Referat, comentariu, eseu, proiect, lucrare bacalaureat, liceu si facultate
Top referateAdmitereTesteUtileContact
      
    


 


Ultimele referate adaugate

Adauga referat - poti sa ne ajuti cu un referat?

Politica de confidentialitate





Ultimele referate descarcare de pe site
  CREDITUL IPOTECAR PENTRU INVESTITII IMOBILIARE (economie)
  Comertul cu amanuntul (economie)
  IDENTIFICAREA CRIMINALISTICA (drept)
  Mecanismul motor, Biela, organe mobile proiect (diverse)
  O scrisoare pierduta (romana)
  O scrisoare pierduta (romana)
  Ion DRUTA (romana)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  Starea civila (geografie)
 




Ultimele referate cautate in site
   domnisoara hus
   legume
    istoria unui galban
   metanol
   recapitulare
   profitul
   caract
   comentariu liric
   radiolocatia
   praslea cel voinic si merele da aur
 
despre:
 
Managementul proiectului
Colt dreapta
Vizite: ? Nota: ? Ce reprezinta? Intrebari si raspunsuri
 
p7p18pz
2.1. Proiectul
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr- o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr- o maniera organizata metodic si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
In anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr- o structura de proiect mai ampla.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda „Work Break down Structure” (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice „Subprograme
/ Pachete de lucru” (Work Package -; WPi) cu subdiviziunea fiecaruia in „Activitati / Faze” (Fik )
(Task Tik ).
Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:
? ? rol bine determinat;
? ? consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat;
? ? un moment de inceput si un moment de incheiere.
Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata se numeste „consortiu”. Performanta consortiului se masoara in functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.



O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor.
Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, intreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul proiectelor.
Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin e commerce.
In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.
Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor.
Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor pro iecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.
Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind
inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de viata al unui proiect
Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinind cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametrii tehnico economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.
Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

Variante de realizare ale proiectului
In cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume:
-; varianta normala;
-; varianta de risc;
-; varianta de retragere si relansare.

Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect
Tinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cit mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative); b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:
-; alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avind ca obiectiv verificarea si
impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, suban sambluri, componenete);
-; simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;
-; simulari si calcule de fiabilitate;
-; simulari si calcule ale costului global al proiectului; c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vinzarea, distributia si instalarea produsului; e) utilizarea ale carei obiective sunt:
-; masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico- economici simulati si calculati in faza de conceptie si dezvoltare;
-; masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sint / pot fi in interdependenta; b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat.
Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
-; sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;
-; sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:
? ? directia impusa de proiect;
? ? precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare;
? ? studiul necesar prevenirii prospective;
? ? realizarea conform obiectivului stabilit;
? ? studiul necesar prevenirii active;
-; auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.
2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului
Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:
1. Identificare, Analiza, Formulare;
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Imple mentare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finala.
1. Identificare, Analiza, Formulare
Cuprinde urmatoarele:
? ? Stabilirea obiectivelor generale;
? ? Analiza situatiei existente;
? ? Identificarea necesitatilor;
? ? Analiza necesitatilor;
? ? Stabilirea prioritatii acestor necesitati;
? ? Decizia in privinta oportunitatii proiectului;
? ? Definirea idei proiectului;
? ? Consultarea cu potentiarii beneficiari
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde urmatoarele:
? ? Specificarea obiectivelor si rezultatelor;
? ? Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
? ? Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
? ? Distributia proiectului pe activitati;
? ? Conceperea formei finale si planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde urmatoarele:
? ? Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;
? ? Marketingul proiectului -; comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
-; asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului;
-; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;
-; adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari;
? ? Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator);
? ? Identificarea problemelor;
? ? Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere,
inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului);
? ? Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare finala
Cuprinde urmatoarele:
? ? Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);
? ? Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;
? ? Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora
in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);
? ? Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului
? ?Studiu de caz 1
Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului




Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente informatii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuie redefinite si replanificate.

? ?Studiu de caz 2
Echipa de lucru si
Definire Planificare conducere Executie Terminarea proiectului



Ciclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.

? ?Studiu de caz 3

Initiere Executie Terminarea proiectului



Ciclul de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid, iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit, urmeaza atribuirea rolului participantilor in consortiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.
Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului;
A.2) acronim proiect;
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului;
A.5) programul / domeniul in care se inscrie proiectul;
A.6) motivarea proiectului;
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rindul lor alte sub- obiective secundare;
A.9) activitatile de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului;
A.10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului;
A.11) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;
A.13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii)
A.14) impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica)

B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr- un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.

C. Membrii consortiului preliminar -; fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singura pagina.

D. Intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii proiectului
Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cite ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste intalniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). In cadrul acestor intilniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza indeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pana la intrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pe care o abordeaza proiectul cit si in management de proiect.
Finantarea proiectului se va face atit cu fonduri externe din partea finantatorului cit si cu fonduri din autofinantare.
Proiectul trebuie sa fie castigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:
? ?COORDONATOR (CO) -; realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, adminis trativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);


? ?CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;
? ?CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i
-a fost repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;
? ?SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum ur meaza: a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:
A0 -; informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 -; informatii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 -; rezumatul propunerii -; obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii
(max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere in contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 -; profilul fiecarui participant -; 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv „cod participant”, se accepta semnaturi in copie -; fax;
A4 -; scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener. b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contin descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima -; nici o referinta privind numele participantilor -;, se folosesc numai codurile participantilor date in A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Contin urmatoarele:
B1 -; pagina titlu;
B2 -; pagina de continut a formularului B;
B3 -; rezumat -; prezentare clara si succinta a propunerii tinand cont de criteriile de evaluare, similar cu A3, dar anonim -; maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 -; obiectivele tehnico- stiintifice si inovare -; max. 4 pag.;
B5 -; planul de lucru -; max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute in anexe -;
-; distributia pachetelor de lucru in cadrul proiectului
-; organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT)
-; programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)
-; structura de management a proiectului
-; analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina.
-; analiza subprogramului / pachetului de lucru „Managementul Proiectului”, prezentat pe 1 pagina

Fiecare Subprogram / „Pachet de lucru” (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele caracteristici: n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitatilor / Fazelor n.1. Activitate / Faza Nr.n1 n.1.1. Intrari in activitatea / faza respectiva n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activitati desfasurate in activitatea / faza respectiva n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei a. Perioada de derulare: de la luna „Ki” la luna „Kj” b. Durata: (j- i) luni c. Efortul total: „P” Om / Luna d. Parteneri inclusi in activitate e. Activitati caracteristice partenerilor f. Efortul caracteristic de om / luna g. Raportarile „R.n.1.”
-; Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.)
-; Nivelul de raspindire: Confidential; Restrictiv; Public
-; Timpul necesar „T” luni
-; Titlul
-; Continutul
-; Responsabil n.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2
Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) „Managementul Proiectului” este urmatorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea si structura de management a proiectului
3. Metodologia folosita
4. Estimarile contributiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmarirea activitatilor
9. Evaluarea activitatilor
? ? Strategia de evaluare
? ? Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
? ? Strategia de diseminare
? ? Descrierea produsului de diseminat
? ? Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul
? ? Avantajele produsului obtinut
? ? Exploatarea rezultatelor
? ? Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului
? ? Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri
10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru „Manageme ntul
Proiectului” care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar integrata perfect in proiect c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.
Partea C contine:
C1-; pagina titlu;
C2-; pagina de continut a formularului C;
C3-; contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4-; valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiul si finantatorul;
C5-; contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul 2 3 pag.;
C6-; dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.;
C7-; consortiu;
C8-; management;
C9-; proiecte corelate, participarea propunerii in alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte.
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co- finantare din partea partenerilor consortiului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta in Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.
In cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor
/ activitatilor asa cum este dat in Fig. 2.2.
Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a acti vitatilor proiectului (Fig. 2.3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utilizand unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management obtinand schemele GANT (Fig. 2.5.) si PERT (Fig. 2.6).
2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune, organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor economice si politico- sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si fizice, cat si a celor materiale in serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management in vederea desco peririi de principii si legitati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Functiile managementului
Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are urmatoarele functii / caracteristici:
1) Previziune -; determina starea viitoare a sistemului
Componente: a) prognoza -; studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului b) strategie -; ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat c) planificare -; elaborarea unui plan de actiune

Managementul proiectelor
57
2) Organizare -; conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente: a) structura -; un sistem de elemente b) proces -; succesiune de activitati
3) Directionare -; reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului
Componente: a) antrenarea -; insusirea unor operatii specifice b) motivare -; crearea dorintei de actiune c) comanda -; ordinul ce declanseaza actiunea
4) Coordonare -; reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare
Componente: a) armonizare -; eliminarea contradictiilor b) sincronizare -; pastrarea ritmului c) echilibrare -; gasirea unor noi proportii
5) Control -; reprezinta stadiul realizarii obiectivelor
Componente: a) preventiv -; identificarea unor simptome in cadrul procesului b) operativ -; realizarea obiectivelor c) audit -; un control indirect asupra obiectivelor societatii
6) Evaluare -; a activitatilor desfasurate in raport cu obiectivele stabilite initial
Componente: a) masurarea realizarilor b) compararea realizarilor cu obietivele initiale c) determinarea cauzelor perturbatoare d) efectuarea corecturilor pentru indepartarea cauzelor negative
Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cat mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescuta.

Managementul unei organizatii
Avind in vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect in cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca procese de munca.
Procesele de munca se realizeaza in orice societate / organizatie in care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt: a. procese de executie b. procese de management a. Procesele de executie sint caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice -; produse, servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante in economia unei societati comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sint cele mai importante intrucat orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau in actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activit atilor.
Acestea impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a societatii / organizatiei.
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala etc. si din relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in con ditii de eficienta.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.
Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal prin modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale, astfel
incat valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza:
-; sistem de management al calitatii
-; sistem de management de mediu
-; sistem de management al riscului
-; sistem de management al sanatatii si securitatii etc.
Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzand cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politicii de mediu.
Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la deverse nivele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesara
intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico- sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informational d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele. a) Subsistemul metodologic
Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional



Cuprinde ansamblul deciziilor micro- economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informational
Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informa tii existenta la nivelul societatii. d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea for mala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare si functionare, fise de post etc. si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relatiile de management
Desfasurarea proceselor de management genereaza intre componentii unui consortiu, angajatii unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile dintre componentii unui consortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio- economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control educarea.
Caracteristicile relatiilor de management
Particularitatile constructiv-fuctionale ale societatii comerciale si ale managementului caracte ristic le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza: a) dimensiunea socio-economica -; data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice; au particularitati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economica -; asigurata de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al societatilor din acelasi sector; c) dimensiunea umana -; evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personalului societatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare este decisiva in diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.
Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru consortiul / societatea care le utilizeaza.
Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei.
Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei
in realizarea obiectivelor consortiului / societatii in cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriu realizarea inainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creeaza succesul tehnologic, existand o relatie exacta de interdependenta intre acestea.
3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii.
4. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri.

Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se pun in evidenta urmatoarele elemente decizionale:
1. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elementele care dau directia afacerii si obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci ce necesita o conducere unitara.
3. Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei informatiei, incluzand oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue.
4. Evaluarea in mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire.
6. Luarea in considerare a factorilo r uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata a sistemului si planuri de beneficii.
7. Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si organizata activitatea, aceasta fiind
intr-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a productivitatii.
8. Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfel
incat acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune in evidenta conform Fig. 2.9 analiza managementului unei societati / organizatii sub aspectul resuselor de care dispune.
2.2.4. Manager
Managerul se defineste ca persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul deciziona l si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupandu- se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect etc.).
Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l- au angajat si de care este platit.
Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor
3. Atitudinea netimorata in fata riscurilor si a erorilor
4. Capacitatea de a asculta inainte de a trece la actiune
5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalterni incat acestia sa fie convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin
8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cat si a concurentei
9. Dovedeste stima partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu intelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor
11. Activitatea cu eficienta si pragmatism in cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
12. Informeaza structura interna si externa a proiectului de activitatile desfasurate in cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala
Rolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.
Activitatile managerului in cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.
2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului
2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbarii
Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, orga nizatii sau proiect la schimbarile intervenite in structura socio -economica a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaza schimbarea
Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sau organizatii sunt urmatorii: a39i a) dezvoltarea cunostintelor, generata de:
-; cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
-; formarea si perfectionarea permanenta a personalului;
-; investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii; b) progresul tehnic si economic, concretizat prin:
-; aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activit ate;
-; dezvoltarea tehnologiei informatiilor;
-; transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;
-; schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei societatii sau organizatiei folosind managementul prin proiecte; c) aparitia de noi valori, concretizata prin:
-; dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incit salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala;
-; dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avand un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;
-; aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale;
-; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de munca astfel incat mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta necesita o competenta crescuta intr- un mediu concurential.
-; aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum:
-; cresterea competitivitatii produselor la nivel international;
-; cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale;
-; aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;
-; aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong- Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
-; dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international;
-; valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale utilizand managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si sa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.
III. Factori care sustin schimbarea
Se pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:
-; atitudine a fata de nou a managerilor si executantilor;
-; capacitatea creativ- inovativa a personalului angajat;
-; influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate;
-; nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea in cadrul societatii sau organizatiei.
IV. Factori de rezistenta la schimbare
Se pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:
-; frica fata de necunoscut;
-; teama de a pierde ceea ce posezi;
-; reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;
-; preferinta pentru stabilitate;
-; bunastarea si siguranta economica a individului;
-; organizarea necorespunzatoare a schimbarii;
V. Aspecte ale rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dupa cum urmeaza: a55i a) caracteristica directa -; „ Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva”
„Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea” b) caracteristica de amanare -; „Sa formam o comisie de studiu”
„Sa punem dosarul la «Probleme»” c) caracteristica de exagerare -; „Este o schimbare prea radicala pentru noi”
„Nu avem timpul necesar pentru aceasta” d) caracteristica de automultumire -; „Ne- am descurcat foarte bine si fara aceasta”
„De ce sa schimbam daca merge bine si asa” e) caracteristica de prudenta -; „A incercat cineva pana acum?”
„Unde este prevazuta schimbarea in legislatie?”
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati in scopul asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- si macroeconomice de management care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. a39i
Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului societatii.
Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse, modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil.
Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele: a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a compo nentelor sale.
In categoria acestora mai semnificative sunt:
-; lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;
-; insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;


-; existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament „agresiv” in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant, national si international;
-; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative -; regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;
-; insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;
-; derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizio nala, si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului mana gerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;
-; caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme de rutina, datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.
-; lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;
-; necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora -; manageri si executanti -; situatie ce provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile avand un grad scazut calitativ;
-; numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate -; respectiv sedinta, delegarea, elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin proiecte;
-; insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management. b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international
-; schimbari in structura economica,politica si social nationala;
-; cresterea rolului globalizarii economice c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita un manageme nt performant, generator de avantaje competitive pe piata.
-; caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si sociale internationale;
-; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata;
2.3.3. Reproiectarea managementului
O prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formularea de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. a37i
O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico- financiar, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si functionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structural organizatorice. Scopul este punerea in evidenta in mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate precum:
-; chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic
(bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.);
-; analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.
Diagnosticarea este succedata in scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia.
Citeva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.
Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare -; prin disfunctionalitatile si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.
Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si- l alege in functie de anumite criterii si de potentialul economico- financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la dinamica obiectivelor s.a.m.d.).
In final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca: precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem economico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si ca adaptarea la acest mediu aflat intr- o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor manageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale, precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte component e ale managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora, dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului in ansamblul sau solicita scenarii me todologice specifice, fara de care succesul este compromis.
De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economia societatii si a managementului ei.
In primul rand, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management au patruns atat de adanc in perimetrul organizarii structural-informationale ori in cel al proceselor decizionale, inc at au o utilizare exclusiva la nivelul si in cadrul acestora.
In al doilea rand, pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul societatii.
Raspunsul la intrebarea „cum conducem?” este dat, intr-o proportie apreciabila, de modul de utilizare a instrumentului managerial.
In al treilea rand nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu- zise a managementului microeconomic.
Plecand de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu
imbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cat de complex, pe atit de dificil de realizat, in conditiile actuale.
2.4. Managementul proiectului
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini obiective bine definite care au in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost.
Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de inceput si de sfarsit. Indeplinirea activitatilor este importanta pentru indeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate in considerare si indepli nite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masu rabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea clitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de manage ment, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum descompunerea proiectului in activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea in cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor in scopul realizarii progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) conceptia planului proiectului;
2) desfasurarea si managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu cat aceste trei etape sunt de succes, cu atat creste sansa ca proiectul sa fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera incat sa mentina, in orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 2.13) tinand cont de resurse, de performantele cu tehnologia necesara in cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs / serviciu performant, in conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp
(termen scurt de raspuns).
Calitate
Proiect echilibrat
Buget
Termen
Apropierea de unul dintre poli conduce la indepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa
indeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de imbunatatire a gestiunii proiectului.
Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat in progra marea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor in cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic
PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului.
Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiec tului, luand in considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru
indeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a intregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentand obiectivele si activitatile proiectului, cat si cantitatea de munca necesara pentru indeplinirea lor.
Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane in om/ora necesar pentru
indeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de ore atribuite resursei drespective pentru indeplinirea unei a sau a mai multor activitati. Cantitatea de munca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati.
Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de probleme si solutiile care trebuie luate in considerare la realizarea proiectului.
Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai usoara planificare si conducerea proiectului.
Dificultatile intalnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitatii.
Aceste dificultati sunt cu atat mai frecvente si mai importante, cu cat proiectul este mai ma re, cu cat iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cat numarul participantilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constata ca:
? ? produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
? ? costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra in domeniul aleatoriului;
? ? apar conflicte in cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
?? intre specificatiile tehnice,
?? generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus,
?? neintelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
?? intre membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei inainte de
inceperea proiectului.

Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:
? ? unui mare numar de reuniuni introductive
? ? unor actiuni dezordonate si contradictorii
? ? confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener
? ? absentei motivatiei si responsabilitatii participan



Colt dreapta
Creeaza cont
Comentarii:

Nu ai gasit ce cautai? Crezi ca ceva ne lipseste? Lasa-ti comentariul si incercam sa te ajutam.
Esti satisfacut de calitarea acestui referat, eseu, cometariu? Apreciem aprecierile voastre.

Nume (obligatoriu):

Email (obligatoriu, nu va fi publicat):

Site URL (optional):


Comentariile tale: (NO HTML)




Noteaza referatul:
In prezent referatul este notat cu: ? (media unui numar de ? de note primite).

2345678910



 
Copyright© 2005 - 2024 | Trimite referat | Harta site | Adauga in favorite
Colt dreapta