m2r11rm

7.1 Analiza s i descrierea posturilor
7.1.1 Analiza postului (AP)
7.1.2 Descrierea si specificatiile postului (Fis a postului)
7.2 Planificarea necesarului de personal
7.2.1 Portofoliul de abilitati si portofoliul de management
7.2.2 Anticiparea schimbarilor in RU
7.3 Asigurarea personalui
7.3.1 Recrutarea
7.3.2 Selectia
7.3.2.1 Testarea
7.3.2.2 Interviul
7.3.3 Orientarea (socializarea)
7.4 Pregatirea personalului
7.4.1 Evaluarea nevoilor de instruire
7.4.2 Metode de instruire
7.5 Evaluarea performant elor
7.5.1 Metode de evaluare a performantelor
7.5.2 Evaluarea performantelor: incotro?

Personalul -; managementul resurselor umane


Obiective de studiu
Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:
1. Sa prezentati in ce consta managementul resurselor umane.
2. Sa explicati necesitatea, continutul si metodele ce pot fi folosite pentru analiza posturilor intr-o organizatie
3. Sa explicati structura si continutul descrierii si specificatiilor unui post.
4. Sa identificati pasii si activitatile procesului de planificare a resurselor umane.
5. Sa descrieti activitatile de asigurare a personalului: recrutare, selectie
(testare, intervievare), orientare.
6. Sa definiti pregatirea personalului si metodele de instruire folosite.
7. Sa explicati obiectivele evaluarii performantelor angajatilor si sa descrieti cateva metode de evaluare.

Concepte cheie
Analiza postului
Testare
Descrierea (fisa) postului
Validitate a testului
Specificatiile postului
Veridicitate a testarii
Observare directa
Tipuri si tehnici de testare
Autoinregistrare
Interviul
Procedura departamentului
Tipuri de interviuri muncii
Orientare (socializare)
Portofoliul de abilitati
Nevoi de instruire
Portofoliul de management
Metode de instruire
Recrutare
Evaluare a performantelor
Surse de forta de munca
Metode de evaluare a
Selectie performantelor

Personalul Si managementul resurselor umane asigura o organizaTie cu salariaTi competenTi, prin selecTia, dezvoltarea Si recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane
(MRU) este procesul prin care sunt Incadrate persoane potrivite In posturile din structura organizaTiei prin identificarea necesitaTilor de personal, recrutare, selecTie, angajare, promovare, evaluare, compensare S i instruire a personalului. Este clar ca funcTia de asigurare a personalului, care include motivarea Si antrenarea In realizarea obiectivelor de performanTa, este strans legata de funcTia de organizare. Nu puTini autori de lucrari de management considera aceste activitaTi ca o etapa a organizarii.
De ce MRU Si nu doar Personalul? Pentru ca, adesea, managerii uita ca asigurarea personalului este responsabilitatea lor Si nu a compartimentului de Personal. Desigur, acest compartiment ofera o valoroasa asistenTa, dar este sarcina managerilor de a angaja In posturile pe care le coordoneaza persoane calificate sub toate aspectele.
In acest capitol, cititorul va gasi cateva dintre temele importante S i permanente ale practicii MRU In orice organizaTie. Proiectarea, analiza S i descrierea posturilor, planificarea personalului, recrutarea Si selecTia personalului, orientarea dupa angajare, pregatirea Si evaluarea performanTelor, vor fi tratate In conTinutul capitolului.

7.1 Analiza si descrierea posturilor

ASa cum am menTionat In debutul acestui capitol, organizarea, ca funcTie a managementului unei organizaTii, prin proiectarea postului precede
Si asigura baza de plecare pentru activitaTile specifice MRU.
Prin proiectare este structurata munca ce permite atingerea obiectivelor din planurile organizaTiei. Sarcini de munca, pentru un individ sau grup de indivizi, sunt repartizate unui post.
Definirea sarcinilor de munca specifice, respectiv: ce, cum S i In ce combinatie vor fi realizate la un loc de munca, impune o analiza atenta, calificata, prin utilizarea unor tehnici Si a unui instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocupa analiza postului.

7.1.1 Analiza postului (AP)

Obiectivul esenTial al AP este sa determine sarcinile posturilor de munca dintr-o organizaTie, precum Si oamenii necesari In termenii dexteritaTilor (Indemanarilor), cunoStinTelor, abilitaTilor Si experienTei, pentru a realiza cu succes sarcinile. AP ofera date pentru elaborarea

Descrierii postului Si Specificatiilor postului (Fisa postului). De asemenea, este baza pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare, selecTie, orientare, pregatire, consiliere cariera, evaluare a performanTelor S i compensare (salarizare).
Pentru a servi tuturor acestor necesitaTi In managementul resurselor umane, AP colecteaza informaTii despre:
• activitatile postului - lista de activitaTi, uneori cu indicarea de ce, cum Si cand un lucrator efectueaza fiecare activitate;
• comportament uman - percepere, comunicare, luarea deciziilor, consum de energie, deplasari pe distanTe lungi etc.;
• masini, dispozitive, echipamente si ajutoare pentru munca - ce produse face, ce materiale prelucreaza, cunoStinTe implicate
(fizica, juridice) Si servicii aferente (consultanTa, mentenanTa);
• standarde de performanta - cantitate, calitate sau timp necesar pentru fiecare activitate de baza a postului; In raport cu aceste standarde angajatul va fi evaluat (apreciat);
• contextul muncii (postului) - condiTiile fizice de mediu, programul de lucru, contextul organizaTional Si social (oamenii cu care intra In contact); stimulente materiale Si nemateriale;
• cerinte fata de persoana ce ocupa postul - cunoStinTe necesare
Si abilitaTi (studii, instruire, experienTa In munca); caracteristici personale (aptitudini, trasaturi fizice, personalitate, interese) cerute.
Cine culege aceste informaTii Si cum? Specialistul (In MRU, Analist de post, Consultant), lucratorul InsuSi sau supraveghetorul lucratorului al carui post este obiectul analizei.
Pentru a colecta informaTiile necesare, AP poate folosi una sau o combinaTie a unor metode narative Si cantitative precum: interviul, observarea directa, autoInregistrarea (autofotografierea), chestionarul de analiza, procedura departamentului muncii (SUA).
Interviul este una dintre modalitaTile cel mai frecvent utilizata In obTinerea de date relevante Si valide despre natura unui post de munca. Ceea ce susTine folosirea interviului este, pe de o parte, chestionarea Si dialogul direct cu ocupantul postului sau cu supraveghetorul acestuia, cei mai avizaTi cunoscatori ai activitaTii, iar pe de alta parte, posibilitatea structurarii dialogului Intr-un set de Intrebari adecvate obiectivelor AP.
Interviul poate fi individual sau cu grupul (ocupanTi sau supraveghetori ai aceluiaSi post). O problema majora poate aparea atunci cand intervievaTii vad AP ca o evaluare a eficienTei ce va afecta salariul lor.

In acest caz, apare tendinTa de a exagera unele responsabilitaTi Si de a minimaliza altele.
Date pentru AP se pot obTine Si prin completarea de catre ocupantul postului a unui chestionar. Este important ce structura are chestionarul Si ce
Intrebari cuprinde. La o extrema sunt chestionarele cu o foarte structurata lista de control (detalii de operare, timp consumat etc.). La cealalta extrema, chestionarul poate fi deschis S i sa ceara simplu salariatului sa “descrie sarcinile majore ale postului sau”. Desigur, un chestionar intermediar intre cele doua este mai bun.
Observarea directa, fotografierea, cu sau fara cronometrare, este utila In cazul unor activitaTi fizice observabile, cum ar fi cele de montaj sau contabilitate, de exemplu. Nu este potrivita daca postul implica activitaTi mentale nemasurabile, precum cele ale unui avocat sau inginer proiectant.
De asemenea, este irelevanta In cazul In care activitaTile postului sunt importante, dar ocazionale, de pilda, sora la urgenTa. Observarea directa se foloseSte deseori In conjuncTie cu interviul.
Autoinregistrarea sau autofotografierea este o alta metoda de colectare a informaTiilor necesare AP. Persoana care ocupa postul
Inregistreaza zilnic fiecare activitate pe care o realizeaza Si, totodata, timpul consumat. Se obTine, astfel, un tablou cuprinzator al postului, mai cu seama daca lista Inregistrarilor este suplimentata cu interviuri subsecvente.
Cu toate ca interviurile, chestionarele, observaTiile S i autoInregistrarile sunt folosite de cei mai mulTi angajatori Si servesc destul de bine elaborarii Descrierii Si Specificatiilor postului, apar multe cazuri In care aceste abordari narative nu satisfac Intru totul necesitaTile MRU.
Daca, de exemplu, dorim sa asociem o valoare cantitativa fiecarui post, astfel Incat posturile sa poata fi comparate pentru scopuri de salarizare, atunci o AP cantitativa poate fi mai buna.
Cele mai populare metode cantitative sunt: Chestionarul de Analiza a Postului, Procedura Departamentului Muncii (SUA) Si Analiza
FuncTionala a Postului.
Chestionarul de Analiza a Postului (rezultat al cercetarilor Purdue
University - SUA) este analitic - conTine 194 de articole (Intrebari), fiecare articol fiind un element de baza, care poate juca sau nu un rol important In cazul unui post. Analistul decide daca articolul joaca un rol In postul respectiv S i, daca da, pana la ce nivel.
Articolului i se asociaza o valoare (intensitate), potrivit scarii: Nc
- nu este cazul; 1 - foarte rar; 2 - ocazional; 3 - moderat; 4 - considerabil;
5 - substanTial.

Avantajul metodei consta In aceea ca ofera un punctaj cantitativ sau un profil al oricarui post In termenii legaturii postului cu o serie de dimensiuni, Si anume: responsabilitaTi In luarea deciziilor; comunicare; responsabilitaTi sociale; Indemanare, abilitaTi; activitaTi fizice; operare cu echipamente; procesare informaTii.
ForTa Chestionarului de analiza a postului consta In aceea ca permite clasificarea posturilor pe baza punctajului adunat. Neajunsul esenTial consta In faptul ca nu poate fi administrat cu bune rezultate decat de analiSti calificaTi.
Procedura Departamentului Muncii (SUA) clasifica fiecare post In raport cu ceea ce face un salariat referitor la: date, oameni, lucruri. Ideea centrala, care sta la baza acestei metode, este aceea ca, indiferent de conTinutul concret al activitaTii cuiva Intr-un post de munca, aceasta activitate este un proces de realizare a unei funcTii, generic definita Si de o anumita complexitate.
ActivitaTile de baza ale postului sunt observate Si analizate pentru a le Incadra Intr-una din funcTiile specificate la fiecare din cele trei categorii, funcTii prezentate In tabelul 7.1

Tabelul 7.1
Date Oameni Lucruri
0 - Sintetizare 0 - A indruma 0 - Asamblare, montaj
1 - Coordonare 1 - A negocia 1 - Munca de precizie
2 - Analiza 2 - A instrui 2 - Operare - Control
3 - Compilare 3 - A supraveghea 3 - Directionare - Operare
4 - Calculare 4 - A distra 4 - Manipulare
5 - Copiere 5 - A convinge 5 - Supraveghere
6 - Comparare 6 - A vorbi - Semnala 6 - Alimentare - Evacuare
7 - A servi 7 - Manevrare
8 - A ajuta

Simbolul numeric din faTa funcTiei are semnificaTia complexitaTii acesteia. 0 este Inalta, 6, 8, 7 scazuta. De exemplu, pentru un Framantator aluat, Intr-o fabrica de paine, cele mai potrivite funcTii sunt: copiere (Date); a vorbi - semnala (Oameni); opera - controla (Lucruri), respectiv 5, 6, 2.

Daca funcTiilor li se poate ataS a o anumita valoare a compensaTiei, pe ora, sa zicem (funcTiilor cele mai simple - compensaTia cea mai mica), atunci, concomitent cu clasificarea tuturor posturilor, putem avea S i salariul de baza pentru fiecare post din organizaTie, care este un reper important In asigurarea echitaTii interne In retribuirea personalului.

Analiza functionala a postului se bazeaza pe Procedura
Departamentului Muncii, la care se adauga informaTii suplimentare cu privire la sarcini, obiective Si cerinTe de pregatire pentru ocupantul postului.

7.1.2 Descrierea si specificatiile postului (Fisa postului)

O Fisa a postului este o formulare succinta a informaTiilor colectate
In procesul de analiza a postului. Se prezinta ca un document scris care identifica, defineSte S i descrie postul In termenii sarcinilor, responsabilitaTilor, condiTiilor de munca Si specificaTiilor.
Sn practica MRU se folosesc doua tipuri de fiSe ale postului: specifice Si generale.
FiSele specifice prezinta detaliat sarcinile S i responsabilitaTile. Se concentreaza pe eficacitatea, controlul Si o detaliata planificare a muncii. Se
Intalnesc In structurile organizatorice birocratice, In care liniile ce separa funcTiile Si nivelurile managementului sunt bine conturate.
FiSele generale, relativ noi In practica managementului, sunt asociate cu strategiile ce pun accent pe inovare S i flexibilitate, fara o planificare stricta In realizarea muncii. Se potrivesc structurilor organizatorice plate, cu puTine graniTe Intre funcTiile Si nivelurile managementului. Acest tip de fiSa a postului prezinta doar In forma generala obligaTiile S i responsabilitaTile postului. Avantajul relativ al fiSelor generale consta In numarul sensibil mai redus faTa de cel al fiS elor specifice, data fiind utilizarea lor pentru o clasa mai larga de posturi de acelaS i tip, din mai multe compartimente ale organizaTiei.
Nu exista un format standard ce trebuie folosit In redactarea fiSei postului. Cele mai multe fiSe conTin cel puTin secTiunile:
• informaTii de identificare a postului;
• sinteza postului;
• relaTiile postului;
• sarcini (Indatoriri) Si responsabilitaTi;
• autoritate Si standarde de munca (performanTa);
• condiTii de munca;
• specificaTii S i calificari minime.

Informatiile de identificare comunica: titlul postului, compartimentul din care face parte, sursa de informaTii pentru analiza postului, cine a elaborat Si cine a verificat fiSa postului, data analizei postului precum Si a verificarii fiSei postului.
Sinteza (rezumatul) postului este o succinta formulare ce condenseaza sarcinile Si responsabilitaTile postului, precum Si locul acestuia
In structura organizatorica.
Relatiile postului precizeaza legaturile ocupantului cu alTii, atat din interiorul organizaTiei, cat Si din afara acesteia. De exemplu, pentru managerul departamentului de resurse umane:
- raporteaza vicepreSedintelui responsabil de relaTiile cu salariaTii;
- ii supravegheaza pe funcTionarii de resurse umane, pe administratorul de teste, pe directorul relaTiilor de munca Si pe secretara;
- lucreaza cu toTi managerii de departament Si cu directorii executivi;
- in afara organizatiei: cu agenTiile de angajare, cu firme de recrutare S i diferiTi vanzatori.
Sarcinile si responsabilitatile postului explica ce este de facut, cum
Si de ce, In postul respectiv. In mod obiS nuit sunt inserate 3-5 dintre cele mai importante responsabilitaTi. Fiecare responsabilitate este asociata unei sau mai multor sarcini de munca.
Standardele de performanta. Unele fiSe conTin o secTiune care statueaza standardele ce se aSteapta a fi atinse de ocupantul postului la fiecare dintre responsabilitaTile specificate. Stabilirea de standarde nu este niciodata o sarcina uSoara. MulTi manageri InvaTa rapid ca doar spunand subordonaTilor ”sa realizeze ... In cele mai bune condiTii”, nu ofera suficienta orientare pentru asigurarea unei performanTe de varf. Formulari mai concrete Si precise duc la rezultate mai bune. De exemplu, pentru sarcina:
“Úine evidenTa conturilor de datorii”, standardele de performanTa ar putea fi exprimate astfel:
• toate facturile primite sunt Inregistrate In aceeaSi zi de lucru;
• toate facturile sunt transmise managerilor departamentelor desemnate pentru aprobare, nu mai tarziu de o zi de la primire;
• In medie, pe luna, sa nu apara mai mult de trei erori de
Inregistrare;
• registrul de evidenTa sa fie Incheiat la sfarSitul celei de-a treia zi de lucru a fiecarei luni.
Autoritatea. S n aceasta secTiune, se includ limitele de luare a deciziilor, supravegherea directa a altui personal Si limitarile bugetare. De

pilda, ocupantul postului are autoritatea de a aproba solicitarile de achiziTii ce nu depaSesc suma de..., de a invoi sau motiva absenTele, de a aplica masuri disciplinare subordonaTilor, de a recomanda creSterile de salariu, de a intervieva Si a-i angaja pe noii salariaTi.
Conditiile de munca si mediul ambiant. FiSa postului poate include elemente precum: nivelul zgomotului, potenTiale pericole, Incalzire.
Specificatiile enumera caracteristici ale lucratorului (trasaturi S i experienTa), necesare pentru a Indeplini cu succes responsabilitaTile S i sarcinile postului.

SpecificaTiile pentru personalul calificat vor fi diferite faTa de cele pentru personalul necalificat (care va fi calificat la locul de munca).
Pentru personalul calificat intereseaza: experienTa Intr-o munca specifica precum Si calitatea oricarei instruiri relevante.
Pentru personalul necalificat pot fi avute In vedere: trasaturi fizice, de personalitate, interese, abilitaTi senzoriale.
Tehnici Si proceduri specializate sunt folosite pentru elaborarea specificaTiilor postului. Sn fiSa postului se vor lista numai caracteristici legate de realizarea eficace a sarcinilor postului, pentru a evita discriminari la angajare sau In aprecierea performanTelor. De exemplu, un operator PC poate sa fie instruit S i In limbaje de programare, abilitate ce nu este necesara pentru performanTe In postul de operator. Nu se va include Intre specificaTii o astfel de caracteristica.
Calificarile minime sunt standarde de baza, pe care un candidat trebuie sa le Indeplineasca pentru a fi luat In consideraTie la ocuparea postului. Si aici este necesara precauTie pentru a nu-i discrimina pe potenTialii candidaTi ai postului.

7.2 Planificarea necesarului de personal

Managementul resurselor umane (RU) este procesul care Incepe cu stabilirea numarului corect de oameni calificaTi, In posturi bine stabilite Si la momentele potrivite.
Prima sarcina pentru planificarea RU este sa traduca obiectivele S i planurile organizaTiei Intr-un program calendaristic al necesarului de personal. Odata stabilit necesarul de personal, planificarea RU trebuie sa instrumenteze planuri de asigurare a salariaTilor necesari.
Necesitatea planificarii RU este data de intervalul inerent Intre recunoaSterea necesitaTii de a crea un post Si asigurarea persoanei calificate pentru acel post. Cu alte cuvinte, in mod obiSnuit, nu este posibil sa gaseSti o persoana potrivita peste noapte. Planificarea eficace a RU ajuta la

reducerea fluctuaTiei prin menTinerea personalului pe ruta carierei lor profesionale In cadrul organizaTiei.
Orice plan al RU, pentru a fi eficace, trebuie sa derive din planurile pe termen lung ale organizaTiei. Din nefericire, planificarea RU este, deseori, inadecvat integrata In planificarea de ansamblu a organizaTiei. O eroare obiSnuita a planificarii RU este concentrarea pe necesitaTile de
Inlocuire pe termen scurt S i nu pe coordonarea cu planurile pe termen lung ale organizaTiei. NumeroSi manageri vad planificarea RU ca ceva ce trebuie facut numai dupa ce orice altceva a fost facut. Cercetarile au relevat cateva obstacole majore In succesul planificarii strategice In RU Si anume: eSecul
In sincronizarea planului RU cu planul ciclului afacerii; tendinTa de a planifica, mai degraba ca reacTie la problemele operaTionale curente, decat de perspectiva; o baza de date inadecvata pentru planificare; eSecul implicarii managerilor cheie In planificare Si lipsa voinTei de a folosi planul strategic In RU drept ghid In acTiunile de zi cu zi.
In schema din figura 7.1 se prezinta paSii procesului de planificare a
RU:

1 Determina im 2 3 4
Defineste abi litatile cerute pentru a atinge obiectivele
(cererea de re surse umane)
Determina cere rile de resurse umane supli mentare in raport cu cele existente
(cererea neta de resurse umane)
Elaboreaza planuri de actiune pentru asigurarea/ ajustarea nece sarului de re surse umane pactul obiective lor organizatio nale asupra com partimentelor si posturilor com ponente

Figura 7.1 PaS ii procesului de planificare a resurselor umane

Un scurt comentariu la schema din figura 7.1
1. Nu numai obiectivele organizaTiei, stabilite Si ierarhizate, cu termene
Si exprimate cantitativ, determina planurile de asigurare a RU, ci S i
RU disponibile, cu limitele Si calitaTile lor, influenTeaza direcTia de ansamblu a organizaTiei.
2. Cheia aici este nu sa priveSti la dexteritaTile S i abilitaTile prezente ale personalului, ci la cele necesare atingerii obiectivelor. Un bun
Inceput, aici, este revederea fiSelor de posturi, pentru a identifica ce
Si cate posturi trebuie sa fie capabile sa exprime aceste abilitaTi S i dexteritaTi.
3. Cererile de RU suplimentare trebuie analizate In raport cu RU prezente Si viitoare ale organizaTiei. Aceasta analiza priveSte

resursele prezente Si schimbarile aSteptate ce se Intrevad In starea acestora.
4. Daca necesarul net indica nevoia de forTa de munca suplimentara, trebuie planificate: recrutarea, selecTia, orientarea Si instruirea diferitelor categorii de personal. Daca analiza releva un surplus de personal, atunci scaderea numarului personalului se va face fie pe seama ieSirilor naturale, daca timpul nu preseaza, fie prin ajustari, cu sau fara parasirea organizaTiei.
La cea mai mare parte a acestor activitaTi ne vom referi In paragrafele urmatoare.

7.2.1 Portofoliul de abilitati si portofoliul de management

Procesul de planificare a asigurarii resurselor umane ale unei organizaTii necesita informaTii despre potenTialul persoanelor ce vor realiza activitaTile specifice posturilor organizaTiei In perioada pentru care se elaboreaza planul. In primul rand, despre persoanele deja angajate In organizaTie.
Un instrument practic, care ofera informaTii despre fiecare angajat al organizaTiei, este Portofoliul de abilitati. Printre informaTiile care, de regula, sunt incluse In acest portofoliu, menTionam: date personale - varsta, sex, stare civila; abilitati - educaTie, experienTa In munca, instruire, limbi straine cunoscute; calificari speciale - membru al unui grup profesional, realizari speciale; salariul, beneficiile si posturile ocupate - salariul actual Si cele anterioare, data la care s-au modificat salariile, posturile ocupate; capacitati individuale - scoruri la teste psihologice Si alte teste, informaTii privind sanatatea; preferinte speciale ale salariatului - zona geografica, tipul de post.
Principalul avantaj al “Portofoliului de abilitaTi” este ca acesta furnizeaza posibilitatea unei rapide Si relevante evaluari a abilitaTilor disponibile In organizaTie. Pe langa ajutorul dat la luarea deciziilor de promovare S i transfer, informaTiile mai servesc Si in luarea deciziilor de a accepta sau nu un nou contract sau de a introduce un nou produs, precum S i pentru programe de instruire a salariaTilor.
Un alt instrument util planificarii este Portofoliul de management.
Pe langa datele personale, acesta conTine succinte evaluari ale performanTelor obTinute, punctele forte Si limitele, precum Si potenTialul de

avansare. Este folosit, cum putem deduce, pentru persoanele ce ocupa sau sunt vizate a ocupa poziTii manageriale In cadrul organizaTiei.
7.2.2 Anticiparea schimbarilor in RU

Anticiparea schimbarilor In RU este necesara pentru determinarea cererilor de resurse umane suplimentare. O serie de schimbari In starea personalului pot fi anticipate cu acurateTe Si uSor, altele mai greu.
Pensionarea, de exemplu, poate fi mai uSor de anticipat. De asemenea, promovarile Si transferarile pot fi estimate daca exista informaTii privind vechimea Intr-un anumit post Si nevoile organizaTiei. Factori ca: decese, demisii, concedieri sunt mult mai greu de prevazut. TotuSi, experienTele trecute S i datele Inregistrate pot oferi informaTii, sub forma de probabilitaTi,
Si In ceea ce priveSte astfel de schimbari.
ASadar, pe baza informaTiilor din Portofoliul de abilitati, Portofoliul de management Si din Schimbarile anticipate, managerii pot face o predicTie rezonabila a disponibilitaTilor de resurse umane pentru o perioada de timp specificata.
Comparand necesarul de personal, impus de obiectivele pe care S i le-a statuat pentru perioada data, cu resursele disponibile prognozate potrivit analizei mai sus menTionate, organizaTia se poate afla, cel mai probabil, fie
In situaTia de a avea nevoie de forTa de munca suplimentara, fie in situatia de a avea un surplus de personal, fie in ambele situatii In cadrul diferitelor specializari Si abilitaTi necesare.
Daca necesarul net indica nevoia de forTa de munca suplimentara, trebuie planificate Si operate: recrutarea, selecTia, orientarea Si instruirea diferitelor categorii de personal sau introducerea de ore de munca suplimentare, subcontractarea, utilizarea de forTa de munca temporara ori cu norma redusa.
In cazul surplusului de personal, organizaTia poate apela la acTiuni ca: scaderea salariilor, reducerea timpului de lucru, partajarea posturilor, pensionari anticipate, Incurajarea plecarii din organizaTie (prin acordarea unei compensaTii echivalente cu 6, 12, 18 salarii lunare, de exemplu), concedieri.
Se InTelege, toate aceste acTiuni trebuie planificate, atat ca volum, cat
Si ca secvenTa In timp. Firmele care nu elaboreaza planuri pentru RU ar putea sa se afle In situaTia de a nu asigura pentru viitor necesarul adecvat de

forTa de munca Si sa fie confruntate cu semnificative costuri financiare suplimentare.

7.3 Asigurarea personalului

O data ce firma a determinat nevoile sale de personal, trebuie sa angajeze cei mai buni salariaTi pentru ocuparea locurilor disponibile.
Procesul de angajare are trei componente: recrutarea, selecTia Si orientarea
(socializarea ). In continuare sa analizam aceste componente.

7.3.1 Recrutarea

Decisa fiind angajarea unei persoane Intr-un post, pasul urmator este dezvoltarea unui grup de candidaTi, folosind una sau mai multe surse de recrutare. Cu cat numarul candidaTilor este mai mare, cu atat angajarea poate fi mai selectiva.
Recrutarea este un domeniu In care cooperarea Intre linia ierarhica S i specialiStii departamentului de RU al firmei este esenTiala. Specialistul In
RU, care recruteaza Si ofera datele iniTiale pentru un post, rareori este responsabil pentru supravegherea performanTelor acelui post. Si nici nu poate fi familiar cu toate detaliile Si schimbarile recent survenite.
De aceea, dialogul Si cooperarea cu supraveghetorul postului respectiv sunt absolut necesare. De exemplu, care sunt stilul S i comportamentul proprii managerului sau grupului In care va lucra ocupantul postului? Intre momentul analizei Si al elaborarii fiSei postului S i cel al angajarii au intervenit modificari In condiTiile Si natura activitaTii postului?
Supraveghetorul poate oferi cele mai potrivite raspunsuri la aceste Intrebari.
De unde Si cum sa atraga organizaTia candidaTi pentru ocuparea posturilor vacante, care sa corespunda necesitaTilor sale?
In general, sursele de candidaTi sunt grupate In interne Si externe.
Cele interne (candidaTii sunt deja angajaTi ai organizaTiei) sunt, de regula, surse pentru posturi manageriale. Studii empirice au gasit ca pana la
90% din astfel de posturi au fost ocupate “din interior”. De ce un procent atat de ridicat? Printre avantajele promovarii interne sunt de menTionat:
• angajaTii TSi vad competenTa rasplatita: moralul S i performanTele pot fi astfel sporite.

• dupa o perioada de activitate In organizaTie, candidaTii se simt mai legaTi Si ataS aTi de obiectivele acesteia Si, deci, mai puTin dispuSi sa o paraseasca.
• candidatul intern este cunoscut din activitatea efectiva S i din evaluarea dexteritaTilor sale.
Dezavantajele care apar ca urmare a promovarii din interior In posturile manageriale sunt:
- candidaTii interni care nu obTin postul pot fi dezamagiTi;
- grupul ce are un S ef nou, promovat din randurile lor, poate sa nu fie dispus sa-i accepte autoritatea, Intrucat adesea este dificil de schimbat reputaTia de a fi “unul din gaS ca”;
- este mai puTin probabil sa apara idei noi, diferite, In luarea deciziilor de la cei “interni” decat de la cei veniTi “din afara”.
Sursele externe, la care poate apela o organizaTie care angajeaza forTa de munca, cele mai cunoscute, sunt: agenTiile de recrutare, executivii de recrutare, unitaTile de InvaTamant, foStii angajaTi, persoane recomandate de salariaTii organizaTiei, clienTi ai organizaTiei Si solicitanTi “la poarta organizaTiei”.
Agentiile de recrutare sunt: publice, cu precadere pentru muncitori, organizatii nonprofit (asociatii profesionale) Si private, pentru funcTionari, specialiSti, manageri.
Firmele care angajeaza recurg la agenTiile de recrutare din unul sau mai multe motive, precum: nu au departamente de resurse umane; In trecut a fost dificil sa asigure o masa suficient de mare de candidaTi; angajarea este urgenta; exista candidaTi care nu prefera sa fie recrutaTi direct de firmele concurente celei In care lucreaza.
Unul dintre avantajele importante ale angajarii prin agenTiile de recrutare este reducerea costurilor cu interviurile, ca urmare a preselecTiei facute de agenTie. Angajatorul intervieveaza doar persoane care, In general,
Intrunesc condiTiile ocuparii postului.
Un dezavantaj al recrutarii prin serviciile unei agenTii este posibilitatea de a angaja persoane nu tocmai potrivite sau de a-i bloca pe cei care au calitaTile necesare. Pentru a evita astfel de situaTii, angajatorul trebuie sa ofere agenTiei o cat mai completa Si precisa fiSa a postului. De asemenea, trebuie sa precizeze instrumentarul de utilizat In selectarea candidaTilor.
Executivii de recrutare, aSa numiTii “vanatori de creiere”, sunt, de regula, utilizaTi pentru gasirea de candidaTi destinaTi unor posturi din managementul de varf al firmei sau de specialiSti de clasa. Cheltuielile de recrutare sunt Intotdeauna platite de angajator.

Vanatorii de creiere au relaTii Si sunt adepTii contactarii unor candidaTi calificaTi, care sunt angajaTi Si care, de regula, nu cauta un alt post.
Un astfel de recrutor economiseSte timpul managerilor de varf ai firmei angajatoare, timp ce ar fi fost consumat cu operaTiile de publicitate S i studierea a, poate, sute de candidaTi. Este economic Si In termenii costurilor implicate.
Sunt Si anumite capcane In angajarea pe aceasta cale. Angajatorul trebuie sa explice clar ce fel de candidat este dorit Si de ce. Unii recrutori sunt mai degraba vanzatori, decat profesioniSti In resurse umane Si, deci, vor fi interesaTi In a-l convinge pe angajator sa “cumpere” candidatul, decat sa gaseasca unul realmente potrivit pentru post.
Facultatile, colegiile sunt importante surse de personal calificat.
Prin birourile de plasare sau alte forme, studenTii/absolvenTii sunt puSi In contact cu diverSi angajatori. In Tarile cu economie Si InvaTamant avansate, firmele mari stabilesc Si menTin legaturi, unele de lunga durata, cu universitaTile, prin acordarea de burse de studiu Si prin programe de cooperare In cercetare StiinTifica, de formare Si instruire profesionala.

In universitaTile din Romania se afla In curs de formare un cadru instituTional, care TSi propune sa ofere servicii de orientare Si plasare In munca studenTilor Si absolvenTilor, pe baze organizate Si cu resurse adecvate realizarii cu eficacitate a acestor servicii. Compartimente specializate In orientare Si plasament, incluse In structurile administrative formale, asociaTiile studenTilor, asociaTiile absolvenTilor (ale Scolilor de Studii
Postuniversitare de Management cu programe MBA1, de exemplu) sunt organisme operaTionale al caror rol va creSte inevitabil, ca urmare a competiTiei In formarea Si instruirea forTei de munca cu Inalta calificare.
Dezvoltarea legaturilor universitaTilor cu comunitatea angajatorilor,
Indeosebi cu cea de afaceri, este un obiectiv major, dificil de realizat, mentalitaTi S i practici vetuste fiind Inca de depaSit.
Fostii angajati sunt, de asemenea, o sursa de forTa de munca.
ObiSnuit aici se includ persoane care au fost disponibilizate sau cele care au lucrat sezonier (In perioada vacanTelor sau In perioade de varf de activitate, de exemplu). Deoarece organizaTia a lucrat deja cu aceste persoane, angajarea lor pare a oferi mai multa siguranTa.
Persoane recomandate de salariatii organizatiei. Studii au evidenTiat faptul ca persoanele angajate pe baza recomandarilor salariaTilor organizaTiei au tendinTa de a ramane mai multa vreme In cadrul acesteia,

1 Master of Business Administration (Masterat in Administrarea Afacerilor)

manifestand mai multa loialitate S i satisfacTie In munca In comparaTie cu angajaTii pe alte cai.
Clientii firmei formeaza o sursa inovativa de recrutare. Familiari cu organizaTia S i cu ceea ce aceasta ofera Si satisfacuTi de calitatea produselor sale, ei pot aduce mai mult entuziasm la locurile de munca decat cei mai puTin cunoscatori ai organizaTiei. In calitate de consumatori ai produselor firmei, sunt, desigur, mai conStienTi de valoarea S i calitatea acestora.
Solicitantii “la poarta organizatiei”, persoane ce-Si prezinta direct, la birourile organizaTiei, cererea de a fi angajaTi, formeaza o sursa importanta de forTa de munca, mai ales pentru activitaTi sezoniere, temporare. Ca regula, toTi aceSti oameni trebuie trataTi cu curtoazie S i diplomaTie, atata vreme cat reputaTia Si imaginea organizaTiei depind deseori de acest tratament.
Baze de date pentru angajari. Ca urmare a dezvoltarii explozive In ultimii ani a tehnicilor de comunicare, prin reTelele de poSta electronica
(Internet), practic pe Intreaga planeta au aparut numeroase Si noi oportunitaTi pentru TmbunataTirea serviciilor MRU.
In ceea ce priveSte recrutarea, firme specializate S i indivizi
“afiSeaza” CV-uri pe site-uri Internet online, pe care angajatorii le pot accesa atunci cand cauta candidaTi pentru posturile lor vacante. S i este de aSteptat ca sistemul sa se dezvolte In continuare rapid, incorporand utilizari extinse ale tehnologiei multimedia, care va integra voci, video Si texte In procesul de comunicare Intre solicitanTii de posturi Si angajatori.
La care dintre sursele prezentate va apela un angajator pentru a asigura, cu costuri rezonabile Si la timp, cei mai potriviTi candidaTi pentru posturile vacante? Am vazut ca fiecare sursa are avantaje Si limite. O firma va opta totuSi In raport cu tipul postului de ocupat Si cu situaTia economiei In care acesta opereaza. Cand rata Somajului este ridicata, este mai uSor pentru firma sa atraga candidaTi calificaTi. Cand aceasta rata este scazuta, atunci organizaTia va investi mai multe resurse pentru candidaTii calificaTi.
De asemenea, sunt diferenTe sensibile Intre firmele mari Si cele mici.
Intreprinderile mici au dificultaTi In angajarea personalului calificat chiar S i atunci cand rata Somajului este ridicata.
Eficacitatea diferitelor forme de recrutare poate fi evaluata pe baza unor indicatori precum: numarul candidaTilor InscriSi, numarul celor acceptaTi, costul recrutarii, fluctuaTia In primul an de la angajare S i

performanTa medie obTinuta In primul an. Managerii, supraveghetori ai noilor angajaTi, pot contribui la sporirea eficacitaTii departamentului de resurse umane In activitatea de recrutare, oferind datele pentru aceSti indicatori.

7.3.2 Selectia

Procesul de luare a deciziei de a angaja sau de a nu angaja, pentru fiecare candidat la un post, formeaza conTinutul activitaTii de selecTie In
MRU. Aceasta activitate solicita analiza, cunoaSterea candidaTilor, respectiv colectarea datelor Si a informaTiilor relevante pentru decizia de selecTie Si de angajare Intr-un post.
Gasirea unei persoane potrivite, Intr-un post potrivit S i angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. Poate mai expresiv pentru ilustrarea importanTei selecTiei este sa ne imaginam ce se Intampla cand o pesoana nepotrivita TSi “IndeplineSte” sarcinile.
• Va place, In calitate de client, sa fiTi “servit” de cineva Incet S i obtuz?
• Ce probleme pot sa apara, daca unul dintre membrii echipei la o linie de asamblare nu TS i poate realiza operaTia bine Si In timpul stabilit?
Un angajat incompetent va crea fricTiuni Intre ceilalTi angajaTi, mergand pana la decizia unora, capabili sa paraseasca organizaTia. Ca sa nu mai vorbim de implicaTiile legale ale angajarii neglijente a unei persoane, care comite infracTiuni In exercitarea atribuTiunilor postului. Media romaneasca relateaza zilnic cazuri, situaTii de comportament criminal, In care sunt implicaTi angajaTi, salariaTi ai unor organizaTii.
Iata un exemplu. Sub titlul “HoTii de TiTei Si produse petroliere continua sa atace conductele de transport”, In cotidianul “Adevarul”, autorii articolului consemneaza: “Chiar daca nu mai sunt foarte numeroase S i violente ca pana acum, atacurile la conductele petroliere de TiTei nu au
Incetat. In Prahova Si Ilfov au fost prinSi patru hoTi, unul dintre aceStia fiind angajat al firmei care asigura paza conductelor Petrotrans.” “... agent de paza la S.C. Defence Group SRL ... se afla In timpul serviciului de patrulare”... “In timpul cercetarilor, la faTa locului au sosit, cu autoturismul firmei de paza, mai mulTi colegi ... care, prin intimidare, au Incercat sa opreasca reTinerea de catre poliTiSti a celor prinS i In flagrant”.2

2 Adevarul nr. 3289, 11 ianuarie 2001

SelecTia este importanta Si din perspectiva costurilor implicate de recrutarea Si de angajarea unui salariat. Printr-un studiu, s-a constatat ca angajarea unui manager de nivel ierarhic mediu, In SUA, cu un salariu anual de 60000 dolari, implica un cost de cca 47000 dolari.3 Prin urmare, micSorarea riscurilor angajarii unei persoane nepotrivite ii cere angajatorului sa cunoasca cel puTin caracteristicile esenTiale ale candida-tului, Inainte de a decide angajarea sa. Una din modalitaTile larg utilizate In acest scop este testarea candidaTilor, la care ne vom referi In continuare.

7.3.2.1 Testarea

O gama foarte variata de teste masoara un spectru larg de abilitaTi, de la dexteritaTi de comunicare verbala la viteza de percepTie. Indiferent de natura Si modul de aplicare a oricarui test, managementul resurselor umane trebuie sa se asigure de validitatea Si veridicitatea lui.
Validitatea se refera la evidenTa ca testul este legat de post, adica performanTa la test este un predictor valid al performanTei ce urmeaza a fi realizata In munca. Un test care nu este valid nu foloseSte la nimic altceva decat, eventual, la invocarea discriminarii In procesul de angajare.
Doua strategii de a demonstra validitatea testelor sunt utilizate In practica: validarea conTinutului Si validarea empirica.
Validarea conTinutului evalueaza masura In care testul este reprezentativ In raport cu responsabitaTile Si sarcinile postului. Testele de cunoStinTe (indispensabile Indeplinirii cu succes a sarcinilor postului) sunt adesea validate folosind aceasta strategie.
Validarea empirica dovedeSte relaTia dintre performanTa la test S i performanTa In post. Daca un angajat care a obTinut un scor ridicat la test realizeaza performanTe bune Si foarte bune In postul In care a fost angajat, atunci testul este empiric validat.
Veridicitatea priveS te Increderea In consistenTa scorului obTinut la retestarea aceleiaSi persoane cu un test identic sau echivalent. Spus altfel, veridicitatea este o masura a erorilor In procesul de masurare. Daca, de pilda, la acelaSi test, luni obTii un scor de 40%, iar joi, In aceeaSi saptamana,
90%, atunci testul nu este de Incredere.
Exista tendinTa de a absolutiza valoarea testelor In selecTia pentru angajare. Aceasta datorita percepTiei ca acelaSi test, aplicat tuturor candidaTilor pentru acelaSi post, exclude subiectivitatea asociata celorlalte

3 Gary Desler “Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs,
New Jersey, 1991.

instrumente folosite In acest scop, cum ar fi scrisorile de recomandare sau interviurile. ExperienTa managementului avansat In acest domeniu ii sugereaza, Insa, angajatorului o anumita circumspecTie. Cateva sfaturi In acest sens Tl pot ajuta sa TmbunataTeasca Sansa unei selecTii reuS ite.4

Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente de analiza S i evaluare (interviul, evalurea activitaTii trecute etc.) Si nu ca unic criteriu de selecTie. De regula, testul ii indica mai degraba pe cei care vor esua, decat pe cei care vor avea succes!
Analiza tuturor standardelor de angajare S i promovare ale orga nizaTiei Si validarea testelor, sub aspect legal S i al administrarii corecte, In propria organizaTie.
Tinerea unei evidenTe exacte a rezultatelor testului. Fiecare candi dat trebuie sa poata afla de ce a fost respins.
Folosirea, pe cat posibil, a unui psiholog calificat.
Asigurarea condiTiilor propice testarii: locuri liniStite, bine lumina te, ventilate, aceleaSi pentru toTi candidaTii.
In practica evaluarii cadidaTilor se poate folosi o larga gama de teste.
In relaTie cu natura cunoStinTelor, abilitaTilor Si dexteritaTilor importante pentru realizarea cu succes a activitaTii unui post, sunt folosite unul sau mai multe tipuri de teste. Prezentam aici, pe scurt, cateva dintre cele mai folosite tipuri de teste.
Teste de abilitati cognitive, care pot fi generale, de inteligenta, S i specifice, de aptitudini.
Cele de inteligenta masoara, prin cunoscutul coeficient IQ, memoria, vocabularul, fluenTa In vorbire, abilitaTi numerice Si reflecta masura In care o persoana este peste sau sub media scorului inteligenTei pentru adulTi.
Cele de aptitudini masoara, de asemenea, abilitaTi mentale cum ar fi: raTionamente deductive, inductive, comprehensiunea verbala, memoria, abilitatea de a lucra cu numere etc., relevante pentru un anume post.
Testele de abilitati motorii si fizice sunt utilizate, de regula, drept indicatori ai potenTialului de instruire a unei persoane pentru o anumita munca. Ofera indicii cu privire la timpul necesar InsuSirii dexteritaTilor la nivelul de acurateTe necesar Si, desigur, la eliminarea celor care, dintr-un motiv sau altul, nu vor dobandi niciodata dexteritaTile respective.
Testele de abilitati motorii urmaresc coordonarea (saritura la coarda, de exemplu) Si dexteritatea (degetelor, manuala, viteza de miScare a mainii, timpul de reacTie etc.) Cele de abilitati fizice vizeaza forTa statica (ridicarea

4 Gary Dessler, op. cit., pag.179

greutaTii), dinamica (Tmpingere, tragere) Si anduranTa (sau rezistenTa sub
“sarcina”).
Teste de personalitate si interese. AbilitaTile fizice Si mentale ale unei persoane sunt rareori suficiente pentru a explica performanTele In munca. MotivaTia Si abilitatea de a intra In relaTii pozitive S i constructive cu alte persoane sunt deopotriva la fel de importante.
Testele de personalitate si interese sunt uneori folosite ca posibili predictori ai unor astfel de caracteristici.
DeSi cel mai dificil de evaluat Si folosit cu valoare proiectiva, testele de personalitate sunt folosite pe baza prezumTiei ca exista o corelaTie Intre trasaturile masurabile de personalitate (cum ar fi introversiunea/ extraversiunea, stabilitatea emoTionala) Si succesul Intr-un anume post.
Testarea sistemului de interese compara interesele (motivaTiile) candidatului cu interesele tipice ale persoanelor cu diferite ocupaTii. Daca interesele sunt apropiate de cele ale persoanelor cu succese In posturi similare, se presupune ca Si candidatul va reuSi In noul sau post de munca.
Testele de acumulare (de cunostinte) masoara ce a achiziTionat prin
InvaTatura persoana testata. Este sistemul larg utilizat In Scoli S i, de asemenea, In analiza candidaTilor la angajare. In majoritatea cazurilor, In practica actuala de ocupare a posturilor prin concurs, In Romania sunt utilizate cu preponderenTa testele de cunoStinTe.
“Esantioanele” de munca si simularile sunt alte modalitaTi de colectare a informaTiilor pentru decizia de selecTie, susTinuta de ideea ca o mai buna cale de a stabili cum va lucra un candidat In postul In cauza este sa masori ceea ce acel candidat realizeaza efectiv, Indeplinind una sau cateva sarcini de baza ale postului. De ce sa masori inteligenTa, personalitatea, aptitudini motorii etc., In speranTa ca ele vor prezice performanTa, cand, mai simplu este sa masori performanTa pe “eS antioane” de munca? De exemplu, angajarea unui instructor autohton pentru un curs In Programele postuniversitare MBA Romano - Canadian5 include, pe langa o serie de etape de pregatire Si instruire specializata, predarea uneia sau mai multor teme, asistata de titularul din universitatea canadiana, urmata de evaluarea facuta de studenTi Si specialistul canadian. PrestaTia “pe viu” are o relevanTa majora pentru predicTia performanTelor ca viitor titular al cursului Intr-un astfel de program.

5 Program in cadrul Sco lii de Studii Postu niversitare de Management, instituita in
Academia de Studii Economice Bucuresti, in 1994, cu sprijinul financiar al Guvernului
Canadei, in cooperare cu universitati si institutii canadiene.

Centrele de evaluare manageriala (CEM). Unele organizaTii,
Indeosebi cele mari, folosesc CEM pentru selecTia sau promovarea salariaTilor In posturi manageriale. Folosite prima oara de compania AT&T
In anii 50, CEM este un program practic de doua-trei zile, In care circa
12 candidaTi Indeplinesc sarcini manageriale simulate (prezentari, de exemplu), sub ochii unor evaluatori experTi. Fiecare candidat este evaluat S i punctat. Un raport final de evaluare a fiecarui participant este Intocmit.
Raportul sintetizeaza potenTialul candidatului Si sugereaza caile de dezvoltare viitoare pentru fiecare participant, potrivit cu obiectivele organizaTiei Si ale individului.

Sn programul CEM, sunt simulate situaTii reale de management, Intre care menTionam:
- pachetul de sarcini zilnice (The in-basket6), exerciTiu In care candidatul este confruntat cu o mulTime de rapoarte, memorandumuri, scrisori, note telefonice, fax-uri, e-mail-uri S i alte materiale colectate (In “coS”) pentru postul simulat la care candideaza. Participantului i se cere sa Intreprinda acTiuni potrivite pentru fiecare din aceste materiale, prin redactarea de scrisori, note, ordine de zi pentru SedinTe. Rezultatul este revazut de evaluator.
- discuTii de grup, fara lider, care trebuie sa se finalizeze cu o decizie la o problema data. Sunt observate Si evaluate abilitaTile de comunicare cu membrii grupului, acceptarea de catre grup, leadership-ul S i influenTa individuala.
- jocurile de management, In care participanTii sunt implicaTi In soluTionarea unor probleme reale simulate, In calitate de manageri ai unor firme aflate In competiTie pe piaTa. ParticipanTii fac dovada unor abilitaTi de planificare, organizare, comunicare
Si leadership.
- prezentari individuale, pe o tema data, prin care sunt evaluate calitaTile de comunicare orala Si persuasiune.
- testele de personalitate, de abilitaTi mentale, de motivaTie Si de cunoStinTe fac parte, de asemenea, dintr-un program al CEM.
- interviuri. Fiecare participant este intervievat de catre cel puTin un expert evaluator al CEM, cu privire la motivaTia, calificarile
Si realizarile profesionale.

6 Cos

Evaluarile CEM s-au impus, In general, drept instrumente valide S i obiective de selecTie. Dezavantajul major consta, Insa, In costul foarte ridicat al acestui serviciu. Datorita acestui fapt au fost dezvoltate alternative de
“evaluare fara centru”. Evaluarea candidaTilor la un post se face direct la locul de munca real, prin observarea Si evaluarea unor activitaTi atent selectate. Pentru a putea face acest lucru, organizaTia trebuie, In prealabil, sa instruiasca In procedurile de evaluare Si implementare a unui astfel de program, un numar de manageri selectaTi pentru acest scop.
Alte tehnici de testare utilizate In procesul de selecTie sunt: investigarea experienTei S i controlul referinTelor, poligraful Si testul de onestitate, analiza grafologica, examinarea medicala.
Investigarea experientei si controlul referintelor administrate corect pot fi o utila sursa de informaTii. Este ieftina Si totodata o cale directa de a verifica informaTii despre faptele S i activitatea candidatului In posturile In care a fost angajat, precum Si despre educaTia S i instruirea acumulate.
Atunci cand mai multe informaTii subiective sunt solicitate,
Indeosebi In scris, sub forma referinTelor sau scrisorilor de recomandare, controlul veridicitaTii se impune cel puTin din doua motive: de legalitate, avand In vedere posibilitatea unei acTiuni judiciare pentru referinTe apreciate de candidat ca defaimatoare Si de comportament subiectiv al celui care ofera referinTa. In general, scrisorile de recomandare sunt eminamente pozitive, puTin legate de performanTele efective obTinute In munca. Nu puTini sunt supraveghetorii care pur Si simplu nu se simt bine Stiind ca, prin referinTa lor, pot diminua Sansele de angajare ale fostului lor subordonat sau student.
S-au Intalnit Si situaTii In care se dau referinTe bune, chiar Si unui salariat cu rezultate slabe, cu scopul de a scapa de el. De altfel, Intr-un studiu (SUA)7, prin care s-a evaluat utilitatea surselor de informaTii, aSa cum este aceasta perceputa de angajatori, scrisorile de recomandare au fost clasate pe locul 7 din sapte instrumente de selecTie analizate (pe primul loc fiind interviul).
Cum poate fi TmbunataTita veridicitatea referinTelor? O cale ar fi sa fie contactaTi direct, verbal, supraveghetorii candidatului. Sau sa i se ceara acestuia sa numeasca o alta persoana care cunoaSte trecutul sau profesional
Si care sa fie contactata, eventual telefonic. Cand angajarea priveSte un post managerial, important pentru viitorul organizaTiei S i este costisitoare, cum am aratat mai Inainte In acest capitol, In locul simplei verificari a performanTelor Si trasaturilor de personalitate Si de comportament, prezentate narativ In CV Si in referinTe, se poate face un audit al candidatului. Auditul este tot o verificare, Insa mai profunda Si mai

7 Gary Dessler, op. cit., pag.195

riguroasa; presupune contactarea a cel puTin doi superiori, doi colegi Si doi subordonaTi de la actualul sau fostul loc de munca. Se va obTine, cu certitudine, un tablou mai complet Si veridic al candidatului.
Poligraful si testul de onestitate. In firmele de afaceri din SUA, se estimeaza ca pierderile anuale datorate furturilor facute de propriii salariaTi se cifreaza Intre 6 Si 200 de miliarde de dolari.8 Cat pierd firmele din
Romania, mai ales cele publice, datorita acestei cauze? Greu de dat un raspuns, fie Si aproximativ, Intrucat rezultate ale unor studii Si evaluari sistematice In aceasta problema nu sunt Inca disponibile. SituaTii S i exemple sunt, din pacate, din belSug. Numai In cursul anului 2000 societatea de transport produse petroliere “Petrotrans”, de exemplu, a contabilizat 2850 de furturi, In valoare de 200 de miliarde lei, furturi la care au participat sau contribuit Si propriii salariaTi.
Desigur, orice angajator TS i doreSte un colectiv nu numai profesional
Si performant, dar Si caracterizat de corectitudine Si onestitate In utilizarea S i gestionarea resurselor tangibile ale organizaTiei. Pot fi prezise comportamente de furt, de Incurajare a furtului sau de indiferenTa la astfel de acTiuni la un candidat In procesul de selecTie? Ce indicii pot servi drept repere unei astfel de previziuni? In SUA, pana In anul 19889 firmele foloseau adesea poligraful (popular cunoscut ca “detector de minciuni”) In testarea candidaTilor. Dupa interzicerea folosirii acestuia In testele administrate candidaTilor la angajare, testele de onestitate (integritate) creion-hartie s-au dezvoltat ca o alternativa a poligrafului. Tipic, aceste teste se aplica acelor candidaTi care, aparent, vad un comportament neonest faTa de organizaTie drept normal Si nu infracTional. De pilda, testul poate evalua toleranTa candidatului faTa de furturile facute de alte persoane sau masura In care candidatul crede ca cei mai mulTi oameni fura cu regularitate. Un model al unui astfel de test este prezentat In tabelul 7.2 10:












8 Luis R. Gomez-Mejia si colab. Managing Human Resourses, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 1998, pag. 167.
9 In decembrie 1988 a intrat in vigoare “The Employee Protection Act”, care, cu cateva exceptii (industria de aparare, energie nucleara, contracte de securitate, acces la documente strict secrete), interzice folosirea poligrafului la testele de angajare.
1 0 Luis Gomez Mejia s i colab., op. cit., pag.168.

Tabelul 7.2

Raspuns
Intrebare
DA NU
0 1
2 3

1. CredeTi ca o persoana care emite un cec, Stiind ca este fara acoperire, ar trebui sa fie respinsa la angajarea Intr-un post In care integritatea este importanta?

2. CredeTi ca o persoana ar trebui concediata daca se constata ca el/ea i-a ajutat pe alTi salariaTi sa InSele din cand In cand organizaTia In ceea ce priveS te orele suplimentare lucrate?

3. Daca aTi gasi o bancnota de 100 $, pierduta de o maSina a bancii pe strada, aTi duce-o la banca Stiind sigur ca pentru aceasta nu primiTi nici o recompensa?

4. CredeTi ca este corect ca un salariat sa ofere o reducere altui salariat al firmei, chiar daca acest lucru nu este permis de catre firma?

5. ConsideraTi ca un salariat care se Tmprumuta regulat cu mici sume de bani de la locul unde lucreaza, fara permisiune, dar restituindu-le Intotdeauna, este corect?

6. ConsideraTi ca maniera In care o organizaTie este condusa ar fi o cauza a furturilor salariaTilor mai degraba decat salariaTii
InS iS i?

7. Pe data de 20 a fiecarei luni, un vechi salariat lua bani de la firma pentru a-Si plati rata la o casa cumparata pe credit. Pe data de 3 a fiecarei luni, ziua de plata a salariului, Ti restituia firmei. Dupa 15 ani, omul a fost vazut de Seful sau cand punea banii Inapoi. Nu s-a constatat nici o lipsa In gestiunea sa, S i totuSi Seful l-a concediat. CredeTi ca S eful a procedat corect?

8. ATi cumpara vreodata, ceva, de la cineva, daca aTi S ti ca obiec-tul a fost furat?

Un studiu realizat de cercetatori independenTi pare sa confirme validitatea testelor de onestitate. TotuSi, acest tip de teste ramane controversat. De regula, cel puTin 40% din cei testaTi nu obTin note de trecere. Se ridica problema celor oneSti, care obTin note scazute la aceste teste.
Analiza grafologica (a scrisului de mana) se bazeaza pe prezumTia ca trasaturile de baza ale personalitaTii cuiva se autoexprima In scrisul sau.

Analiza implica munca unui analist calificat pentru examinarea liniilor, voltelor, carligelor, curbelor, floricelelor din scrisul manual al unei persoane, cu scopul de a-i evalua personalitatea, performanTa, problemele emoTionale Si onestitatea. Folosirea grafologiei depinde de nivelul de instruire Si experienTa grafologului. MulTi specialiSti se Indoiesc de validitatea analizei grafologice. Si totuSi, multe companii In SUA, peste
1000 anual, dar S i mai multe In Europa, o folosesc pentru accesul candidaTilor In posturi strategice.
Examenul medical este necesar nu doar pentru a stabili daca el/ea este fizic capabil sa faca munca, ci S i pentru a-i stabili eligibilitatea. Pentru ca este de regula costisitor, examenul medical reprezinta ultimul test la care este supus candidatul. Si la examinarea medicala vor fi solicitaTi numai acei parametri care sunt relevanTi pentru post. Se recomanda angajatorului sa asigure condiTii rezonabile pentru a le ajuta pe persoanele cu handicap sa poata Indeplini munca specifica postului.

7.3.2.2 Interviul

Practic cel mai folosit instrument de selecTie, uneori exclusiv, este interviul. Si aceasta pentru ca interviul, bine administrat, poate fi un foarte potent instrument de “vizualizare” a candidatului la un post In organizaTia care angajeaza. ForTa interviului decurge din cateva avantaje faTa de celelalte instrumente de investigare a potenTialului candidatului la angajare
Si anume:
• ofera Sansa evaluarii candidatului direct, personal Si Intr-o maniera, In planul flexibilitaTii, ce nu este posibila In cazul testelor;
• poate fi judecata inteligenTa Si entuziasmul candidatului;
• pot fi evaluate elemente subiective ca: infatisarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.
Exista cateva tipuri de interviuri folosite de organizaTii pentru selecTie.
Nondirectionat, este un interviu nestructurat, stil conversaTional.
Intervievatorul urmareSte punctele de interes pe masura ce acestea apar In raspunsurile la Intrebari.
Dupa model, interviu ce urmeaza o succesiune de Intrebari tiparite pe un formular (ce poate fi cumparat) pentru diferite tipuri de posturi.
Structurat, ce conTine Intrebari legate de post, cu raspunsuri
“preferate”, puse tuturor candidaTilor. Diferit de interviul dupa model,

interviul structurat poate fi adaptat, punand Intrebari specifice postului In cauza.
Secvential sau in serial, realizat de cateva persoane Inaintea luarii deciziei de selecTie, proces nedirecTionat S i informal. Fiecare intervievator priveSte candidatul din punctul sau de vedere, avand o opinie independenta despre candidat. Interviul in serial este formal, fiecare intervievator avand un formular structurat standard.
Panel, interviu In care un grup de intervievatori pun Intrebari unui candidat, o metoda similara conferinTei de presa.
De stres, interviu In care candidatul este pus Intr-o situaTie neplacuta printr-o serie de Intrebari dure (rautacioase). Aceasta tehnica serveSte la identificarea hipersensibilitaTii candidatului Si a nivelului de toleranTa la stres.
DeSi este cel mai obiSnuit instrument de selecTie, interviul a fost deseori criticat pentru slaba relevanTa S i scazuta validitate. Numeroase studii au aratat ca intervievatorii nu vad In acelaSi fel evaluarea candidatului. De pilda, studii mai vechi au aratat ca mulTi intervievatori iau deciziile privind candidaTii In primele 2-3 minute ale interviului. Fara suficiente informaTii, decizia astfel luata poate afecta negativ validitatea unui interviu. Studii mai noi indica totuS i ca intervievatorii nu iau, toTi Si Intotdeauna, decizii pripite.
Alta critica adusa interviurilor tradiTionale (nondirecTionate) este aceea ca administrarea lor este foarte diferita de la un intervievat la altul. De exemplu, in mod obiSnuit interviul incepe cu: “VorbiTi-mi despre dumneavoastra”. Continuarea este aleatoare, In funcTie de raspunsul candidatului la aceasta prima Intrebare. In esenTa, fiecare candidat are parte de o metoda diferita de selecTie. Prin urmare, nu este surprinzator faptul ca interviurile tradiTionale nu prezinta prea multa Incredere.
InsatisfacTia faTa de interviurile tradiTionale a condus la o abordare alternativa, interviul structurat. Acest tip de interviu, cum am aratat mai
Inainte, se bazeaza direct Si integral pe analiza postului. ConTine serii de
Intrebari cu raspunsuri predeterminate pentru un anumit post Si este utilizat la toTi candidaTii. In tabelul 7.3 este redat un exemplu ce conTine trei tipuri de Intrebari uzuale In interviurile structurate.

Tabelul 7.3
Tip
Intrebare (exemplu)
Va aranjati bagajele In maSina dumneavoastra pentru a pleca cu familia In concediu, cand va amintiTi brusc ca aTi programat o Intalnire, azi de dimineaTa, cu un client. Nu aTi notat Intalnirea In agenda Si nu v-aTi amintit decat acum. Ce faceTi?
Situational
Cunostinte profesionale necesare
Care este procedura corecta de determinare a temperaturii adecvate a unui cuptor, pe durata elaborarii unei Sarje de oTel?
Anumite perioade sunt extrem de solicitante
(aglomerate) In afacerea noastra. Ce parere aveTi despre orele suplimentare?
Solicitari de munca

Intrebarile situationale TSi propun sa afle de la candidaTi cum vor raspunde comportamental la situaTii particulare de munca. Intrebarile pot fi concepute plecand de la tehnica incidentelor critice (TIC)11 folosita la analiza postului. Supraveghetor