In cea mai mare parte a literaturii de specialitate sunt prezentate si sustinute sase dimensiuni de baza pentru a descrie orientarile culturale ale societatilor, astfel: calitatile oamenilor ca indivizi; relatia lor cu natura si cu lumea, in general; relatiile interumane; tipul principal de activitati desfasurate; orientarea in spatiu si timp (vezi tabelul nr. 1). b1d13dz
Tabel nr.1
Valorile dimensiunilor de orientare

Perceptie Dimensiuni
Individul Bun Bun si rau Rau
Lumea Dominanta Armonie Subjugata
Relatiile umane Individuala Grupuri extinse lateral Grupuri ierarhice
Activitate Actionare Control Existentiala
Timp Viitor Prezent Trecut
Spatiu Privat Mixt Public

Fiecare orientare reflecta o valoare cu implicatii comportamentale si de atitudine.
1.Modul in care ne percepem pe noi insine ridica problema naturii individului: buna sau rea. Societatile care considera ca oamenii sunt buni au incredere in ei, in timp ce societatile care considera oamenii ca fiind rai tind sa-i suspecteze de neincredere. In cele mai multe tari se manifesta o mai mare incredere in oamenii proveniti din zonele rurale decat in cei din centrele urbane.
Separat de tendintele oamenilor de a fi buni sau rai, se poate pune intrebarea daca fiintele umane pot sa se imbunatateasca pe ele insele sau sa se autoperfectioneze. Societatile si organizatiile variaza pe o scara foarte larga in privinta modului in care ei cred ca adultii se pot schimba. Astfel, organizatiile care considera ca oamenii se pot schimba accentueaza instruirea si dezvoltarea indivizilor, in timp ce organizatiile care cred ca oamenii sunt incapabili de schimbare vor accentua si vor pune un pret foarte mare pe sistemele de selectare.
In legatura cu aceste orientari, este edificator faptul ca, odata cu revolutia microcomputerelor, unele organizatii au decis sa angajeze experti in sistemul informational, in timp ce alte organizatii au decis sa instruiasca proprii salariati in folosirea noii tehnologii. Prima strategie, angajarea de noi salariati, presupune ca schimbarea nu este posibila, iar cea de-a doua porneste de la ideea ca schimbarea este posibila, de unde rezulta necesitatea instruirii indivizilor.
2.Relatiile oamenilor cu lumea pot fi de mai multe feluri: oamenii sunt stapani pe mediul in care exista, sunt in armonie cu el sau sunt subjugati lui.
Organizatiile, la randul lor, percep in mod diferit mediul. De exemplu, mediile externe sunt relevante din punct de vedere economic, politic, social, juridic si tehnologic si sunt vazute uneori ca fiind stabile si previzibile sau, alteori, ca fiind ceva intamplator, turbulent sau imprevizibil. In consecinta, o organizatie isi va asuma controlul asupra mediului ei, va trebui sa se armonizeze cu acest mediu sau se va lasa dominata de el.
3.Relatiile personale: individualism sau colectivism. Politicile privind resursele umane iau in considerare fie orientarea individuala, fie cea colectivista, in functie de valorile culturale dominante. Astfel, managerii orientati spre individualism vor avea tendinta de a angaja persoana cel mai bine calificata si pregatita pentru a ocupa postul pe baza deprinderilor si a experientei. In consecinta, solicitantii sau concurentii postului vor trebui sa depuna un curriculum vitae, care sa cuprinda, in special, realizarile profesionale si educatia dobandita pe nivele de pregatire si calitatile personale.
Managerii resurselor umane orientati pe grup vor tinde, de asemenea, sa angajeze pe cei mai buni, dar de data aceasta, principalele calitati vor trebui sa fie onestitatea, loialitatea si compatibilitatea cu colegii. Ca urmare, vor fi angajati prietenii si rudele indivizilor care lucreaza deja in organzatie. In aceasta situatie, pregatirea si prezentarea unui curriculum vitae in care sa se accentueze in mod deosebit realizarile personale nu este dezirabila si eficace. De obicei, candidatul este introdus si prezentat managerului de resurse umane prin intermediul unor prieteni sau rude, iar discutia initiala se concentreaza pe importanta relatiilor de prietenie, de rudenie sau de membru in cadrul familiei, grupului sau comunitatii.
4.Felul activitatii intreprinse-;proactionar sau existential. Orientarea existentiala considera ca evenimentele si ideile se desfasoara spontan, astfel incat oamenii accentueaza tolerarea dorintelor si usurarea lucrului, efectuand doar munca strict necesara pe moment. Daca managerii din culturile orientate pe existenta nu au acceptul colegilor si colaboratorilor si nu se bucura de proiectele curente, ei vor demisiona, deoarece nu lucreaza numai pentru recompense viitoare.
Oamenii din societatea orientata pe control isi stapanesc si isi controleaza dorintele, detasandu-se de obiecte pentru a permite fiecarei persoane sa se dezvolte ca un tot neintegrat.
Proactionarul este mult mai activ, agitandu-se tot timpul, incearca sa obtina tot ce poate si cat mai mult de la viata; existentialistul este mult mai pasiv si doreste sa acumuleze experienta vietii.
Orientarile existentiale sau proactionare afecteaza, de asemenea, in mod diferit planificarea. Orientarea existentiala considera timpul perpetuu si, in consecinta, planificarea ar necesita un timp prea indelungat ca sa apara o adevarata schimbare. Proiectele principale necesita timp de o generatie sau de cel putin un deceniu, pentru a obtine rezultate semnificative. De aici, existentialistii permit ca schimbarea sa aiba loc in mod spontan prin propriile mecanisme, chiar daca aceasta schimbare, cel mai adesea, se produce lent. Ca urmare, nu se intreprinde nimic pentru ca lucrurile sa se petreaca mai repede si sa se obtina rezultate imediate.
In contrast cu acestia, proactionarii cred ca planificarea poate accelera procesul schimbarii daca planurile sunt elaborate cu grija, atributiile specifice se stabilesc corespunzator si sunt programate raportari frecvente.
De asemenea, orientarea proactionara explica si de ce omul munceste. Pentru a-si atinge obiectivele, telurile, proactionarul maximizeaza munca; pentru a-si trai viata deplin, existentialistul minimizeaza munca.
Cresterea salariilor proactionarilor si existentialistilor are efecte diferite. Cresterea salariilor proactionarilor ii motiveaza sa lucreze mai mult timp datorita recompenselor. Aceleasi criterii ii motiveaza pe existentialisti sa lucreze mai putin timp datorita faptului ca ei pot castiga destui bani si inca sa se bucure de viata.
5.Orientarea in timp: trecut, prezent si viitor, vizeaza concentrarea temporala a vietii umane, modul in care folosesc societatile timpul. Culturile orientate pe trecut cred ca planurile trebuie sa fie evaluate in termeni potriviti compatibilitatii lor cu obiceiurile si traditiile societatii si ca inovatia si schimbarea sunt justificate numai in acord cu experienta trecuta. In contrast cu aceasta, societatile orientate pe viitor cred ca trebuie sa evalueze planuri in termenii beneficiului viitor, planificat a fi castigat. Oamenii orientati pe viitor justifica inovarea si schimbarea in termenii platilor economice viitoare si nu dau importanta trecutului social sau obiceiurilor si traditiilor organizationale.
Multi europeni sunt orientati pe trecut, crezand ca pastrarea si conservarea istoriei si continuarea traditiilor sunt importante.
Societatile au diferite standarde de precizie temporala. De exemplu, se ridica probleme de genul: cum definim oamenii care ajung la timp sau intarzie la lucru, la intalnirile sau pranzurile de afaceri; care este abaterea permisa, acceptata; cat de lungi sunt audientele programate-;cinci minute sau doua ore.
Diversitatea exista si in cadrul societatilor, nu numai intre ele. Oamenii orientati pe trecut, prezent sau viitor exista in fiecare societate. In acest sens, putem mentiona orientarea diferita a avocatilor si economistilor. Primii folosesc orientarea in trecut in evocarile necesare pentru a rezolva cazurile, in timp ce economistii folosesc orientarea spre viitor in conducerea analizelor cost-;beneficiu pentru a prevedea rezultatele posibile ale strategiilor guvernamentale sau ale corporatiilor.
6.Orientarea spatiala (privat sau public) ridica probleme privind modul in care oamenii folosesc spatiul fizic. De exemplu, o sala de conferinte, un birou sau o cladire a firmei poate fi perceputa ca un spatiu public sau privat. Dimensiunea publica sau privata defineste angajarea spatiala a organizatiei.
Ralizand o analiza atenta asupra formarii, conservarii si exploatarii culturii organizationale, Steven Cavaleri si Krzysztof Obloj formuleaza patru concluzii cu privire la rolul culturii in sustinerea echilibrului unui sistem.
Cultura organizationala, care genereaza forte ce pot influenta sensibil echilibrul organizational, mai ales in sistemul social. Aceasta influenta rezulta din faptul ca prin cultura, pe de o parte, se releva ceea ce este important si dorit si, pe de alta parte, se stabilesc limite comportamentale derivand din constatarea a ceea ce este de dorit si a ceea ce este acceptabil.
Structurile organizationale, care dezvolta culturi coezive in scopul reglarii sistemelor sociale, in sensul ca anumite norme si valori devin instrumente puternice in determinarea implicarii, integrarii si armonizarii dintre membrii unei organizatii.
Culturi organizationale puternice si coezive, care au efecte sistematice asupra intregii organizatii intrucat asigura echilibrul intre diferitele subsisteme ale organizatiei.
Exista diferente intre organizatii in privinta influentei anumitei culturi si a modului in care este exploatata aceasta influenta de catre manageri.
Forta culturii, ca instrument managerial, rezida in capacitatea stabilizatoare la nivelul organizatiei in cauza. Ancorata profund in sistemul social, cultura are multiple efecte de echilibrare in activitatea de ansamblu a unei intreprinderi.