contractantii)
2. Lucratorii comerciali
· Prospectarea pietei
· Vinzarea produselor
· Inventarierea la magazii si magazinele proprii
3. Merceologii
· Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine
· Modele contractete
· Executa dispozitii de livrare pe simboluri speciale si merg la contractari
4.Tehnicienii
· Urmaresc achitarea facturilor
· Realizeaza gestionarea marfii
4. Gestionarii -; muncitorii la gestiune
· incarcare -; descarcare marfa
In concordanta cu schema prezentata anterior corespunzatoare formei de organizare a compartimentului desfacere la S.C.CRINUL S.A. , putem concluziona ca atributiile se repartizeaza pe urmatoarele trei domenii: contractari, disciplina contractuala, depozite -; expeditii.
In repartizarea pe posturi si functii a atributiilor si responsabilitatilor specifice, deci a activitatilor pe care le au de realizat angajatii, cu precizarea raspunderilor ce le revin, trebuie sa se aiba in vedere incarcarea rationala cu sarcini si atributii a fiecarui post de pe fiecare nivel ierarhic din structura organizatorica a compartimentului.
In repartizarea sarcinilor pe posturi. Se urmareste ca volumul de munca pentru indeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, sa asigure, in conditiile unei intensitati normale a muncii, folosirea integrala a timpului disponibil al fiecarui lucrator.

2.2.2.3. Sistemul de relatii specific sistemului desfacerii produselor in interiorul si exteriorul intreprinderii

Desfasurarea activitatii de desfacere in conditii de eficienta economica, in concordanta cu necesitatea relizarii contractelor incheiate cu clientii, impune organizarea unor sisteme complexe de relatii, atit in interiorul firmei, cit si in exteriorul acesteia.
In interior, aceste relatii apar intre compartimentul de desfacere si celelalte compartimente functionale sau subunitatI din cadrul structurii organizatorice a intrepribderii.
In afara firmei, principalele relatii sunt cele cu clientii.
Pe plan intern, relatiile serviciului de desfacere al S.C. CRINUL S. A. se manifesta si se desfasoara cu urmatoarele compartimente:
· Compartimentul aprovizionare, in scopul asigurarii ambalajelor si materialelor de ambalat pentru produsele destinate vinzarii catre clientI
· Compartimentul marketing care ofera o serie de informatii referitoare la cerintele pietei, caracteristicile la care trebuie sa raspunda produsele, ce modele sunt solicitate, canalele de distributie care prezinta interes, comenyile contractate
· Activitatea de transport desfasurata presupune asigurarea mijloacelor de transport proprii sau inchiriate necesare expedierii produselor la clienti sau la depozitele si magazinele proprii de desfacere
· Compartimentul tehnic -; productie, pentru elaborarea programelor de productie in cantitatea, sortimentatia calitatea si termenele solicitate de clientI sau in corelatie cu programele de livrare anterior elaborate
· Sectiile de productie, in sensul urmaririi lansarii in fabricatie a produselor, in concordanta cu programele de livrare, asimilarea in fabricatie a unor noi modele solicitate de clientI, rezolvarea diferitelor sugestii, reclamatii, propuneri ale clientilor privind modernizarea produselor, inoirea structurii sortimentale, amplificarea gradului de finisare si estetica a produselor

· Depozitele de produse finite (a caror activitate e subordonata serviciului de desfacere) in vederea eficientizarii operatiilor de primire -; receptie a produselor de la sectiile de fabricatie, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, a organizarii , indrumarii si controlului desfasurarii livrarii
· Serviciul financiar si de contabilitate pentru stabilirea volumului de mijloace circulante aferente stocului de produse finite , a vitezei de rotatie, incasarea contra valorii produselor livrate, acoperirea ex-cheltuielilor de desfacrere, urmarirea facturilor emise si neincasate, urmarirea decontarilor cu clientii
· Compartimentul C.T.C. pentru rceptia calitatova a produselor destinate livrarii, intocmirea documentelor de atestare a calitatii produselor.
In exteriorul intreprinderii:
· Clientii (cumparatorii), pentru