4.1. Necesitatea, particularitatile si continutul managementului previzional al necesarului de personal

O componenta imporanta a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru intreprinderea respective. Responsabilii de personal trebuie sa anticipeze cit mai bine posibil, care va fi ocuparea fortei de munca si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul urmatorilor ani, gestionarii pentru forta de munca trebuie sa fie capabili sa ajusteze permanenta folosire a fortei de munca la necesitatile de lucru. f7e23eh
Determinarea previzionala a nevoilor de personal trebuie sa tina cont de o multitudine de elemente legate de mediul inconjurator concurential, evolutia pietelor, schimbarile tehnologiilor de fabricatie, ciclicitatea activitatilor economice etc. Toate aceste restrictii mai mult sau mai putin previzibile, constituie in fond particularitaile managementului previzional al personalului care solicita luarea in considerarea unor elemente referitoare la:
-previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza intreprinderea, precum si clientii acesteia;
-strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;
-evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )
-previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung in cadrul intreprinderii;
-politicile de investitii si politice tehnologica pentru perioada urmatoare;
-politica viitoare de cooperare pe linia productiei;
-consecintele elementelor ce influenteaza aparitia de noi calificari, organizarea muncii, schimbari in managementul intreprinderii etc.
Acestea sunt cateva din elementele care fac previziunile activitatilor si implicit ale necesarului de forte de munca, sa fie dificile si cu anumite grade de incertitudine.
In plus, efectul modificarii activitatii intreprinderii asupra ocuparii fortei de munca nu este proportional.De exemplu: o previziune a scaderii vanzarilor cu 10% nu conduce in mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de personal in intreprindere.
Trebuie sa se tina seama de evolutia probabila a productivitatii muncii, de costurile si termenele mutarii personalului etc.
In acest context se remarca in mod justificat faptl ca interesul major al gestiuniii previzionare a personalului este adesea mai putin pentru planificarea efectivelor cit mai ales pentru:
-identificarea problemelor inainte ca ele sa apara sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul)
-identificarea incertitudinilor la care este posibil sa se faca si care se reflecta asupra resurselor umane
-mentinerea unei organizatii flexibile a personalului pentru a face fata unei surprise etc.
Managementul previzional al personalului prin contunutul sau, trebuie sa abordeze urmatoarele elemente:
1)analiza situatiei existente in intrepriderile privind posturile de lucru si resursele de personal
2)previziunile in legatura cu necesarul de personal al unitatii
3)adaptarea pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de munca in raport cu efectivele de personal existentwe si obiectivele strategice ale intreprinderii

4.2 Analiza situatiei existente privind disponibilul de personal si posturile de lucru

4.2.1 Analiza disponibilului de personal

Managementul previzional al personalului presupune analiza situatiei existente privind resursele umane ale intreprinderii.Aceasta analiza trebuie sa se faca sub diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe varsta, vechime, sex, etc ), nivelul de competenta profesionala in raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrarilor, gradul de absenteeism, etc. Datele ce caracterizeaza situatia actuala a personalului se pot prezenta sub diverse forme: tabelele, organigramele, histogramele etc.
In figura 11 se prezinta in mare continutul managementului previzional al necesarului de personal.
Un indicator de baza al analizei il reprezinta rotatia personalului, calculata astfel:

in care rotatia personalului, respective procentul salariatilor plecati din intreprindere intr-o anumita perioada; reprezinta numarul de salariati care au plecat din intrprindere reprezint numarul mediu al lucratorilor in perioada respectiva Indicatorul rotatia personalului reflecta procentul de lucratori ce trebie recrutati in perioada urmatoare pentru a putea mentine efectivul mediu de salariati al unitatii.Pentru a fi semnificativ, in luarea deciziilor de incadrare , acest indicator trebuie sa se calculeze la nivele diferite, cum ar fi : intreprindere, categorii de salariati( personal ethnic, administrative, commercial etc.),specializare (tehnicieni de intretinere, electricieni etc.), nivel de calificare etc.

Efectivul de lucrari Evolutia mediului inconjurator,
Economic,ethnic, socio-cultural

Planuri de perfectionare

Planuri de perfectionare
Planuri de perfectionare Planul de dezvoltare al intreprinderii

Necesarul de personal
Disponibilul de personal

Diferente

Adaptarea necesarului de personal

Fig 11 Continutul managementului previzional al necesarului de personal

Pentru a analiza situatia existenta sub aspectul componentelor profesionale ale lucrarilor se intocmeste la nivelul fiecarui compartiment de munca (serviciu, birou) sau veriga de productie (sectie, atelier ) o fisa a componentelor salariatilor.

Tabelul 4. Fisa componentelor salariatilor

Lucrarea nr…
Numele salariatilor L1 L2 L3 L4 ….
Popescu D 4 2 3 3
Vasile I. 0 4 0 3
Pop A. 0 2 4 0

In cadrul acestui tabel notatiile folosite au urmatoarele semnificatii:
0-salariatul nu detine nivel professional pentru efectuarea lucrari respective
1-salariatul nu cunoaste lucrarea, dar are un nivel professional sufficient pentru a fi pregatit in vederea executarii lucrarii;
2-salariatul cunoaste in general bine lucrarea;
3-salariatul cunoaste bine lucrarea;
4.-salariatul cunoaste foarte bine lucrarea.

Din aceasta fisa rezulta ca pentru anumite lucrari (L1) intreprinderea dispune doar de o singura persoana pentru efectuarea activitatilor necesare, iar daca persona respective paraseste unitatea, intreprinderea se afla in imposibilitatea efectiarii lucrarii.De asemenea, anumit lucratori sunt competenti doar pentru o singura lucrare sau intr-o mica masura pentru efectuarea altor lucrari.
Drept urmare, o analiza calitativa a componentelor salariatilor pentru diferite lucrari va permite luarea de masuri., in viitor pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor lucrari ( asigurarea unei polivalente selective) astfel incit sa se asigure la nevoie flexibilitatea in folosirea fortei de munca.
Se impuneca fiecare sef ierarhic ( la nivel de echipa, atelier, serviciu, birou, etc.) sa intocmeasca un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar la nivel de intreprindere sintetizarea va fi facuta de compartimentul resurse umane.
Totodata se pot stabili cu acest prilej si o serie de alte elemente, de care trebuie sa se tina cont ulterior, cum ar fi:
-existenta unor situatii de “blocaj” a carierei profesionale a tinerilor
-inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personaluilui, etc.
Pornind de la existenta unor astfel de situatii trebuie sa se analizeze cauzele respective si sa fie luate unele masuri, in cadrul managementului previzional al resurselor umane privind:
-numarul si nivelul angajatilor pentu anumite posturi
-nevoile viitoare de formare profesionala ale unor salariati
-perspectivele efectuarii unor schimburi in folosirea fortei de munca

4.2.2. Definirea posturilor echipei si analiza posturilor de lucru

In privinta a ceea ce presupune un post bine definit, se remarca existenta unui accord larg. In mod ideal, un post trebuie:
-sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
-sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita
-sa acorde detinatorului postului livbertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea activitatii in limitele constringerilor impuse de organizatie; sa influenteze detinatorul postului in feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
-sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus

Dimensiunile esentiale ale postului
Stari psihologice critice
Rezultate personale si rezutatele muncii

Dimensiunea aptitudinilor Insemnatatea resimtita a muncii prestate O inalta motivatie interna a muncii

Identitatea sarcinii Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii
Performanta de inalta calitate
Insemnatatea resimtita a munciii prestate

Importanta sarcinii

Insemnatatea resimtita a muncii prestate

Absenteism scazut si fluctuatie redusa a fortei de munca

Autonomie

Feedback Cunosterea rezultatelor reale ale activitatilor profesionale

Fig.12 Modelul caracteristic postului privind motivatia in munca

Oamenii au nevoie sa ki se spuna cit de bine isi fac meseria.Managerii si sefii de echipa constituie o sura vitala de fee-back in acest domeniu.Dar cel mai valoros fee-back este extras din verificarea propriei performante.
Dimensiunile esentiale ale unui post, constituie trasaturi determinante ale unei definiri corecte ale acestuia.Daca lipseste oricare dintre caracteristicile cuprinse in lista, postul respective nu va avea calitatea intrinseca de a motiva.
Ca o concluzie un post bine defint, este cel care poseda cit mai multe dintre trasaturile urmatoare: a)utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului b)ofera oportunitati de invatare si dezvoltare c)implica un domeniu clar definit de responsabilitati; d)ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii socilae intr colegi; e)reprezinta o activitate sufficient de solicitanta si incitanta; g)ofera variatii in gama serviciilor indeplinite
Pot fi subliniate avantajele potentiale obtinute ca urmare a imbunatatirii definirii posturilor si organizarii muncii, si anume poate fi reprezentata de figura 13.

Beneficii potentiale pentru angajati
Beneficii potentiale pentru management

Prin metode de lucru mai bune

Prin cresterea motivatiei
-munca mai interesanta
-posibilitate de promovare
-autonomie mai mare
-spirit de echipa
-satisfactia muncii in grup participarea la beneficiile firmei

-calitate mai buna
-absenta redusa
-autonomie mai mare
-fluctuatie mai mica
-flexibilitate mai mare
-productivitate ridicata
Beneficii potentiale
Pentru management

Nivel mai ridicat al devotamentului fata de firma
Imbunatatirea climatului relatiilor de munca
Dezvoltarea firmei

Aspectul important cuprins in figura de mai sus , este ilustrarea beneficiilor potentiale ale redefinirii posturilor atit pentru organizatie (firma) si conducerea ei,cit si pentru fiecare persoana angajata.
In ceea ce priveste analiza posturilor de lucru existente la un moment dat intr-o intreprindere, se arata ca saceasta furnizeaza o serie de elemente de baza pentru managementul previzional de personal, in scopul luarii unor decizii privind:
-stabilirea nevoilor de personal;
-aprecierea personalului;
-determinarea grilei de salarizare;
-recrutarea si selectia salariatilor
Pentru a analiza un post se pot folosi diferite metode: observarea, discutiile-interviu, chestionarele , metoda incidentelor critice etc. a)Observarea ca metoda de analiza a unui post, presupune ca unul sau mai multi specialisti sa analizeze ce activitati sunt effectuate si modul in care se executa acestea. Observarea trebuie sa fie directa si pe o perioadas de timp care sa permitaa inventarierea tuturor activitatilor specifice si amijoacelor de care dispune executantul in acest scop. Aceasta metoda prezinta avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului dar si oserie de dezavantaje, cum ar fi : consum de timp din partea observatorilor, limitarea la existenta unor sarcini repetitive, existenta unor reticente din parte salariatilor de la posturile de lucru observate stc. b)Metoda discutiilor- interviul presupune atit studierea documentatiilor existente pentru postul analizat cit si interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupa postul respective.In cazul interviului se vor urmari o serie de aspecte privind:
-identificarea postului si persoanei angajate pe acest post, determinarea postului, numele si prenumele persoanei respective, varsta etc;
-sarcinile specifice postului- ce de face in mod organizat si permanet la acest post de lucru; cine decide in legatura cu activitatile respective; cine controleaza executarea activitatii;
-relatiile postului respective, pe linie ierarhica si functinala; cerintele solicitate de post pentru persoana care trebuie sa-l ocupe- pregatirea profesionala, experienta, calitati fizice si intelectuale etc.
Metoda discutiilor-interviu are avantaj ca asigura un anumit grad de obiectivitate in analiza posturilor de lucru in conditiile participarii si a persoanei care ocupa postul respective. c)Metoda chestionarului
-presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate, sa raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.Aceasta metoda este relativ costisitoare, insa tinind cont de gradul; de subiectivitate existent, datele, informatiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate si corectate daca este cazul. d)Metoda incidentelor critice analizeaza un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot sa apara (lipsuri in indeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activitati etc.) fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecintelor sale pe plan economic, al compartimentului salariatului respective etc.

In final incidentele critice sunt sintetizate si grupate astfel incit sa ajute la caracterizarea postului prin prisma atit a activitatilot=r eficiente cit si a celor ineficiente ale lucratorului care ocupa acest post.
In urma analizei posturilor de lucru existente se obtin o serie de elemente de vbaza pentr calculul necesarului de personal in perioadele viitoare; astfel s-ar putea sa rezulte ca anumite posturi nu-si mai justifica existenta, in alte cazuri este posibil ca unele posturi sa fie doar partial solicitate, dupa cum in alte situatii sa fie necesara creerea unor posturi suplimentare.
Rezultatele analizelor facute asupra posturilor de lucru trebuie sa fie reflectate in mod corespunzator in fisa postului pentru perioadele viitoare. In cazul unui post de conducere , acest document trebuie sa contina o serie de elemente de baza referitoare la: a)identificarea postului;
-denumirea
-grupa de activitate de care apartine ( conducere etc.) b)misiuni de indeplinit; c)pozitia in cadrul structurii organizatorice; d)inventarul atributiilor postului; e)descrierea activitatii postului;
-informatii initiale
-informatii complementare
-elaborarea planului de lucru
-realizarea planului de lucru f)marje de autonomie; g)controlul de catre sefu;l ierarhic; h)mijloace de care dispune: umane, materiale, alte mijloace;

In urma analizelor effectuate si a definitivarii pentru fiecare caz in parte a documentului fisa postului, se poate intocmi lista posturilor ce-si justifia existenta pentru perioada urmatoare.

4.2.2.1 Abordari legate de definirea posturilor

Pentru imbunatatirea calitatii muncii nu exista o abordare standard si nici o unica solutie perfecta.
Fiecare situatie este singulara si cea mai buna distribuire a sarcinilor si coordonare a muncii vor depinde de natura operatiilor si de conceptiile, dorintele si posibilitatile persoanelor care le executa.Deci, se poate descrie aceasta perspectiva ca fiind o “abordare situationala “.Nu exista o singura modalitate de a imbunatati calitatea muncii, indifferent de oamenii sau posturile luate in discutie.
Exista abordari diferite care sunt de mult identificate ca metode “standard” pentru ridicarea calitatii muncii: rotatia posturilor, sporira atributiilor, cresterea responsabilitatii, formarea echipelor de lucru autonome.
Rotatia posturilor
O metoda de a creste diersitatea in munca este aceea de a face ca persoanele sa fie investite, prin rotatie, cu diverse functii.Rotatia se face de obicei la intervale regulate, care pot varia de la citeva ore pina la cateva saptamani, cu toate ca poate fi organizata si intr-o maniera mai putin formala.In afara de cresterea diversificarii, rotatia posturilor bine definite, ofera posibilitatea de a invata si o mai buna utilizare a aptitudinilor, totusi aceasta metoda, aplicata singular, s-a dovedit a adduce o contributie nesemnificativa la cresterera satisfactiei profesionale.
Rotatia posturilor ofera oamenilor posibilitatea de a afla mai mult despre desfasurarea intregului process, dar de regula,nu conduc la rezultate financiare sau alte recompense.Ar putea fi eficienta ca o cale de perfectionare a personalului, care afla, cum arata celelalte posturi si intrgul process.
Sporirea atributiilor
Aceasta implica imbinarea mai multor sarcini in fisa unui singur post.De exemplu, intr-o linie de asamblare a masinilor, un muncitor ar putea realiza trei operatii inrudite, de fiecare a treia masina, in loc sa stea intr-o singura pozitie si sa realizeze o singura operatie pe fiecare a treia masina la rind.
Rotatia posturilor, poate oferi o relansare a celor care lucreaza in pozitii incommode, sau in posturi care solicita energia fizica.Pe de alta parte , unii angajati considera ca “spargerea”rutinei 9provocata de rotatie) este neplacuta, deoarece destrama echipe de lucru deja formate.
Scopul rotatiei si al sporirii atributiilor este sa sparga monotonia si sa reduca (incetineasca) ritmul de lucru prin prelungirea duratei unui ciclu de productie. S-ar putea face simtita si o crestere a interesului.In absenta unei compensatii de orice fel, unii angajati prefera o munca pe care sa o desprinda repede si care sa le permita sa-si preocupe mintea.
O alta abordare a imbogatirii continutului muncii sunt “grupele autonome de lucru “ ce se caracterizeaza prin faptul ca acorda grupurilor de angajati o mare libertate privind planificarea si organizarea muncii, distribuirea sarcinilor inre membri.Metoda este foarte utilizata in industria de constructii si multe alte domenii neprelucratoare din alte tari.Traditionalul rol al ceului ce supravegheazxa procesul muncii se transforma intr-unul de a oferi sfaturi si sprijin grupului.Echipa are obiective clare, cum ar fi producerea unei anumite cantitati de bunuri pe saptamana sau realizarea unui anumit volum de munca, in timp ce modalitatile prin care se urmareste atingerea acestor obiective sunt lasate in buna parte la latitudinea grupului.Un avantaj al echipelor de lucru autonome este faptul ca ofera membrilor o anume posibilitate de alegere, intre a realiza un numar mare de operatii sau un numar limitat.

In cazul introducerii in intrepridere a grupurilor autonome de lucru, pot mentina citeva avantaje si dezavantaje dintre care amintim:
Tabelul 5. Avantaje/dezavantaje a introducerii grupurilor autonome de lucru

Pentru angajati Pentru conducere Pentru intreprindere
Avantaje Mai multa utilizare a aptitudinilor dovedite;omai mare satisfactrie in munca
-deprindera unor noi aptitudini; mobilitate crescuta
-un grad inalt de autonomie si posibilitati de munca mai flexibile -economisirea timpluli necesar pentru coordonarea si distribuirea sarcinilor si utilizarea lui pentru perfectionarea individuala si inovatie =implicarea mai mare a angajatilor si managerilor fata de obectivele firmei
-cresterea calitatii muncii si a productivitatii
Dezavantaje
-probleme personale aparute intre membrii grupului, leaderi autoimpusi si care “preiau”atributiile unui supraveghetor si dificultati personale care prefera sa lucreze singure -necesitatea de a reprofila supraveghetori si membri ai echipelor , pierderea controlului sau preocuparea pentru excedentul de supraveghetori -resurse suplimentare pentru studiul posturilor si pentru recalificarea profesionala

4.3 Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru o intrprindere depind in primul rand de activitatiile planificate de unitati.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie sa se coreleze cu schimbarile in conditiile pietwei, ale economiei, concurentei finantelor, etc.
In cazul unor activitati repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se timpli standard pe unitate de produs, serviciu, etc. Compararea apoi a timpului actual de productie cu timpul stabdard permite sa se evalueze eficienta muncii in conditiile respectivei intreprinderi.
In cazul unitatilor productive, indicatorul valoarea adaugata (stability ca diferenta intre pretul de vinzare al produselor si costul materiilor prime si a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constitue un element de baza pentru calculul productivitatii muncii si astfel pentru a previziona necesarl de resurse umane.
In acest scop se analizeaza, intr-o prima etapa, realizarile intreprinderii in perioadele anterioare ( in general in ultimii 5 ani0 pentru a se stabili tendintele effective inregistrate privind productivitatea muncii determinate in functi de valoarea adaugata, ponderea valorii adaugate in cadrul volumului de productie, efectivele de salariati, steructura personalului etc.
In etapa urmatoare, se previzioneaza necesarul de personal pentru perioada viitoare, tinind cont de realizarile din anii anteriori, precum si de strstegia conducerii intreprinderii pentru viitor.

Tabelul 6. Situatia efectiva a unor indicatori ai intepriderii SC AGECOM SA
Nr. Crt Indicatori 1996 1997 1998 1999 absolut %
1 Val.productiei
(mii lei) 26184000 33620000 46750000 50000000 156554000 100
2 Costuri materiale
(mii lei) 10211760 13111800 17765000 19500000 60588560 38.7
3 Valoarea adaugata
(mii lei) 15972240 20508200 28985000 30500000 95965440 61.3
4 Total lucratori
Din care:
-muncitori
-cadre tehnice functionari 2337

1930
346
61 2001

1650
295
56 1635

1350
240
45 1133

929
170
34
5 Productivitatea
Muncii/muncitor
(mii lei) 8276 12429 21470 32831

Tabelul7.Dinamica valorii productiei si a productivitatii muncii la S.C. AGECOM SA

Nr. Crt. indicatori Valoarea productiei(%) Productivitatea muncii (%)
1 1997 128.3 150.1
2 1998 139 172.7
3 1999 106..9 152.9

Pornind de la rezultatele obtinute in perioada 1996-1999, conducerea intreprinderii a analizat capacitatile tehnice si comerciale ale societatii, posibilitatea pietei si a estimat pentru perioada 2000-2002 o crestere a productiei de la un an la altul cu 17%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor, o crestere de 5 % ; s-a apreciat , de asemenea ca valoarea adaugata va detine o pondere de aproximativ 58 %.
Pe baza acestor obiective strategice , se poate estima necesarul de personal al societatii pt. Perioada 2000-2002.
Tabelul 8 .Necesarul de personal previzional de la S. C. AGECOM S.A.

Nr. Crt Indicatori\ani 2000 2001 2002
1 Valoarea productiei(mii lei) 32.700.000 38.259.000 44.763.030
2 Valoarea adaugata(mii lei) 13.620.000 22.190.220 25.962.557
3 Productivitatea muncii(mii lei) 39.240 41.202 43.262
4 Necesarul de muncitori 500 539 600
5 Necesarul de cadre tehnice 54 59 65
6 Necesarul de cadre economice si functionale 16 16 16
7 Necesarul total de personal 570 614 681