Capitolul 1 h3f21fr
1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, aparuta pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relatiile, raportul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, perfectionarea si stimularea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.
Aceasta definitie corespunde sistemului “ om-solicitari”, unde omul ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitari”

“Omul e masura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Pretoqoras, ceea ce inseamna ca omul e capabil sa integreze orice solicitari prezente sau viitoare avand ca tinta omul, care trebuie sa le faca. Esential e efortul potrivit caruia, actiunea simultana a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sa realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflecta in balanta energetica a organismului fiecarui om.
Factorii solicitanti sunt studiati de diferite stiinte, dintre care stiinte ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), stiintele tehnice (organizarea productiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Traim intr-o societate in care schimbarile se succed cu o mare rapiditate si in care, pentru lumea afacerilor, provocarile si obligativitatea schimbarii tin de domeniul normalitatii. Ori, fara Resurse Umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. In acest context, oamenii reprezinta o resursa vitala, de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul acestora.
Bill Gates, presedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara in 1992:”Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez ma parasesc, in cateva luni nu veti mai auzi de «Microsoft» ”. In acest context, fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, e pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevarata batalie pentru atragerea creierelor, investitiile in acest sens fiind foarte rapide.

1.1 Evolutia conceptului de Resurse Umane

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei.
Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru. Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.
In acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea ca pentru a reusi in lumea afacerilor in anii 90, trebuie sa te gandesti tot timpul cum poti face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasa. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Consultantii si managerii sustin ca oamenii constituie “bunul cel mai de pret” al unei organizatii. Astfel, in functie de scopul urmarit, managementul general s-a divizat intr-o multitudine de domenii specializate, in randul carora se inscrie si managementul resurselor umane.
Succesul unei organizatii e determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu car le realizeaza pe cele usoare.
Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor operationale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al scolii relatiilor umane.
In 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, in anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters). Tot acum apare si se dezvolta miscarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.
La finele anilor ’60 apare si se cristalizeaza conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordari, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” si negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.
Al doilea val e cuprins intre 1965-1985, iar abordarile se centreaza in jurul a doi poli: unul “hard”, adica tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordari conceptuale caracterizate in “noua abordare a personalului”.
Perioada 1985-2000 se concentreaza pe dezvoltarea conceptelor scolii culturale, reprezentata de A. Athos, R Pascale, preocupati de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetatori din scoala McKinsey a determinat factorii ce influenteaza managementul organizatiei, concretizati in teoria celor “7 S”: strategie, structura, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigura o abordare noua asupra elementelor constitutive ale organizatiei: cei trei hard (structura, sistem, strategie) si cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).
Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales.
In ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem, “Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane”. Cei trei piloni de sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt:
· Planificarea Resurselor Umane, ce-si propune stabilirea unui plan si a tintelor ce trebuiesc atinse;
· Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor intr-o politica de personal;
· Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.2 Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

In functie de obiectivele urmarite, granitele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restranse, cuprinzand sau lasand in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane.
Importanta acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a aparut necesitatea evaluarii ansamblului de activitati ale organizatiei si a mecanismului desfasurarii acestora, precum si gasirii modalitatilor de investigare care sa ramana operante chiar in conditiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii si dimensiunilor organizatiilor. Toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivelele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.
Astfel, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a activitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie.
Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.
Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune ca Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational (planificarea, recrutarea si mentinerea personalului), precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale.

Capitolul 2

2. Elemente de psihologie ce influenteaza recrutarea si selectia resurselor umane

Psihologia, ca stiinta cooperanta in managementul resurselor umane si implicit in organizarea ergonomica a muncii isi aduce un aport foarte important in analiza proceselor de munca. Acest aspect e strans corelat cu problema personalitatii si a influentelor acesteia in orientarea si selectia personala.
2.1 Activitatea umana
Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata de organismul uman prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesionala are doua aspecte: una biologica, legata de organismul si functiile sale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. In componenta biologica sunt cuprinse toate reactiile, structurile organice, care, in succesiunea cronologica si in proportii diferite pentru fiecare forma de munca, inlocuiesc activitatile segmentelor corpului, in vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta sociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social.
Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturata, in cadrul existentei concrete a omului. Acestea, fiind selective si procesand stimuli cu valoare adaptiva, omul poate gandi, percepe, intelege mai bine ralitatea inconjuratoare, poate rezolva probleme cu care se confrunta, isi poate satisface trebuintele si necesitatile. Cu alte cuvinte, omul e o fiinta activa, care organizeaza, initiaza, se implica depune efort si se autorealizeaza.
Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se foloseste de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse in conceptul de activitate.
Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, in cadrul careia activitatea e un raport, relatie intre organism si mediu, in care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiva. In istoria psihologiei au existat tendinte de reducere a activitatii, fie la numai ceea ce se petrece in interior, in subiectivitatea individului (introspectionismul),
Fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat in exterior (behaviorismul). Dar, in realitate, numai conexiunea dintre exterior si interior poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane.
Cea de-a doua acceptiune, ne prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuarea concreta, in timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor veriga aflandu-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei acestor actiuni psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformand-o pe plan mintal. Specificul activitatii umane consta tocmai in faptul ca dispune de constiinta scopului, ca e profund motivata, ca opereaza cu instrumente construite construite de om si ca e perfectibila si creativa.
Deoarece activitatea e atat cauza si efect ale dezvoltarii bio -; psiho - sociale a omului, ea e resimtita de aceasta ca o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa a integrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa ca apara in forme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii:
1. dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sau spirituala.
2. dupa procesul psihic implicat in realizarea ei poate fi: cognitiva, afectiva, volitiva.
3. dupa locul ocupat in sistemul relatiilor individului, poate fi principala sau secundara.
4. dupa evolutia autogenetica poate fi: joc, invatare cognitiva, munca productiva si creare.
5. dupa gradul de constientizare, poate fi in intregime constienta (ia forma vointei), sau cu componente automatizate (deprinderile).
Aceste forme nu se afla in stare “pura”, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitatii se intrepatrund armonios. Astfel, jocul contine momente de invatare, munca are elemente de creatie, iar creatia fara a se identifica cu munca, e in mare masura munca. Omul invata de fiecare data altceva si de fiecare data altfel. Activitatea e o manifestare plenara a intregii personalitati umane, factor determinant, dar si rezultanta a dezvoltarii fiintei umane.

INVATARE

JOC MUNCA

CREATIE

Fig. 2.1 Relatia dintre diversele forma ale activitatii

2.2. Personalitatea

-; edificiu central al psihismului uman
In cea mai larga acceptiune a sa, conceptul de personalitate denumeste fiinta umana considerata in existenta sa sociala si inzestrarea ei culturala. Totodata si un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental in conditiile existentei si activitatii din primele etape ale dezvoltarii individuale in societate.
Ca si structura, personalitatea tridimensionala, exprimand astfel: subiectul pragmatic al actiunii (homo faber) subiectul epistemic al cunoasterii (homo sapiens) subiectul axiologic, purtator si generator al valorilor (homo valens)
Personalitate e intotdeauna unica si originala, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ porneste de la o zestre ereditara unica si paseste in spatiul existentei sociale, concrete, incercand o serie de experiente, intrand in anumite interactiuni, cu diferite efecte asupra cursului si construirii edificiului personalitatii.
Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate ca exprima o organizare dinamica a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitatii), fiziologice si morfologice ale individului. Aceasta organizare dinamica a tuturor trasaturilor psihofiziologice se manifesta prin conduita omului in societate, personalitatea formandu-se numai in cadrul societatii.
Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societatii in formarea personalitatii, mentionand ca personalitatea e organizarea dinamica a tuturor trasaturilor psihologice, fiziologice si morfologice ale individului si se manifesta prin conduita omului in societate.* Pentru a putea cunoaste personalitatea unui individ e necesara cunoasterea trasaturilor caracteristice si a modului cum sunt ele organizate, precum si structura lor. Trasaturile personalitatii se clasifica in trei mari categorii: temperament, aptitudini si caracter.
Temperamentul reprezinta latura dinamico-energetica a personalitatii, aptitudinile, latura instrumentala, posibilitatile omului, iar caracterul e latura relational-valorica sau etico-sociala, indicand semnificatia si scopul activitatii umane.
Trasaturile de temperament au o baza fiziologica, de aceea sunt cele mai stabile dintre trasaturile de personalitate. Aptitudinile si caracterul se modifica sub actiunea factorilor de mediu si educatie.

2.2.1 Temperamentul

-; latura dinamico-energetica a personalitatii

Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constitutia fizica. In antichitatea greaca, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament dupa modul cum predomina cele patru humori ale corpului: sangvinic (sange), flegmatic (flegma ce e secretata de creier), melancolic (fierea neagra) si coleric (fiere galbena).
Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baza a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, si anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se intelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea inseamna rapiditatea cu care se schimba un proces nervos, putand fi inlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se refera la raportul dintre celel doua procese nervoase fundamentale, excitatia si inhibitia.
Dupa modul de combinare a insisirilor proceselor nervoase, rezulta patru tipuri de sistem nervos, care formeaza baza fiziologica a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos si tipurile de temperament respective sunt: a) Tipul puternic, echilibrat, mobil -; se caracterizeaza printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecand cu usurinta de la o stare psihologica la alta. Acestui tip ii corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil si sociabil. b) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate -; poseda forta si echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente si obisnuinte stabile, pe care le schimba greu, concentrandu-se intens in activitatea depusa.

* C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selectia si orientarea profesionala, Bucuresti, 1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii

c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil -; poseda o energie a proceselor nervoase, insa echilibrul e instabil, excitatia fiind mai mare decat inhibitia. Acestui tip ii corespunde temperamentul coleric, care e nelinistit, inegal in manifestari, exagereaza atat amicitia cat si ostilitatea. d) Tipul slab -; e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizandu-se in temperamentul melancolic. Acesta nu-si manifesta plenar reactiile afective, fiind introvertit.

Dupa cum am mai amintit, temperamentul exprima aspectul dinamic al personalitatii, neavand conotatie pozitiva, deoarece o gandire mobila nu e neaparat si valoroasa, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personalitati de valoare.
Trasaturile temperamentale ce influenteaza procesele psihice se refera fie la activitate (iuteala actiunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea starii placute, neplacute (stenic, astenic). In acest sens, manifestarile emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate in acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, in aceste locuri de munca e necesara o selectie profesionala.
Formele reactiilor emotionale fata de pericol sunt grupate dupa caracterul astenic.
· Frica, reactie ce se bazeaza pe mecanismul de aparare pasiva, ce se manifesta in perioada de asteptare a unui pericol.
· Panica, spaima, groaza, constituie reactii paroxistice ale reactiei de frica. Manifestarile cu caracter stenic sunt: indrazneala, curajul si bravura, acestea din urma energizand resursele psihice ale individului, in sensul invingerii pericolului. Exista profesiuni care reclama echilibru emotional, autocontrol si calm in conditiile unor situatii grele.
· Iuteala actiunii, mobilitatea, isi au importanta lor in anumite profesiuni, mai ales ca iuteala deciziei depinde in mare masura de iuteala generala a actiunii. Spre exemplu, in industria automatizata, iuteala deciziei e neaparat necesara in anumite locuri de munca, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaza in criza de timp.
In orientarea, selectia si repartizarea profesionala e necesar sa se tina seama de faptul ca dintre toate trasaturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influenta mediului. In activitatile periculoase are o importanta mare si viteza de reactie, timpul de reactie, timpul de reactie fiind insusi o masura de exprimare a temperamentului. In cadrul activitatilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaza mai greu, sunt firi agitate, intampina greutati in mentinerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesionala trebuie sa tina cont de aceste particularitati temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile

-; latura instrumental operationala a personalitatii

Oamenii se deosebesc intre ei dupa capacitatile, posibilitatile lor de actiune. Aceleasi activitati practice, intelectuale, artistice sunt executate de diversi indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficienta mai mare sau mai mica, uneori foarte redusa. Aptitudinile constituie latura instrumentala si executiva a personalitatii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operationale, superior dezvoltate, care mijlocesc performante supramedii in activitatea depusa. Ceea ce intereseaza e posibilitatea de a prevedea reusita profesionala. O aptitudine izolata nu poate asigura succesul intr-o activitate profesionala, pentru ca indeplinirea oricarei activitati profesionale necesita conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesionala e complexa si nu poate fi determinata de un singur factor. Fiecare din insusirile necesare luate separat, reprezinta o aptitudine simpla, iar intregul grup de aptitudini simple de care e nevoie intr-o activitate, formeaza o aptitudine complexa. E adevarat ca aptitudinile se bazeaza pe anumite premise, predispozitii ereditare, dar acestea se formeaza si dezvolta in cursul activitatii, in functie de mediu si educatie.
In afara de aptitudini, indeplinirea cu succes a unei activitati e conditionata de cunostinte si deprinderi, interese si atitudini. Cunostintele si deprinderile in lipsa aptitudinilor, asigura indeplinirea activitatilor profesionale numai la un nivel mediu. Daca, pe langa cunostinte si deprinderi, mai exista si aptitudini, atunci se obtin rezultate superioare in activitatea respectiva.
Reusita profesionala reprezinta o structura complexa in care, in afara de aptitudini, se includ interesele si motivatia. In anumite situatii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea intr-un grad mai mare a altor insusiri sau printr-o inclinatie puternica pentru activitatea respectiva. Inclinatia deosebita, statornica pentru o activitate asociata unei foarte bune dezvoltari ale aptitudinilor se transforma in vocatie. O forma superioara de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai inalta de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifesta intr-o activitate creatoare de insemnatate istorica pentru viata societatii, o constituie geniul.
Aptitudinile de care depinde succesul intr-un mare numar de activitati, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

2.2.2.1 Aptitudinile generale

Inteligenta e aptitudinea cea mai generala, care se intalneste atat in cadrul profesiunilor intelectuale, cat si in cadrul celor manuale, in primul rand fiind necesara mai muta inteligenta abstracta, iar in celalalt, inteligenta concreta sau inteligenta tehnica.
De-a lungul timpului, s-au incercat mai multe definitii ale inteligentei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune in esenta educatia relatiilor si corelatiilor, Binet si Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care sa indice formele superioare ale organizarii sau echilibrului structurii cognitive utilizata la adaptarea la mediul fizic si social, si exemplele pot continua.
Cu alte cuvinte, inteligenta exprima doua aspecte principale:
1. e o capacitate de a invata din experienta
2. presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situatii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmatorii factori ai inteligentei: intelegerea verbala, fluenta verbala, memorie, rationament inductiv, viteza de perceptie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gandire si factori de evaluare.
Deoarece tipul de inteligenta difera in functie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitatilor profesionale dupa gradul de inteligenta mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar in multe activitati nu e necesara asa numita inteligenta generala, ci se cer aptitudini speciale, in cadrul carora se include si inteligenta practica sau tehnica. In majoritatea activitatilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectuala, fara insa ca reusita profesionala sa varieze direct profesional cu inteligenta. Astfel, in muncile rutiniere, cel mai bun rezultat il au indivizii cu o dezvoltare intelectuala mijlocie. In munca stiintifica, creativitatea, ca factor al inteligentei, e deosebit de necesara. Inteligenta generala nu e acelasi lucru cu creativitatea, dar e o premisa necesara acesteia. La creativitate apar in plus factorii de flexibilitate si originalitate a gandirii.

Memoria
Memoria e o aptitudine de fixare, pastrare si reproducere a diferite fapte si notiuni. Memoria mecanica se refera la memorarea de elemente in care intelesul joaca un rol redus, iar memoria logica se refera la memorarea de elemente in cadrul carora intelesul are rolul principal.
Spiritul de observatie
Aceasta e aptitudinea ce se bazeaza pe calitatile perceptiei si inseamna sesizarea cu usurinta a ceea ce e ascuns, intr-un anumit context situational, dar are o insemnatate mare pentru activitatea profesionala.
Atentia
E capacitatea de orientare selectiva a constiintei intre anumiti stimuli. Ea a castigat in importanta in conditiile moderne, unde activitatea de supraveghere si control a numerosi stimuli solicita din partea omului mentinerea continua a unei atentii “vigilente”.
Prin vigilenta se intelege mentinerea atentiei in cazul unor semnale rare, de intensitate slaba, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exista numeroase locuri de munca in industria moderna unde activitatea profesionala se reduce la supraveghere, calitatile atentiei trecand pe primul plan.

2.2.2.2. Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnica sau mecanica include doi factori principali:aspectul de gandire tehnica, de intelegere a mecanismelor si dexteritatea manuala.
Aptitudinile psihomotorii privesc calitatile de motricitate, siguranta si stabilitatea miscarilor, viteza si precizia, dexteritatea manuala, timpul de reactie, forta musculara si coordonarea intre diferite membre si organe de simt. Importanta acestor aptitudini se reduce pe masura introducerii automatizarii.
-aptitudinile senzoriale se disting, in functie de organele senzoriale, in: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc.
-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, stiintifice, pedagogice.
-aptitudinile de organizare si conducere
Posibilitatea de compensare a aptitudinilor si latura motivationala a activitatii umane au constituit un ajutor pretios in combaterea exagerarilor psihotehnicii care considera omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul

Trasaturile caracteriale exprima motivele si scopurile actiunilor omului (tendinte, trebuinte, motivatii) precum si ce reprezinta omul ca fiinta sociala, care e orientarea sa fata de munca, societate si fata de sine insusi (complexul sau aptitudinal).
In greaca veche, cuvantul “caracter” insemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnifica fizionomia individului luat nu atat sub raportul chipului sau fizic, cat sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul sau propriu de a se comporta in activitate si relatii sociale. E o fizionomie spirituala prin care subiectul se prezinta ca individualitate irepetabila. Particularitatile de caracter presupun o anumita constanta, stabilitate. In sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particularitati psihoindividuale, ce apar ca trasaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiva mai restransa, caracterul reuneste insusiri sau particularitati privind relatiile pe care le cultiva subiectul cu lumea si valorile dupa care se conduce. In cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezinta latura relational valorica, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formatiune superioara la structurarea careia contribuie trebuintele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiratiile si idealul.
Motivele actiunilor umane se clasifica in trei categorii care sunt bine delimitate intre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea si dezvoltarea sa), motivele psihologice (in stransa legatura cu viata psihica) si motivele sociale. Motivele psihologice, innascute, sunt instinctele. Eul si societatea exercita asupra instinctelor o actiune de disciplinare, admitand manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte si stavilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de vointa, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai putin indelungat. Trasaturile de caracter care rezulta in urma acestui efort indelungat de vointa sunt: perseverenta, conservarea, hotararea, curajul, spiritul de initiativa, disciplina si independenta in actiune. Dezvoltarea acestor trasaturi are drept consecinta formarea unui caracter puternic, capabil sa invinga orice greutati si sa lupte pentru atingerea unor scopuri inalte. In industria moderna, simtul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigura eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comanda necesita, in primul rand, o buna dezvoltare a trasaturilor de caracter, dintre care cea mai importanta e simtul de responsabilitate. Atitudinile sunt trasaturi de caracter care deriva din orientarea individului.
Trasaturile de caracter ce exprima atitudinea individului fata de societate, fata de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul si grija fata de proprietatea individuala si cea obsteasca. Atitudinile legate de orientarea fata de sine insusi sunt: trebuintele, convingerile si interesele.

Cap 3 Recrutarea resurselor umane
3.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie si domeniile de dezvoltare
Notiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antica a Greciei. Vercetatorul american Brian Quinn spunea: “Initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior a dobandit sensul de «arta a generalului», referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata secole de-a randul, in cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzindu-se, incepand cu secolul al XX-lea si in economie.”
Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialisti in domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste conceptul de strategie.
Denumirea scolii strategice Elaborarea strategiei tratata ca un proces
1 Proiectare Conceptualizat
2 Planificare Formatizat
3 Pozitionare Analitic
4 Antreprenoriala Vizionar
5 Cognitiva Neutral
6 Invatare Conturat in timp

7 Politica Bazat pe putere
8 Culturala Ideologic
9 Enviromentala Pasiv
10 Configurativa Secvential

Fig. 3.1. Evolutia de strategii *

Prin strategiile de personal se definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie sa porneasca atat de la obiectivele organizationale cat si de la continutul managementului resurselor umane.
Directiile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:
- asigurarea si selectia personalului
- pregatirea si dezvoltarea angajatilor

* H. Mintzberg -; Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40

- evaluarea performantelor
- recompensarea angajatilor
- relatiile cu angajatii

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordarii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetatorul Rolf Buhner, deosebeste trei tipuri de strategii:
- strategie de personal orientata spre investitii
- strategie de personal orientata spre setul de valori asumate
- strategie de personal orientata spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investitii

Acest tip are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.
. are o serie de avantaje ce privesc:
- diminuarea rezistentei la schimbare
- permiterea planificarii si luarii din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane
- reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii
- sensibilizarea personalului in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei
- cresterea considerabila a capacitatii de reactie sau adaptare a firmei la modificarile determinate de piata.
-
3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

Are in vedere cerinte de baza care constau in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzatoare a potentionalului acestuia. Aceasta strategie orientata spre necesitatile angajatilor are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. In acest sens, un caz concret il gasim in cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numar de 16 valori relevante, dintre care amintim:
- dorinta de echitate sau dreptate
- principiul performantei
- realizarea personala in cadrul si in afara muncii
- relatiile sociale
- informarea si comunicarea
- dorinta de siguranta
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:
- valori traditionale
- valori noi
- stari existente in cadrul firmei
- stari care trebuie sa existe in prezent
- stari care trebuie sa existe in viitor
3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuand rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei in capabilitati. Astfel, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesita o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.

3.3. Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor in care aceasta se indreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri in al doilea rand, iar in final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificarii strategice si etapele acestuia

Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea strategica estimeaza cererea viitoare de angajati atat calitativ cat si cantitativ, compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.
In viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategica se desfasoara in mai multe etape si anume: identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: in aceasta etapa se pun o serie de intrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii. examinarea mediului extern obtinandu-se informatii asupra schimburilor ce au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei.
* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu -; Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24 analiza interna-consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe. prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare. aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare
Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi cat mai bine resursele umane existente si aratand cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri. Aceste angajamente se concretizeaza in: oameni nepregatiti, costuri de angajare si training, flexibilitate insuficienta.

3.3.2. Dimensiuni ale planificarii resurselor umane

Aurel Manolescu* deosebeste doua dimensiuni ale planificarii resurselor umane:
1. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de baza a acestei activitati de personal, manifestandu-se prin procesul continuu si sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporala (orizontul de timp)
Desi in practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are in vedere viitorul, o intrebare importanta e cat de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strans legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri in domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmatoarea structura:

* Aurel Manolescu -; Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etapa deosebit de importanta a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, in opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum si a sanselor si riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exista sau pot sa apara in cadrul concurentei cu alte firme. Acelasi autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal in corelatie cu strategia firmei.

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuata a personalului
- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului
- Dezvoltarea moderna a personalului - Promovarea interna a personalului

Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi defineste responsabilitatile in domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numerosi specialisti in domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman si C.D. Fisher, in practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare difera mult de la o organizatie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:*
- identificarea si atragerea unu numar cat mai mare de candidati pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Astfel organizatiile dispun de numeroase metode si surse de recrutare.
- in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizatiei, fiind considerata cea mai corecta fata angajatii loiali, iar ca avantaj rezulta ca se permite pastrarea secretului postului.
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia.
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidatii cu calificari satisfacatoare, care sunt in contra unui post de munca si care sunt interesati in ocuparea posturilor vacante, sau incearca sa atraga pe acei candidati care pot asigura un management performant in domeniul Resurselor Umane.
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea in procesul de recrutare a unui personal competitiv de inalta performanta care va fi mentinut in cadrul companiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului.
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, astfel incat chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de organizatie.

* C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw -; Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226
H. G. Heneman & Co. -; Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

- realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile avand permanent in vedere particularitatile posturilor ce urmeaza a fi ocupate.

3.3.3 Competenta profesionala si implicatiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de productie sau numai de echipamentul tehnic utilizat si factorii organizationali ce actioneaza intr-o unitate industriala. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a doua variabile majore: individuale si situationale.
Optimizarea eficientei profesionale, reusita profesionala, sunt concepte cu o larga frecventa de utilizare in practica industriala contemporana. Problema competentei este evocata ca fiind unul din indicatorii importanti in realizarea normelor de productie si de a sporii productivitatea muncii. In termeni generali prin, prin reusita profesionala se intelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competentele profesionale, aptitudinile, motivatiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitatii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea sustinuta de psihologi si sociologii industriali referitoare la cunoasterea personalului muncitor, indiferent de pozitia pe care o ocupa intr-o companie.

Fig. 3.3. Reprezentarea interactiunii variabilelor individuale si situationale asociate performantelor in munca ( dupa McCormic & Tiffin, 1979 )

· Domeniul cognitiv
Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunta un individ ce atesta pentru o profesie, este daca poseda, sau nu, aptitudinile necesare desfasurarii profesiei respective. Este vorba de insusirile psihice generale si speciale ce pot asigura reusita profesionala. Cercetari recente au demonstrat rolul hotarator al invatarii si educatiei in formarea aptitudinilor, apelandu-se la activitatile special organizate in acest sens.
Astfel, se impun respectarea urmatoarelor principii:
- activitatea sa aiba un caracter unitar
- sa fie orientata pe elemente in curs de formare si dezvoltare a aptitudinilor
- activitatea sa aiba o puternica motivatie pozitiva
Concis activitatea se formeaza si se dezvolta in procesul invatarii si culturii. In timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor si modalitatile de a le masura.
Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali.
In psihologie se discuta frecvent ca aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, daca un manager ia decizii corecte si este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului ca este un individ inteligent. Dar exista pericolul de a trata inteligenta ca un lucru oarecare pe care cu cat il au intr-o cantitate mai mare inseamna ca vei fii mai performant in domeniile care-i reprezinta. O alternativa ar fii sa tratam aptitudinile ca o rezultanta sumativa a experientei anterioare.
Deci daca un manager rezolva probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovada de calitati de „ leadership”, se poate spune se poate spune despre el ca e un manager inteligent. Se poate spune ca, persoanele ce au demonstrat ca poseda abilitati cognitive in trecut, vor continua sa se manifeste si in viitor. Pe baza acestui rationament, se poate: a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane b) pentru a prezice activitati viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968)
· Domeniul noncognitiv
Insusire de personalitate grupeaza o seama de factori implicat mijloci sau nemijlocit in obtinerea de performante profesionale.
Conceptul de personalitate a fost definit in mai multe feluri. Personalitatea e inclusa in domeniul larg proceselor noncognitive adesea alaturi de interese, orientari si reactiile afective. O modalitate de intelegere a relatiei dinte personalitate, orienteaza individului si dispozitia sau atitudinea sa afectiva, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea il are la nivelul fiecarei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai putin studiat in pshiologice desi are un rol important in evaluarile sociale de toate tipurile, putand fi un determinant primar intr-o mare varietate de comportamente interpersonale. Intelegerea unor comportamente organizationale este posibila prin luarea-n considerare a elementului afectiv.
Afectivitatea este un proces psihic care se refera la reflectarea relatiei dintre subiect si obiectul sau situatia care le-a produs.
Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reactiile afective sunt componente importante ale personalitatii; ele sunt implicate in dimensiunile evaluative generale care sunt prezente in prezumtia sociala. Reactiile afective au in vedere atat sentimentele, cat si evaluarile cognitive.
Reactiile afective pot fi determinate in: a. Seturi de tendinte generale fata de reactiile pozitive sau negative b. Seturi de reactii afective care au in vedere anumite atribuiri specifice ( orientari ale individului cum sunt valorile si interesele).
· Sistemul axiologic (sisteme de valori)
- este ceea ce formeaza obiectul pretuirii fiecarui om.
Acest context apare foarte in munca desfasurata de o persoana, cat si in comportamentul cotidian al acesteia. Astfel imbinarea factorilor furnizori de satisfactii cu cei profesionali sporeste performantele individului.
· Interesele si motivatiile reprezinta conditiile interne ce mobilizeaza o persoana sa presteze o anumita activitate.
- Motivatia este mijlocit legata de performanta. Se va face distinctia diferitelor niveluri la care un individ este capabil sa se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivatie mai slaba sau prea puternica duce la performante slabe, la accidente de munca. In cazul unei persoane care tine sa ocupe un loc fruntas intr-o competitie, dar nu detine deprinderi si experienta in munca nu o avantajeaza, risca sa nu poata controla toti factorii existenti activitatii respective, si sa cauzeze incidente, accidente de munca.
- Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaza activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valente noii activitati de munca, prin aceea ca creeaza un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).
Variabilele de sex si varsta, explica si ele anumite performante in munca. S-a constatat ca mai multe activitati prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performante ridicate intr-un timp relativ scurt: pregatirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, varsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj in altele. Tinerii considera plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorita rutinei dar varstnicii obtin rezultate satisfacatoare. In alta ordine de idei, s-a observat ca muncitorii varstnici sunt mai bine integrati profesional, satisfactiile profesionale sunt sporite si mai putin inclinate spre fluctuatie. ( Mettezen, Stzner, 1980).
· Scolarizarea -; este un aspect foarte dezbatut. O instruire superioara inseamna in primul rand o constientizare mai ridicata a activitatii profesionale, o alta percepere a riscului in muncile care presupun un oarecare pericol si deci reducerea numarului de accidente.
Ritmul accelerat al dezvoltarii industriale si de introducere a noilor tehnologii si utilaje reclama si tot mai mult organizarea de programe de perfectionare a pregatirii profesionale, actiunea ce face functie de profesie, calificarea cursantilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate si eficiente, este o problema ce face cu multa responsabilitate, pe baza unor criterii stiintifice.
Experienta este o calitate atunci cand se pune problema angajarii de personal. Aceasta se castiga in timp, in urma contactarii unei persoane cu situatii de munca variate. Acest fapt inseamna insusirea de strategii de lucru diferite care sa faciliteze efectuarea in noile conditii si la parametrii optimi a activitatii de munca. Pe baza unei experiente bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunostinte si strategii euristice de activitate.
· Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanta profesionala. Aceasta participa la implementarea activitatii in munca desfasurata. Obiectivul fundamental al educatiei contemporane este dezvoltarea multilaterala a personalitatii, fapt ce poate conferii individului mobilitate in lumea profesiunilor, deschizandu-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situationale

In desfasurarea activitatii de productie un aport la fel de important ca si calitatile personalului muncitor il aduce conditia de munca alaturi de cele organizationale.

Variabilele fizice si de munca

Identificarea unor solutii tehnice si organizatorice cat mai eficiente sta in atentia oricarei unitati industriale, stiintei si tehnicii in general. Metodele de munca moderne, axate pe mecanizarea si automatizarea productiei, este utilizarea celor mai noi criterii stiintifico-tehnice, constituie un factor de baza al cresterii productivitatii.
· Proiectarea echipamentului de munca poate influenta productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, solutiilor de proiectare bazate pe bunul simt al proiectantului si care mai curand sau mai tarziu vor fii sortite esecului. Este cunoscut faptul, ca interventia ergonomica corectiva este mult mai costisitoare decat aceea din timpul proiectarii.
· Conditia echipamentului de munca exprima o alta dimensiune a productivitatii. Un echipament intr-o stare avansata de uzura, nu va putea niciodata concura cu unul nou, caracterizat prin precizie si timp de utilizare marit.
· Spatiul de munca si amenajarea sa. Specialistii in ergonomie obtinand rezultate de-a dreptul spectaculoase prin interventii la acest nivel.
· Mediul fizic actioneaza nemijlocit asupra celui care munceste si indirect asupra productivitatii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refera la zgomot, iluminat, temperatura, umiditate, noxe, etc. De fiecare data cand s-a actionat in sensul ameliorarii conditiilor de microclimat s-a ajuns la o crestere semnificativa a performantelor de munca.

Variabilele organizationale si sociale

La eficienta muncii contribuie si numeroasele variabile organizationale si sociale. Ca variabila de baza se aminteste intotdeauna caracterul si politica organizatiei. Fiecare companie isi are propria personalitate, particularitatile sale individuale.
De astfel o anumita politica de personal, o atitudine generata de cooperarea si realizarea planului de productie, o anumita conceptie gospodareasca si de repartitie a veniturilor, etc. In exercitarea conducerii unei organizatii vom intalnii, iarasi, unele particularitati individuale rezultate din intelegerea realista a modului de exercitare a autoritatii ierarhice colective.
· Sistemul de instruire si control in actualul context al revolutiei industriale constituie o problema fundamentala. Se apreciaza ca in viata profesionala a unui individ pot apare doua sau chiar trei reconstituiri profesionale. Si aceasta, pentru a se putea tine pasul cu cerintele de modernizare a tehnicii. Intreprinderile si-au pus la punct un sistem propriu de calificare si perfectionare a pregatirii profesionale.
· Salarizarea si sistemul de stimulente periodice intr-o unitate industriala sau de cercetare sunt dimensiuni motivationale ale performantelor profesionale care au un rol important. Munca in acord simplu ori in regie constituie un factor motivational extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dupa un studiu psihologic competent si respectand cu acuratete normele principialitatii si evidentierii valorilor pot devenii elemente motivationale intrinseci cu efecte majore asupra performantelor.
· Mediul social in care se desfasoara activitatea de productie este o alta dimensiune corelata pozitiv cu performanta profesionala. Se are in vedere compozitia echipelor de munca, relatiile de munca, sistemul de conducere, atitudinea fata de munca, etc. Intr-o unitate industriala unde predomina un climat de munca nefavorabil vom intalnii un procent ridicat de absente si intarzieri, abaterile disciplinare, o rata a fluctuatiei ridicata, accidente si incidente de munca frecvente.
Competenta profesionala este privita ca vectorul rezultant al interactiunii celor doua variabile: situationale si individuale. Dar succesul intr-o profesie nu trebuie inteles ca o suma a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente doua variabile, iar in alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

3.4. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

Organizatiile in general, si firmele, in special pentru a supravietui, trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:
- Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante
- Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie.
Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.
Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

3.4.1. Recrutarea -; activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist in domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

George T. Milkovich si John W. Boudreau sunt de parere ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate selectiva deoarece, o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi.
Astfel, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile, sa poata fi selectati.
Recrutarea Resurselor Umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii. Acest fapt inseamna ca persoana ce recruteaza trebuie sa detina informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Acestea inseamna ca efortul de recrutare al unei organizatii si metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza sa fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna.
Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane.

Dupa cum Jack J. Halloran unul din specialistii din cadrul Resurselor Umane afirma toti cei ce solicita postul, trebuie sa fie constienti de privatiunile sau obstacolele la care pot fi supusi pe perioada de recrutare precum si daca vor exista teste, interviuri, diverse verificari, in di