y1y4yz
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii
japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si
de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor.
Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei
mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si
sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub
aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului).
Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din
practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca,
participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor
echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate
fi considerata ca derivand din cultura nipona.
Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile
decat sa-inlaturi defectele”, "Cultiva-i omului calitatile,
ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea
folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv
se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student
care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative
la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca
nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in
lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie
negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,
directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta"
personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim,
spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor,
intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor
din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor
de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac
reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea
fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte.
Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca -;
este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau
ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta
prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute
intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de
data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara.
Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in
favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din
SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut
poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii
si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca
la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin
motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se
intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel
mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu
gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere
dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii
realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale.
Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse
in domeniul muncii si al relatiilor de munca.
Managementul stiintific
In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual.
Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul
stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in
managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost
la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica
antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv
de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor,
care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor
pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de
aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii
muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi
ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus
ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si,
astfel,managementul firmei a putut determina
(1) cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,
(2) precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune
logica.
Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna
persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana
pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a
putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate
asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai
multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie,
motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si,
astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai
bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul
de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem
Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru
muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru
acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent,
este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut
de la 16, la 57 de tone! („Legarea” salariului de productia obtinuta
de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului
a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei;
se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile
lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului
aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si
ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator
contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru
munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate
de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere
a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei
salariatului.
Studiile Hawthorne
Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la
fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial
al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul
de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat
intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri
de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui
grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea
a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea
iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat
sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor
demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea
set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata
bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii
se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau
rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica,
pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost
cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat
ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente.
La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri
si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ
la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data
au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta
a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial,
a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca
experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala
a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea.
Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului
din care faceau parte, cu gandul ca „raul nu va dura mult”.
Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important
pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii
ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management.
Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii
care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru
a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va
proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea
satisfactiilor angajatilor
.Teoria X si Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor,
in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii ,publicata in
1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile
si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X
este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent
cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor
W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru
puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,-
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula
prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru
a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va
fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate
deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire
la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor
umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre
obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa
se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace
natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor
munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati,
pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta
si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de
a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in
general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor
lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X
simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai
multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca
Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale.
.Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria
Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali
la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic,
pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are
influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand,
putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama,
in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In
continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii,
pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.
Ierarhia nevoilor a lui MASLOW
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow
(1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o
varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune
ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente
cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile
fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi
includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma
angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel
se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru
siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin:
locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza
nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune,
necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta
la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg,
aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale.
Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu
- sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima,
sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima
altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar
nu narcisism - pe principiul„respecta-te singur, pentru a fi respectat!”).
Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica
si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate
marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La
cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala),
nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala.
Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii
lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii
oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua,
sau a deveni „cel mai bun" in unele stradanii si incercari,
pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii
lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi
a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din
varf” ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel
mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile
dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile
de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor
fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea
fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice
necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi,
de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual
asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei.
In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca
nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai
mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista,
ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude
„globalizarea” nevoilor).
Teoria lui HERZBERG
La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat
aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul
interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la
cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care
au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si
munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga
profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special
de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins
sa descopere ca emotia pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”)
au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un
salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un
salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”,
daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca
persoanei in cauza „un camp” de insatisfactii.Satisfactie
si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala
era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe
aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca
satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat
pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata”
de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata”
de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot
fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv
insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur,
sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea,
cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om,
suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata
dintr-o lege a echilibrului general -; dar difera, probabil, doar intensitatea
trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile
si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc
la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie
a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti„hygiene
factors", iar cei care favorizeaza motivatia „satisfiers" .Factorii
de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"),
sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala
- in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati,
de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea
motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie,
dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori
de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”) se refera la supravegherea
agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si
formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca
indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite,
nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor.
Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca,
dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu
sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg,
Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in
motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia
satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene
factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu
vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie
vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero.
Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali
de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie
practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea
locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere
si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat
anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor
are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin
teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si
nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si
este o recompensa pentru realizari -; iar recunoasterea si realizarea sunt
factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde
de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul
unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari
de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere
nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb,
daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor
prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor
pentru obtinerea de performante ridicate.
Motivarea personalului
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente -; formale sau informare, de natura
economica sau moral-spirituala -; pe care proprietarii si managerii le
administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale
si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor
si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de
anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica,
care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea
motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude,
ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului,
axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste,
de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva -; are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de
munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati,
sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
5. intrinseca -; determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort
si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine
satisfactii ce tin de personalitatea lui;
6. extrinseca -; determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort
si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei
anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii
vor produce satisfactii;
7. economica -; salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari
financiare in caz de erori
8. moral spirituala -; acordarea de catre manageri a increderii in salariati,
exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective,
acordarea de titluri onorifice.
Viziuni contemporane privind motivatia
Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt
teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte
semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si
fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca
ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia,
sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii
au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra
motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria
echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru
inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea
o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional
cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt,
„plata egala, la munca egala”, in cadrul aceleias organizatii).
Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa
trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei
teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput
dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si„intrarile" individuale,
care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul
pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia,
experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe
care le primim de la organizatie, „iesirile", cum ar fi salariul,
diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi,
comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul
altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau
chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama „persoane
de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului
obtinut de catre „persoanele de comparat" poate fi absolut corecta,
sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci
exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram
ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa
pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat
cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa
schimbam starea lucrurilor putem
(1) descreste propriile „intrari", lucrand mai putin "tare",
(2) sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea
unui salariu mai mare,
(3) sa incercam sa luam o alta „persoana de comparat", fata
de care sa avem mai multe „intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor,
sau a „iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va
creste,
(4) sa parasim locul de munca,
(5) sa facem noi comparatii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si
este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa
realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau
lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei
persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o
companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se
ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor
si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.
Teoria asteptarii
Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte
complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform
teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea
indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali
promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie.
Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent
si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta.
Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica
foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune
psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina
acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in
vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau,
o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul
si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit
semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din
companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte
motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar
al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al
treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste
ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare
actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite,
iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza
ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:
(1) pentru o recompensa mai mare,
(2) pentru a fi remarcati si promovati,
(3) pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt
casatoriti, nuau copii, etc.)
(4) pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea
experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta
si calificare superioare.
Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de
interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare
si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial
timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana,
viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ
cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea,
care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea
impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din
greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana
nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea
ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii
trebuie sarecunoasca faptul ca:
(1) angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive,
(2) aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba in timp
(3) este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau
realizarile pe care le doresc.
Folosirea incurajarilor
Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential
pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea
incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit,
este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament
punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O „intarire",
sau o„incurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un
comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi
ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere
la serviciu.„Intaririle” pot lua o varietate de forme si pot
fi folosite intr-un numar demoduri. O „incurajare" pozitiva
este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De
exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile
manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare
pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta
angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul „vorba
dulce - din partea sefului- mult aduce”). O „incurajare"
negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau
o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat
o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea
utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au
facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe
cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje.
Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai
performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare
sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei
firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii
vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire
a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una
din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele
obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea
salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente,
sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea
provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu
neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor.
Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului
(a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile
informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine
acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la „stingerea”
lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie
memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand
evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii,
angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea
utilizarii „incurajarilor" depinde de tipul de „incurajare"
folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in
timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata
intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de
forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate
cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales.
Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat
pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este„incurajat",
in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara
si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile
ocazionale par sa fie cele de efect.
Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor.
Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile
cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care
reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea
performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze
eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate
in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra
moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare.
Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca
se doreste sa fie eficient
:1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile
de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)
.2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele
oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma
vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari
(realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru
aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii.
Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea
randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei.
Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie,
decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate
joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta
si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si
de teoria folosirii „intaririlor", sau a „incurajarilor”.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti
oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi.
Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare
la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani
prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi
caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de
catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani
sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa
angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un
interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem
cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie").
Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea
de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord
, cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata
al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este
un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision,
prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor.
In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire
a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare
inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe
principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul
bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare
al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul„bugetului
de zapada"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti
salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult decat timpul
este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati
sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult
pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru
si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil
managerilor).Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare.
In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti
cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat
pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat
de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca,
dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va
primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria,
in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare,
la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi
straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea
salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". Insistemele
traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an
de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea
de salariu pe principiul „bulgarelui de zapada" ofera intreaga
suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul
anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit
salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste
compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze
acest imprumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de
beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai
salariile, ci si un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea
de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata,
precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati
comerciale dinRomania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea
unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata
gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile
beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie,
returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta
dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc
toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii,insa
nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau
nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite
zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie,
nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate.
Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor
o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii
din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine
costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor,
fara discernamant.
Tehnici motivationale cheie
Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul
managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilorlor.
Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective este un proces motivational in careun manager,
impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor
in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare
subordonat il va avea in acestor obiective; managementul prin obiective
permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea
performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in
vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective
cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului
de varf al companiei la managementul prin obiective.
2. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul
companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea,
scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se „filtreze"
aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana
la nivelele inferioare).
3. Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:
(1) managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru
el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si
cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea
acestor obiective,
(2) apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna,
stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este
posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in
interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),
(3) managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea
obiectivelor lor.
4. Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic
pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor
asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri,
daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari
poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un
an, dar,prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv
sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul
initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul
perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc
pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care
nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces
.Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte
metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje.
Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile
manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul
grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit
in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei
(prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta
parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza
in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand
managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este
periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul
lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente
conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).
Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca „imbogatirea”
locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se
incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor
pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc
si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In
acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg
este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea
de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai
mare satisfactie si motivatie.
Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana
de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la
programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa
fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui
angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta
in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la
cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general,
etc.).
Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica
de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in
determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa
devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea
de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile
acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda
Mebo”). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului
in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O
metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria
Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile
calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care
se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata
de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua
avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.
Modificarea comportamentala
Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi
sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol.
Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste
sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit
de organizatie.