j5j24jn
1’. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR
Functionalitatea si performantele unei firme depinde in mare masura
de configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau functiuni.
Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza
la nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari
care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei, relizeaza
numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor organizationale. Strucura
organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si implicit
birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta
sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor.
Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt
mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ
al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula,
in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului
managerial. ( fig. 1 )
2’.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV SI ADOPTAREA DECIZIILOR
In opinia Mihaelei Comanescu, specialistii se raporteaza adesea la modelul
german pentru a evoca congestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului
este democratic si participativ, cuprinzand atat consultarea salariatilor,
cat si adoptarea de decizii frecvent in colectiv, dupa modelul “democratiei
sociale”. Colegialitatea prevaleaza la toate nivelurile si o decizie “venita
de sus”, fara obtinerea unei aprobari, nu este considerata ca legitima.
Daca ierarhia este mai puternica, in schimb responsabilitatile fiecarei
trepte sunt clar definite. Individul creeaza rar functia sa , pentru ca managerul
german numit intr-un post cere o definire riguroasa si precisa a rolului
sau.
Ovidiu Nicolescu dezbate mai pe larg aceasta trasatura a managementului german
fiind deacord cu Mihaela Comanescu. In Gemania , managementul participativ
se bazeaza pe codeterminare (leitbestmming) sau coparticipare decizionala a
muncitorilor in abordarea problemelor ce prezinta interes major pentru
ei. Codeterminarea se realizeaza la doua nivelur :
-prin constituirea de Consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier,
sectie) de productie; infiintarea lor s-a decis in 1952 si a fost
perfectionata in 1972, in prezent peste 10 milioane de muncitori
sunt reprezentati in aceste organisme;
-prin includerea reprezentantilor muncitorilor in Consiliul de supervizare
si, mai rar insa, in Consiliul managerial, unde decid actionarii
. In figura 2 se prezinta sintetic aceste elemente de management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare
imbraca doua forme. In firmele private de dimensiuni mici de pana
la 500 de salariati-;muncitorii sunt reprezentati intr-un singur
organism managerial (Consiliul de supervizare). In firmele publice si
/ sau private de mari dimensiuni, salariatii pot fi reprezentati in doua
organisme manageriale.
Germania
28,2%
71.8%
Fig.1 Configuratia organizationala a firmelor tipice germane
Desem
Aleg neaza
Supervizeaza
Supervizare
Fig. 2 Managementul participativ la nivelul firmelor mari in Germania
Consiliul de supervizare poseda competente largi, in special de control
al Consiliului managerial. Dintre competentele sale mentionam numirea si demiterea
managerilor de varf, stabilirea veniturilor acestora si controlul activitatii
pe care ei o depun.
Gradul diferit de influenta pe care il au in adoptarea deciziilor
diversele grupuri din firma si esaloanele manageriale arata astfel:
Munci-torii
Manage-ment inferior Manage-ment mediu Manage-ment superior Reprezen-tantii
salaria-tilor in consilii Grupuri externe
1,9
2,3 3,0 4,4. 2,6 1,6
- cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala
este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;
- participarea “de facto” a reprezentantilor la decizii este mai
redusa decat cea institutionala;
- in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor
salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.
3’. INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII
Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in
functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.
In Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand
strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent,
acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar
mai redus de persoane.
In ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta
fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si
cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania
in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor
de salariati in viziunea centrlor de costuri. Previziunile au o pronuntata
fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini
cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.
4’. MOTIVAREA PERSONALULUI
Aprofundarea analizei releva elemente motivationale deosebit de interesante
in ceea ce priveste felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire,
diferentiate pe esaloane manageriale.
Managerii de varf din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor
intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci
primite se situeaza la un nivel superior
(comparativ cu Franta si Marea Britanie). Se practica pe scara larga acordarea
de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga
de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta
si performantele. Pentru ultimele se acorda bonuri de merit, tinand cont
de rezultetele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat
de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile
muncitoresti participa substantial.
Concluzia, in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai
mare masura pe performantele salariatilor, incepand cu top managerii
si continuand pana la executanti. Este un sistem pronuntat meritocratic.
5’. CONTINUTUL SI MODALITATILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI
Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare
(la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari.
Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata,
bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii
si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare
folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc
centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat,
folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control
sistematic asupra activitatilor de productie.
In controlul managementului german se constata o combinatie a doua strategii
de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) si cultural.
Cele doua strategii sunt congruente, completandu-se si fortificandu-se
reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate gemana. Mentionam
si apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales in
firmele mari, ceea ce duce la aparitia unor situatii conflictuale datorita divergentei
cu valorile culturale dominante. Tendinta recenta este de reducere a elementelor
birocratice de control.
Controlul rezultatelor
-compartimente si posturi desemnate sa raspunda de realizarea oportunitatilor;
-specificarea standardelor si sarcinilor de realizat;
-utilizarea sistemului de “responsabilitati contabile”;
-delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala, semiautonome;
-recompensele si sanctiunile corelate cu obtinerea rezultatelor programate;
Controlul cultural
-constituirea unei puternice identificari cu scopurile managementului;
-grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un control formal redus;
-preocuparea intensa pentru selectionarea, pregatirea si dezvoltarea personalului;
-recompense orientate in functie de progresele profesionale.
6’. ORGANIZAREA ( MUNCII ) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE
Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din
sectorul productiei in tarile europene au fost puternic influentate (marcate)
de conceptia lui Frederick Taylor. Inclusiv in perioada postbelica, se
constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste, in fapt predominant
in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.
In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile
de baza ale aplicarii taylorismului in Germania:
Nr. Ctr. Elementul organizational Tara -; Germania
1.
Diviziunea muncii
-proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata;
-grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala;
-ponderi ierarhice mari.
2.
Structura controlului
-controlul predominant ierarhic.
3.
Relatiile de munca
-grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza.
In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata,
contrar principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare
a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput
sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a avut in vedere urmatoarele
obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor anumitor sarcini de control muncitorilor ;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor ;
-“autoreglarea” de catre muncitori a vitezei si secventelor operatiunilor
de munca folosite;
- asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre
muncitori;
- introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de munca, permitand
realizarea unui proces de la inceput pana la sfarsit.
Modalitati concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste
obiective au fost, in principal, urmatoarele:
1. Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe orizontala
(adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.
2. Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicala a continutului
postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.
3. Rotati pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta
in executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin
altor posturi.
4.Grupuri de munca semiautonome, ce constau in constituirea de eclipse
de munca carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit
ca, in cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze
in functie de abilitatile si preferintele efective ale componentelor.
Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate
operationala.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regula, pe fondul si in
cadrul miscarii pentru cresterea calitatii conditiilor si climatului de munca.
Aceasta miscare a fost cea mai ampla in Germania, fiind declansata din
deceniul al XII-lea.
Concluzia fnala a lui Ch. Lane “incercarile de reforma a muncii au ramas
intr-un stadiu incipient, neschimband fundamentul abordarii tayloriste
“. Cu toate acestea, ele au demonstrat ca sistemul taylorist nu este singurul
posibil si au pregatit terenul pentru mutatiile de substanta actuale in
conditiile informatizarii, automatizarii, al introducerii specializarii flexibile
ca mod de organizare, la care ne referim in paragraful urmator.
7’. SPECIALIZAREA FLEXIBILA
Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in
conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist
la sfarsit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de management pentru
activitatile de productie-; denumit specializare flexibila.
Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea
cerintei pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru
a raspunde acestei cerinte se apeleaza echipamente tehnice cu parametrii superiori,
capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare.
Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu
o pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare,
care realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent
abilitatile fizice si cele intelectuale, a caror munca este flexibila nu rare
ori cu un continul inovational, variind sensibil in functie de gama de
produse fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazata
pe mai multa autonomie si responsabilitete a executantilor, in care se
echilibreaza aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor
ierarhice se diminueaza substantial.
Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica,
computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele
de prelucrare flexibila si robotii.
Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de
factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta.
Factorii ce influenteaza proliferarea specializarii flexibile in Germania
sunt precizati in tabelul urmator:
Nr. Ctr. Factorii Tara -; Germania
1. Managementul Dedicat activ inovarii tehnologice continue, fiind competent
pentru a initia si stabili noi sisteme.
2. Oferta pietei fortei de munca O ampla oferta a unei game variate de muncitori
calificati, care pot fi utilizati pe scara larga si perfectionati rapid.
3. Relatiile de munca Nivelul relativ ridicat de siguranta a locurilor de munca
si grad redus de segmentare a pietei muncii.
4. Sistemul de relatii industriale Un sistem cooperant ce ajuta muncitorul sa
se identifice cu munca sa dezvolta responsabilitati comune, favorizand
o organizare a productiei eficienta si competitiva. Managementul nu mai este
preocupat in mod sustinut sa-si asigure o pozitie dominanta in raport
cu executantii.
Concluzia care degaja din examinarea informatiilor cuprinse in tabel este
evidenta: Germania se afla intr-o situatie net superioara pentru introducerea
specializarii flexibile. De altfel, cercetarile specialistilor vin sa confirme
dezvoltarea cea mai puternica a specializarii flexibile in Germania.
In Germania, specializarea flexibila este mai mult o inspiratie tehnica,
fiind puternic orientata spre dimensiunea tehnologica. Implementarea specializarii
flexibile in Germania implica o reactivare a precedentelor structuri de
organizare industriala, diluate in perioada postbelica, ca urmare a difuzarii
productiei de masa.
Constatarea finala de ansamblu a lui Lane este aceea ca managerii germani au
reusit sa elimine formele tayloriste din sectoarele-;cheie ale economiei
prin introducerea specializarii flexibile.
8’. LEADERSHIP SI ABORDAREA ORGANIZARII
Unul dintre elementele manageriale care primeste o atentie din ce in
ce mai mare in ultimii ani este leadershipul, considerat de nu putini
specialisti in management ca avand o contributie la eficacitatea
si eficienta muncii managerilor.
Leadershipul consta, in esenta, in capacitatea efectiva a acestora
de a influenta, in principal prin relatii interpersonale, subordonatii
si colaboratorii sa realizeze anumite obiective sau activitati.
Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronuntata dimensiune
individuala. Manifestarea leadershipului se realizeaza pe fundalul unei pronuntate
organizari sistematice. Pe acest plan, Germania inregistreaza, alaturi
de SUA, intensitate maxima.
9’. MANAGERII SI STILUL DE CONDUCERE
Cu toate ca, indeobste, se cunoaste, incepem prin a sublinia ca
toate trasaturile manageriale precedente, concomitent reflecta si depind de
potentialul si modalitatile de decizie si actiune ale managerilor implicati.
Pentru inceput, prezentam opiniile unuia dintre cei mai in voga
profesori de management din Europa de la INSEAD -; Fointableau, Paris,
Andre Laurent.
Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate
si abilitati de cooperare. Mai mult decat managerii din alte tari, ei
cred ca, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esentiala.
Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, cunostintele,
aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa
si dificila munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza
prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata
de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica
decizii rationale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, provin din toate paturile
sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai invatamantului superior,
grupul cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care
urmeaza cei ce au terminat un institut de invatamant superior tehnic
si economic. Firmele germane acorda o mare atentie calitatilor individuale,
in special leadershipului si competentei de specialitate in domeniul
de baza (tehnic, economic, etc.).
Diferentele in ceea ce priveste calitatile si cunostintele pe care le
poseda managerii, asociate cu parametrii constructivi si functionali diferiti
ce caracterizeaza firmele, avand o puternica determinare culturala se
reflecta in stilurile manageriale utilizate. Stilul managerial practicat
in firmele germane mari se afirma, din ce in ce mai des, ca el nu
mai este predominant autoritar, asa cum se sustinea pana nu demult. Se
constata coexistenta mai multor stiluri manageriale. Pe langa stilul autoritar,
tinde sa se profileze in ultimul timp si stilul orientat pe solutionarea
de de sarcini si stilul participativ.