1’. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor

O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind, de regula, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului functionand un aparat managerial alcatuit dintr-un numar redus de persoane care se ocupa, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu si exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaza functionalitatea lor constau in scazuta integrare laterala a compartimentelor functionale si comunicatiile deficitare. d4f6fs
In Franta, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe functiuni prezentand un grad ridicat de formalizare. Procesele decizoinale sunt centralizate, apelandu-se, in acest scop, la un numar apreciabil de specialisti si functionari. Gradul de centralizare decizionala este chiar mai ridicat decat in Germania, datorita tendintei presedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseste epitetul de “birocratic”, al carui suport principal este ierarhia puternic dezvoltata, structurile organizatorice fiind alcatuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial incarcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicatii ce afecteaza moralul personalului, mai ales la nivelul esaloanelor inferioare. In plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate.
Principalele asemanari si deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezulta mai pregnant din examinarea informatiilor incorporate in urmatorul tabel:

Caracteristici ale structurilor manageriale
Nr. Ctr. Caracteristici Intensitatea manifestarii
Scazuta Medie Mare
1. Lungimea ierarhiei G MB F
2. Diferentierea functionala G MB F
3. Ponderea personalului managerial-administrativ in total personal G MB F
4. Ponderea ierarhica la nivelul sefilor de echipa G MB F
5. Personalul administrativ si comercial in raport cu muncitorii G MB F
6. Autoritatea managerala fata de muncitori MB G F
7. Autoritatea manageriala fata de personalul functional MB F G

G=Germania; MB=Marea Britanie; F=Franta
*Dupa Ch. Lane

Continuarea analizei comparative la nivelul esaloanelor medii si inferioare ale managementului ofera o imagine mai completa asupra structurii si functionalitatii sistemelor manageriale ale firmelor din tarile examinate.
In firmele britanice diferentierea pe orizontala intre personalul tehnic si cel de la supervizare si functionaresc, pe de o parte, si intre muncitorii din sectoarele de productie si cei de la intretinere si reparatii, pe de alta parte, este foarte neta. Personalul managerial, tehnic, functionaresc si administrativ este relativ numeros, dar mai redus decat cel din firmele franceze. In cadrul ultimelor se constata, de asemenea, o pronuntata diviziune a muncii, atat pe orizontala cat si pe verticala.
Organismele lor functionale prezentate in figura urmatoare exprima sintetic si sugestiv asemanarile si deosebirile la acest nivel.

Fig.2. Configuratii organizationale ale firmelor tipice

Marea Britanie

37%

63

Franta

41,6%

58,4%
2’. Managementul perticipativ si adoptarea deciziilor

In Franta, managementul participativ de tip institutional este ceva mai putin dezvoltat. Desi, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialista, s-au introdus forme organizate de participare a salariatilor, influenta lor reala se pare ca nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze poseda un consiliu de administratie format din 3-12 directori, condus de un presedinte-director general (PDG) ales de catre acestia. PDG I se deleaga sarcini, competente si responsabilitati foarte largi. In marile firme se produce o separare de functii-presedintele dirijeaza consiliul de administratie, iar pentru managementul curent se desemneaza un director general. In firmele de dimensiuni mari se instituie siun consiliu de supervizare.
Salaritii constituie, intr-o parte din firme, comitete muncitoresti si au reprezentanti, de regula 2, in consiliile de supervizare sau cand acestea nu sunt, in consilii de administratii. In schimb, in firmele nationalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanti ai guvernului, salariatilor si managerilor. Mai activa si o influenta superioara au asa-numitele grupe de expresie in care muncitorii, la nivelele compartimentelor de productie, isi exprima direct interesele si doleantele adresate conducerii.
In Marea Britanie, la nivelul managementului de varf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania si Franta, se practica insa numai sistemul cu un singur organism participativ-consiliul managerial . Alcatuit atat din directori cat si din reprezentanti ai actionarilor, acestconsiliu reprezinta formal principalul organism decizional al intreprinderii. De retinut, ca salariatii nu au reprezentanti in consiliul managerial. Frecvent, presedintele consiliului este directorul executiv al firmei.

Influenta decizionala a grupelor si esaloanelor ierarhice

Munci-torii
Manage-ment inferior Manage-ment mediu Manage-ment superior Reprezen-tantii salaria-tilor in consilii Grupuri externe (** Tara
1,9
2,3 3,0 4,4. 2,6 1,6 Germania
2,1
2,9 3,0 4,7 2,1 1,2 Franta
2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5 Marea Britanie

S-a utilizat urmatoarea gradare a influentei:
1=nici o infuanta
2=influenta redusa
3=influenta medie
4=influenta mare
5=influenta foarte mare
**) Cum ar fi bancile, de exemplu.
(Tabel adaptat dupa Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

O interesanta investigatie comparativa in cele trei tari pe baza de chestionar a relevat gradul diferit de influenta pe care-l au in adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma si esaloane manageriale.
Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:
• in firmele din cele trei tari, cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;
• participarea “de facto” a reprezentantiilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;
• in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatiilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa, dupa Suedia;
• gradul de influenta a salariatiilor in Franta si Marea Britanie este apropiat si la o distanta semnificativa de cel inregistrat in Germania.
Se poate concluziona ca managementul participativ este o prezenta semnificativa in firmele din cele trei tari, luand insa forme si inttensitati partial diferite, derivand, insa din aceeasi abordare manageriala monerna, fiind si o expresie a democratiei industriale la care se refera atat de frecvent reprezentantii U.E.

3’. Intensitatea si formele exercitarii previziunii

Previziunile pe termen lung par sa fie mai sistematice in Marea Britanie, comparativ cu Germania si Franta. Frecvent, au in vedere perioade relativ indelungate, de 5 ani, si implica in elaborare un numar apreciabil de persoane atat la nivel de subdiviziuni operationale, cat si de top management. Cu toate acestea, datorita abordarilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reala perspectiva pe termen lung. La aceasta contribuie si insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuza sa se implice in formularea previziunilor privind productia.

Situatia in Franta este esnsibil diferita, previziunile pe termen lung acopera, de regula, perioade mai scurte si fiind formalizate la nivelul cel mai scazut, comparativ cu celelalte doua tari. Previziunile prezinta un caracter operational si apeleaza la matode cantitative.
Cel mai putin si consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaza in Marea Britanie. Intreprinderile franceze se afla intr-o situatie intermediara, cu pronuntate inegalitati de la o firma la alta, dar cu o atentie sporita acordata cuantificarii obiectivelor si resurselor.

4’. Motivarea personalului

Fara indoiala, una dintre cele mai complexe si importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaza cu intensitati si rezultate sensibil diferite in tarile U.E.. Graficul nr.4 este edificator in aceasta privinta. Informatii bazate pe investigatii empirice arata ca, in planul motivarii salariatilor, managerii din Spania, Grecia si Portugaliasunt cel mai putin eficace, la polul opus situandu-se omologii lor Danemarca si Germania. Managerii din Marea Britanie si Franta se afla la o distanta apreciabila, cu precizarea ca britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai putin performanti manageri.
In Franta, top managerii, la fel ca si in Germania, pretuiesc foarte mult motivatiile intrinseci. La acest nivel se considera ca apelarea la stimulente financiare pentru a stimula initiativa si performanta economica este contra modului de gandire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaza de prime substantiale, ceva mai reduse decat in Germania, ca marime absoluta, dar cu aceeasi putere de cumparare sau chiar superioara. La nivelurile de jos ale ierarhiei, in Franta se foloseste cel mai diferentiat sistem de venituri, diferentele dintre veniturile muncitorilor calificati si cei necalificati fiind cele mai mari. Se acorda o atentie apreciabila loialitatii si supunerii, care se rasplatesc cu sume apreciabile si promovari in pozitii manageriale de supervizare. In general, acordarea premiilor este in intregime la discretia managerilor, recompensandu-se mai curand vechimea decat performanta.
In concluzie, motivarea in firmele franceze se bazeaza pe diferentieri mari, fiind mai putin meritocratica decat in Germania, folosirea motivatiilor fiind in mare masura la discretia managerilor, lasandu-le deci un spatiu apreciabil de manipulare a salariatilor.

Talentul managerial estimat

+

-

- +
Intensitatea motivarii muncitorilor.

Graficul 4. Capacitetea de a motiva a managerilor

Abordarea motivarii in Marea Britanie este sensibil diferita. Managerii de varf sunt inclinati sa aprecieze satisfactiile postului ocupat intr-o masura mai mare in termeni extrinseci, deci in functie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc si de promovarile de care beneficiaza. Pretuirea mare a motivatiilor extrinseci se explica si prin faptul ca, raportat la standardele internationale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania si Franta. Este dreptca, in ultimii ani, pe fondul integrarii in U.E., se manifesta o tendinta de crestere mai accelerata a salariilor managerilor britanici. Marimea si frecventa folosirii bonusurilor in firmele britanice sunt sensibil mai reduse decat in cele germane. Atat la nivelurile ierarhice superioare, cat si inferioare, se manifesta, urmare a traditiei actiunilor sindicale engleze, chiar o anumita tendinta de egalitarism contraproductiva in planul performantelor economice, ceea ce se reflecta cu pregnanta in ritmul dezvoltarii acestei tari din ultimele decenii. Diferentele intre muncitorii calificati si necalificati sunt reduse, iar intre muncitorii calificati la niveluri diferite, practic, nu se prea diferebteaza venitul. La aceasta situatie, o contributie majora a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificati.
In final, concluzionam ca, in Marea Britanie, se aplica criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performante. Aceasta releva o viziune relativ egalitarista asupra motivarii, cu efecte pozitive limitate in planul rezultatelor economice, datorita persistentei unor modele de statut social uzate moral.

5’. Continutul si modalitatile de exercitare a controlului

In firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaza prin: grad ridicat de centralizare la nivel de firma, unde exista un personal relativ numeros, ce se ocupa de previziune si control. Frecvent, directorul general mentine controlul de ansamblu in mainile sale, delegand foarte putin. Desi, ca regula, managerii francezi nu cred in viziunea cibernetica asupra controlului, considerand ca este imposibil sa preintampini erorile subordonatilor, recurg pe scara larga la proceduri de control, nefolosindu-le intotdeauna in mod sistematic.

Controlul se exercita cu prioritate asupra activitatilor de productie, urmate de cele financiare. Se acorda o atentie apreciabila controlarii activitatii de marketing.
Elementul cel mai frapant in exercitarea controlului managerial in firmele franceze rezida in inconstanta care se constata in modul de concepere si metodele folosite, pe de o parte si atitudinile si comportamentele, pe de alta parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitenta la doua strategii de control-personal centralizat si birocratic-dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, grija pentru asigurarea si intarirea autoritatii proprii, se incearca sa se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.

In firmele britanice, strategia de control birocratica este dominanta, contribuind decisiv la modelarea activitatilor manageriale. Planificarea si controlul financiar sunt concentrate la nivelul esalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. In viziunea managementului superior, controlul este mai mult un element de ghidare si de prevenire timpurie a disfunctionalitatilor. Un control riguros de tip oerational nu se preconizeaza, ceea ce se reflecta in continutul si modul de utilizare a procedurilor de control. Desi se folosesc anumite elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de productie, unde controlul ramane o problema acuta cu reverberatii economice negative.

6’. Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de productie

Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost puternic influentate (marcate ) de conceptia lui Frederick Taylor . Inclusiv in perioada postbelica , se constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste , in fapt predominanta in firmele de dimensiuni mari si mijlocii .
In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile de baza ale aplicarii taylorismului in Germania, Marea Britanie si Franta, in deceniul trecut.

Nr. Ctr Elementul organizati-onal Germania Marae Britanie Franta

1.
Diviziunea muncii
-proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata
-grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala;
-ponderi ierarhice mari .

-predomina muncitorii necalificati;
-grad ridicat de formalizare pe verticala si pe orizontala;

-ponderi ierarhice reduse.
-predomina muncitorii necalificati;
-grad ridicat de formalizare numai pe verticala;

-ponderi ierarhice reduse.

2.
Structura controlului
-controlul predominant ierarhic.

-control inconsistent.

-control riguros cu tenta ierarhica pronuntata.

3.
Relatiile de munca
-grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza.

-inlocuirea completa a unor salariati cu altii.
-grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza.

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificati, integrate in spiritul taylorismului clasic in modalitatile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales in firmele mici, organizarea este penetrata de o abordare de tip paternalist.
O situatie mai complicata se intalneste in firmele britanice ale caror caracteristici organizationale marcate de puternicele sindicate, ca si existenta unui mare numar de mestesugari reconvertiti in muncitori industriali, denota o operationalizare si ami aproximativa a vizunii tayloriste, situandu-se in urma Frantei.

7’. Specializarea flexibila

Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta . In tabelul urmator se prezinta sintetic acestor factori in cele trei tari analizat.

Disponibilitatea prin implementarea specializarii flezibile in Marea Britanie isi are geneza in diminuarea presiunilor pe care piata muncii si sindicatele o exercitau asupra managemetului. Preocuparea firmelor franceze in aceasta directie este sustinuta de noul val de muncitori calificati care l-a produs in ultimul deceniu si jumatate, precum si evolutiile de pe piata muncii.
Atat Franta cat si Marea Britanie, pentru a introduce specializarea flexibila, trebuie sa orienteze radical pregatirea si utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbari profunde in relatiile cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditatile structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au incercat sa obtina o mai mare flexibilitate, eliminand vechiul si rigidul sistem de calificare mestesugareasca, pe cand cei francezi insereaza precedentele forme de pregatire in contextul de cerinte si mecanisme actuale.

8’. Leadership si abordarea organizarii

Un pronuntat leadership individualistic caracterizeza majoritatea managerilor franczi. Acest individualism se manifesta pe fondul practicarii unei organizari medii in ceea ce priveste caracterul sau organic sistematic.
Caracteristicile managerilor britanici, in ceea ce priveste leadershipul, are o evidenta dimensiune de grup, fara a inregistra intensitate. Ca mod de abordare a organizarii se constata o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca si in Franta.

9’. Managerii si stilul de conducere

Specific managerilor britanici este accentul pe abilitatile interpersonale, pe capacitatea de a influenta pe altii si de a negocia in mod eficace. In conceptia lor, abilitatea de a-si crea o imagine buna care sa fie remarcata de ceilalti este esentiala pentru o cariera de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaza organizatia ca o retea de relatii interindividuale, care realizeaza actiuni pe baza influentarii reciproce rezultate din comunicare si negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din esalonul superior, provin in mare parte din straturile sociale de varf. Prin sistemul de scoli elitist pe care-l poseda, tinerii sunt pregatiti pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renuntat, mai tarziu decat celelalte doua tari, la primatul originii sociale in favoarea pregatirii, combinata cu originea. De altfel, asa cum subliniaza englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregatiti, in activitatea lor pragmatismul inlocuind profesionalismul.
Managerii francezi considera drept esentiale abilitatile organizatorice si de control. Organizatia este abordata ca o retea ierarhica, unde puterea de a organiza si controla decurge din pozitia ierarhica a managerului. In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra in cadrul unui sistem.
Situatia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemanatoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolventii de “grandes ecoles”, formeaza o elita intelectuala din care se recruteaza cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.
Diferentele, in ceea ce priveste calitatile si cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii constructivi si functionali diferiti ce caracterizeaza firmele, avand o puternica determinare culturala se reflecta in stilurile de management folosite.
Daca ne referim la managerii francezi se stie ca este foarte raspandit stilul predominant paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizionala, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei si controlului.
Caracteristica dominanta a stilului managerial in firmele britanice este diversitatea sa. Cercetarile specialistilor au relevat ca, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la esaloanele conducerii sunt dificil de incadrat intr-o anumita categorie. Se pare ca se intalneste mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegarea pe scara larga, consultare a consiliilor muncitoresti la nivelul sectoarelor de productie.
In final se poate concluziona ca, desi manifesta o tendinta de convergenta, managerii, ca si stilurile manageriale in Germania, Franta si Marea Britanie, difera in destul de multe privinte.