In general, prin lider (engl. “leader”) este desemnata persoana
care exercita puterea sau o mare influenta in cadrul unor grupuri sociale
de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati, organizatii etc.). Atributul
fundamental al liderului este exercitarea functiei de conducere (in principal
adoptarea deciziilor).
6.1. Modele ale conducerii si conducatorului
Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile
despre om si societate. “Inventarea organizatiei” este stimulata
cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcatuirilor
umane”, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice
a conducatorului. Incercarile de deslusire atat a actului (conducerea),
cat si a actorului (conducatorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific
modului modern de investigatie ii este tocmai analiza organizationala,
articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in
temeiul perspectivei organizationale integratoare. f8i2it
Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei
intr-un complex problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea
organizatiei si procesualitatea acesteia.
In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte,
strans corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea
obiectivelor organizatiei si (pe de alta parte) orientarea spre oameni, spre
relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele explicative
diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru.
Obiectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni,
prin actiunea acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie
tocmai sarcina de baza a conducerii si conducatorului.
Sub aceasta latura se cer a fi “judecate” si functiile conducerii
-; cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea,
motivarea si controlul.
Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind
organizatia si eficacitatea organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii
dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizational
aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca managementul organizatiei
moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate, ci si,
cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii
organizationale de a obtine performanta. Pentru aceasta, tot mai mult, in
prim plan se afla dezvoltari teoretice si experimentale privind adoptarea, flexibilitatea
si sanatatea organizationala. Organizatia ca atare este tot mai mult vazuta
ca o structura de tip “probleme -; solving”, performanta ei
devenind nu doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei
etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate
de medii inglobate tot mai dinamice.
In chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza
si profilul conducatorului. Si in aceasta perspectiva esentiala este tot
“paradigma eficacitatii”, capacitatea conducatorului de a construi
si sustine puterea de performanta a organizatiei. Stilurile “clasice”
de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-functionala
si preponderent macro-organizationala si stilul leadership, cu dezvoltarile
sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea stilului
adaptativ. “Dilema organizationala” nu poate fi depasita decat
prin echilibru, printr-o permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare
ale mediului social.
Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor
militare. In perimetrul acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari
diferite si conduite diferite ale conducatorului, determinand, de la caz
la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt
de dorit) imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si
relatii.
Nazuinta spre “conducatorul ideal”, spre “cel mai bun stil
de conducere” este neproductiva. Esential este ca proiectarea conducatorului,
fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere “raspunsuri”
optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaza.
6.2. Conducatorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala
se realizeaza sub influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale.
In esenta, si “tendintele” sociale genereaza, in fiecare
etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile
in teoria organizatiilor, in management, in genere in
stiintele conducerii, sunt determinate si explicabile tocmai prin raportare
(permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte.
Dincolo de intentia unei analize exhaustive, evidentierea succinta a unora din
aceste tendinte este de reala oportunitate. a) Lumea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt,
cu certitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor schimbarii.
Schimbarea este globala, intemeindu-se pe si antrenand schimbari
sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbarii ca atare a devenit o dominanta
a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului. b) tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific
a actelor productive este, de asemenea, incontestabila. c) Drept urmare, asistam la universalizarea educatiei. Sfidarea mileniului al
treilea va fi, cu foarte ridicata probabilitate, “sfidarea educationala”. d) Rigorile de enorma complexitate cu care este si va fi confruntat “omul
organizational” determina “profesionalizarea conducerii”.
Dincolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea acestora nu mai
poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. Fara sa le excluda,
conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea
conducerii. e) Nu in ultimul rand, conducerea si conducatorul in lumea
moderna se subordoneaza si isi ghideaza actele (sau cel putin asa ar fi
normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai
actual decat oricand. Organizatiile conduse sunt organizatii umane,
ele tinzand spre realizarea unor scopuri, in esenta lor, umane.
Vegherea asupra riscurilor transformarii mijloacelor in scopuri nu este
deloc inactuala.
Nu intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile
si evolutiile, dintre cele mai noi, in stiinte consacrate conducerii si
conducatorului.
6.3. Evolutii in teoria organizatiilor si un nou orizont in formarea
conducatorului
In logica schimbarii globale, a “noilor presiuni” asupra
organizatiei este necesara inregistrarea unora din cele mai noi tendinte
vizand conducerea si conducatorul. a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de
“modelare” a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita
dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea” conditiilor de granita”
impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala
problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum
cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.
Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie
facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi
acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza
noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei
organizationale, sau masurarea performantei organizationale la un moment dat
nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei.
O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce
releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de
ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele
de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii
este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.
Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta,
libertatea de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe,
de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea
in toate aceste directii vitale.
Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au
generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele
acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te
adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt
luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil
ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta
perioada.
De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante
noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.
Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema
cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile
in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza
organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de
granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe
cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura
eficacitatea organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului
si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si
satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp.
Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a
organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia
face fata problemelor sale.
In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor
de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti
pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge
o metodologie a conducerii organizationale.
Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare in acest sens, sunt “stapanirea activa a mediului”;
constituirea „identitatii de sine” a conducatorului, intelegerea
corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator -; conducere -; organizatia
condusa. c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia
divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea
acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept
al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in
conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile
proceselor de schimbare. d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea,
conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. Modelul
prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului.
Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul
rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii
functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului
organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar
spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari
si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale,
informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la
presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare
a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care
doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il
obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei
(deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus) este obtinuta ca reactie la
initiative de executie. f) Angajarea in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine
adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele
celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor,
a “mixturii” de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea
sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor
care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala.
Schimbarea existentiala si perceperea ei -; considera Stephen Covey in
“Cele sapte obisnuinte ale oamenilor eficienti”—reprezinta
un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul
ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o
spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor
se poate penetra pe nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta
insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme
care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput,
si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor
in formele lor primare mai multi ani. g) S-a spus cu indreptatire ca “daca vrei moralitate intr-o
organizatie, trebuie cautat un sef moral”, sugerandu-se astfel,
plastic si concentrat, importanta vitala a “nucleului etic” al actiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un “filtru
axiologic” in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile
managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca
surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre “bine” si “rau”(asta
in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la
substituirea reciproca a celor doua valori morale polare);
- manifestarea distorsionata a “sindromului loialitatii”, atasamentul
fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar
: sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie,
falsa “solidaritate de grup “ generand direct si ireversibil
“implozia” organizationala;
- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile
de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul “perceptiei
imediate”, al prestigiului facil;
- aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului,
sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de
fond” ale organizatiei.
“Busola etica” a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita
si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta la
“regula de aur” potrivit careia ”nimeni nu este deasupra legii”. h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global
impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale
( care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza
si proiectarea -; dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in
toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea
profesionala pana la aspectele morale ) nu pot rezulta decat din
cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida.
6.4. Fundamente si vectori educationali in constructia prospectiva a
conducatorului
Universalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente
si exprima tendinte in pregatirea conducatorului, in constructia
educationala a managerului. Constructia prospectiva a conducatorului, organizatiei
moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale: a) Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute.
Exista incontestabil unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii
si carierei manageriale. In afara introducerii intr-un regim de
dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala, acestea raman
simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata
a “oamenilor organizationali” in spatiul conducerii solicita
calitati si o pregatire specifice (nici macar statutul de “bun subordonat”
nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator). b) Drept urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din
cele mai presante si responsabile finalitati ale educatiei. Dupa cum s-a remarcat,
“scolile de management” (atat si asa cum exista) vor demara
o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor va
avea un loc important alaturi de invatarea cognitiva. Fara nici o indoiala,
managerul in devenire trebuie sa asimileze mult material cognitiv de baza.
Dar, cum plastic s-a spus -; “invatarea cognitiva il
dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator”.
Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un
invatamant aplicativ, din practica (prin situatii reale sau simulate)
urmate de feed-back. “Scolile de management”, invatamantul
managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate
de invatare (preponderent aplicative), de a evalua si a oferi sistematic
subiectilor invatarii informatii sistematice despre performanta obtinuta. c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei
vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora:
- “a s t i”, prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive,
conducatorii vertebrandu-se intr-un univers informational in
expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv, critic,
informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia,
de a comunica, fara perturbari, in actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a sti” deja este
vizibila trecerea in spatiul vectorului “a f a c e”, norma
tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in conditiile
multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia
anuntand promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii
promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii);
- in corolar, “a f i” condenseaza insasi fiinta existentiala
a conducatorului, matricea exprimarii sale profesionale, ansamblul ipostazelor
etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept agent al unei
actiuni sociale distincte -; conducerea. Pe treapta “a fi”
conducatorul finalizeaza devenirea educationala, atingand plenitudinea
lui “este”. Formarea, in ciclul ei fundamental, este “incheiata”.
Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. De aici incolo
depinde de abilitatea, de stiinta conducatorului de “a fi in schimbare”,
de a invata schimbarea, de a o provoca si dirija, de a o conduce.
In fibra sa cea mai profunda, conducatorul este proiectat si se impune
a fi realizat ca om al schimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei.
6.5 Personalitatea si comportamentul liderului
Dupa cum observa, la inceputul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth,
in lucrarea sa “Introducere in dinamica grupului”, conducerea
a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman.
In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp,
o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducatori sunt
capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la supunere. Totusi,
a te referi la lideri ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie
si coercitie pare a fi incorect. In schimb, termenul lider ar trebui rezervat
acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu consimtamantul
acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat
asupra oamenilor; ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si
condus. b) Unii oameni sunt “nascuti conducatori”. Henry Ford a remarcat
odata ca a intreba “Cine ar trebui sa fie sef?” este la fel
cu a intreba “Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet?”
Evident, doar cel care poate canta pe o voce de tenor. El sugera ca abilitatea
de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se dezvolta natural in
interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent”
asemenea celui de a dansa sau de a canta -; care exista la unii si
lipseste altora… Totusi, cercetarile au invalidat conceptia lui Ford despre
lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a conduce
este castigata prin practica. c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de
lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va
dovedi un bun lider si in alta situatie. Se subevalueaza influenta circumstantelor
in determinarea eficientei liderului. Experienta nu confirma aceasta conceptie. d) “Liderii buni sunt placuti”. Conducerea este totusi mai mult
decat un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului
nu este nevoie sa fie cel mai placut membru al grupului intrucat,
in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie si
multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este
caracteristica cheie a unui lider. e) “Grupurile prefera sa fie fara conducatori”. Desi, in anumite
circumstante, grupurile pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile
grupului devin mai complicate si nevoia de coordonare creste, satisfactia si
productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus. Fireste, chiar
unele forme de “nonconducere” cum ar fi democratia participativa
sau conducerea distributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii,
decat o forma de conducere mai autoritara, mai centralizata.
Sa presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond,
conducerea este un proces reciproc in care unui individ i se permite sa
influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita atingerea unor obiective
de grup si individuale mutual satisfacatoare.
Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale:
- conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza,
ghideaza si faciliteaza comportamentul grupului si subordonatii, care accepta
sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o
calitate a unei persoane;
- dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit
liderului de catre unii sau toti membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multa energie
in atingerea obiectivelor grupului;
- relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat
ambele parti se ajuta reciproc in atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie sa se raspunda -; considera D.B.
Forsyde -; la trei intrebari fundamentale:
A. “Cine este cel mai putin probabil sa devina lider?”
B. “Cand au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operand, pe rand, cu aceste trei interogatii, pot fi avute in
vedere urmatoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii isi castiga pozitiile lor centrale printr-o varietate
de mijloace (alegere, numire, recunoastere de catre grup), dar procesul de selectie
nu este arbitrar; dimpotriva, un numar de factori specifici determina care individ
din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare
si impunere a conducatorului este deopotriva predictibil si inteligibil.
Trasaturi de personalitate ale conducatorului si realizarea conducerii. Desi
nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaza trasaturile de personalitate
cu comportamentul de conducere, totusi unele trasaturi de personalitate par
a fi mai strans legate de conducere decat altele.
Au fost identificate, arata Donelson R Forsyth, cateva asemenea corelatii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relatie
Dorinta de realizare Pozitiva
Adaptabilitatea
Atentia
Ascendenta
Atractivitatea
Dominanta
Balanta emotionala
Energia
Extroversiunea
Naturaletea
Responsabilitatea
Increderea in sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi:
a) Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara,
liderii tind sa fie usor mai inalti ca subordonatii lor. Dar, evidenta
arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara pentru
conducere. b) Varsta. Desi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale,
pot fi mai in varsta, mai tineri sau de aceeasi varsta cu
subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza
ca cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta.
In genere, se considera ca “organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele
administrative si demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta.
Mai mult, daca membrii grupului presupun ca varsta este un indicator al
intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil ca ei
sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar”. c) Inteligenta. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat
membrul mediu al grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme
de comunicare si incredere in interiorul grupului.
Desi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti,
grupurile lor pot simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale
se pot translata in diferente mari intre interese, atitudini si
valori. Prin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere
calificata, nu este exclus ca un grup sa prefere sa fie “condus prost
de oameni pe care ii poate intelege”. d) Abilitatea de a indeplini sarcinile. Posedarea de calificari si abilitati
care sunt valorizate de catre membrii grupului sau sporesc sansele grupului
pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in plus in cursul
realizarii conducerii.
Grupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in
indeplinirea sarcinilor specifice organizatiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului,
pot deveni lideri, daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ
atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabila consistent legata de conducere este rata
de participare la discutiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare
surprinzatoare: persoana care vorbeste cel mai mult in grup este cel mai
probabil sa devina lider. Mai mult, cel mai important e cat se vorbeste
(calitate, numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor).
Desi constatarile privind rolul cantitatii participarii par paradoxale la prima
vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributionala.
Desi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi
perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului
ca un indicator al motivatiei, implicarii si dorintei de a lucra pentru grup.
Deci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat
de grup si, prin urmare, are “dreptul” sa-i influenteze pe altii.
Calitatea nu este pozitiv corelata cu conducerea decat daca persoana competenta
demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii cu grupul si este
perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele
grupului.
In concluzie, pentru cei interesati sa devina lideri in grupul lor,
cel mai bun sfat pe care un cercetator il poate da este ca ei sa indeplineasca
(satisfaca) asteptarile membrilor grupului cat mai bine posibil. Daca,
dimpotriva, cineva doreste sa evite conducerea, trebuie sa actioneze pentru
a demonstra ca nu are calitatile pe care grupul le valorizeaza la un lider.
Oportunitati de a obtine un rol de lider abunda in viata de zi cu zi.
Dar ce faci daca devii lider? Cum te comporti?
- Te izolezi de restul grupului sau incerci sa ramai prietenos si
deschis?
- Incerci sa discuti complet problemele cu grupul intreg sau adopti
majoritatea deciziilor singur?
- Intervii in conflictele din interiorul grupului sau ii lasi pe
cei implicati sa-si rezolve singuri neintelegerile?
- Intretii moralul grupului, accentuand importanta obiectivelor
grupului sau incerci sa faci pe fiecare sa se simta satisfacut de calitatea
de membru?
- Supravegheaza atent toate activitatile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
In aceasta ultima perspectiva, pot fi avute in vedere doua dimensiuni
ale comportamentului de conducere. Raspunsul la intrebarile anterioare
depinde, in mare masura, de grupul condus.
In general, se apreciaza, cum aratam deja, ca, indiferent de natura grupului,
pot fi identificate doua tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni;
prescurtat -; “consideratie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea
sarcinilor; prescurtat -; “initiativa”).
De fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind
parti esentiale ale rolului de conducere.
Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile,
satisfactiile membrilor grupului.
Desi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara
sau pentru a rezolva o problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru
unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa asigure o atmosfera
de grup pozitiva: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca
e necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat
pe satisfactiile personale ale membrilor grupului. Desi conducerea implica asigurarea
unui suport emotional al membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea,
sa conduca, adica sa ghideze grupul in directia atingerii cu succes a
obiectivului.