m9u4uo
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului, tinand cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste ca ghid pentru satisfacerea cat mai bine a obiectivelor de performanta, costuri si termene, de la prima faza / activitate a acestuia si pana la sfarsitul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul intregii duratei sale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitii si a costurilor ulterioare de exploatare si de intretinere, pe perioada de viata economica a proiectului sau pe o durata convenita de timp.
Acestea sunt, de regula:
-; Costurile de cercetare -dezvoltare : numai 5% din costurile ciclului de viata a produsului sunt utilizate in aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate in aceasta faza.
-; Costurile de productie: exista modalitati de estimare a costurilor de productie in functie de ramura economic a si de costul materiilor prime.
-; Costurile de utilizare :
-; Sub garantie
Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate inca insuficient in etapele de dezvoltare si de productie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai multi ani de garantie. In aceasta perioada, toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre producator. Daca exista relatii bune intre furnizor si client, informatiile primite de furnizor in aceasta perioada permit ameliorarea performantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si, deci, reducerea costului produsului.
-; In afara garantiei
Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra in costul de achizitie al produsului.

-; pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B.
-; Costurile de distrugere :
-; Atunci cand produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitata distrugerea sa in conditii improprii pentru a nu vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor.
-; sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta costul acestor procese minus castigurile obtinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de productie.
Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri, asa cum arata Fig. 6.1.


Costuri pentru producator
Costuri pentru utilizator
Costuri de dezvoltare
Costuri de
Costuri de
Costuri de distrugere productie utilizare
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig. 6.1. Costul global al proiectului.

Aceasta metoda de optimizare tehnico- economica a proiectului are ca obiective:
-; optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produs pe baza standardelor europene;
-; inregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de viata al produsului;
-; controlul calitatii datelor si informatiilor;
-; dezvoltarea si armonizarea sistemului de management in vederea luarii de decizii strategice pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor.
Prezinta urmatoarele avantaje:
-; combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, inca din faza de proiectare;
-; orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale;
-; reprezinta o masura a inovarii „produselor ecologice”.
Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza in cadrul proiectului cu caracteristici de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitate este bine sa se determine, de la inceput, cat mai precis costul global al proiectului.
Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri:
-; costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri exceptionale)
-; costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj)
-; costul total pentru utilizator (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost de distrugere)
-; costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)
6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu consta doar in aplicarea metodelor si instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip de proiect) de management, ci si de cunoasterea legaturilor spatio- temporale si socio -economice intre parametrii tehnico stiintifici ce caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia, tinand cont de riscurile ce insotesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscand aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toti partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanis mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate in Fig. 6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat in termeni tehnico economici, spatiali (gestionarea legaturilor intre toti parametrii la un moment dat) si temporali (evolutia proiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui sa identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzand performantele si termenele pentru toti partenerii si pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea impiedica atingerea obiectivului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile financiare (inclusiv proble mele financiare care ar putea aparea), sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, sa verifice daca metodele si instrumentele de manageme nt utilizate sunt disponibile si intelese de echipa, sa informeze permanent partenerii implicati in proiect (inclusiv colectivitatea).

Asigurarea posiibilitatilor de finantare de catre toti partenerii
MECANISME

METODE SI INSTRUMENTE
C
D
A
B
UTILIZATE
E
Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului
F
G
Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal
H
I
J
K





+
Costul total pentru consortiu
+
+
L
M
+
+
Costul total pentru client
Q
N
O
P
Costul total pentru utilizator
+
+
+
Costul total pentru colectivitate
Verificarea ca utilizatorul poate cumpara produsul si ca proiectul poate aduce beneficii consortiului
COMPARAREA REALITATII CU PREVIZIUNILE
Fig. 6.2. Legatura dintre gestiunea proiectului, performantele produsului si bugetul proiectului.
In aceasta figura simbolurile reprezinta:
-; A = costul total previzionat pentru consortiu;
-; B = costul total previzionat pentru client;
-; C = costul total previzionat pentru utilizator;
-; D = costul total previzionat pentru colectivitate;
-; E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului / serviciului;
-; F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
-; G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
-; H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
-; I = costul complet al proiectului;
-; J = costurile de garantie si post vanzare;
-; K = costurile comerciale;
-; L = costul de achizitie;
-; M = costul de stocare;
-; N = costul de achizitie;
-; O = costul de indisponibilitate, in caz de defectare;
-; P = costul de functionare;
-; Q = costul de revanzare sau de distrugere pentru consortiu, client si / sau utilizator.
In aceeasi figura, sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinarea
Pentru consortiu
Pentru client
Pentru utilizator specificatiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecand prin costurile clientului si tinand cont de nevoile si cerintele colectivitatii. Sagetile punctate corespund generatiilor de costuri tehnice care apar inca de la inceputul realizarii proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sagetile duble corespund defectelor si slabiciunilor produsului, de la conceptie si pana la fabricare, precum si eforturilor de inlaturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetare dezvoltare si de productie;
Costul total pentru client (Costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul complet si marja de beneficiu a producatorului), la care se poate adauga si costul creditului necesar pentru achizitionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este in functie de numarul de piese de schimb si de marimea echipamentului necesar pentru repunerea in functiune a produsului in caz de defectiune, precum si pierderile de mediu sau de castig pe perioada nefunctionarii lui;
Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie, materiale, consumabile), asigurari, amortizari, imbatranire;
6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, in primul rand de catre managerul de proiect, procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor), pe intreaga perioada de realizare a proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, in scopul evitarii unor schimbari bruste ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaza evolutia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.




100



75




50



25



0



MARKETING
AMONTE
CERCETARE DEZVOLTARE
PRODUCTIE
MARKETING
AVAL
CONCEPTIE DEZVOLTARE UTILIZARE
PRODUCTIE
STUDIU DE
STUDIU DE
Timp
PIATA
FEZABILITATE
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.

In aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie sa evalueze el insusi procentajul de responsabilitate aproximativ, in functie de tipul de proiect. De exemplu, in perioada de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul de dezvoltare, de responsabilul de vanzari si de responsabilul serviciului postvanzare, pentru asigu rarea ca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte si, conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferata catre responsabilul de vanzari, care se va ocupa de produs pana la sfarsitul vietii acestuia.
Atunci cand echipa de proiect lucreaza in aceste conditii, managementul proiectului se face coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, intre diferitii responsabili participanti la proiect.
Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform scopului urmarit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii cerintelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cand echipa nu lucreaza in astfel de conditii, riscul aparitiei evenimentelor nedorite si aleatorii este destul de mare.
6.4. Managementul costului proiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilor proiectului, in vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmatoarele mari procese descrise
in cadrul figurii 6.4. a63i a69i









PLANIFICAREA
RESURSELOR

ESTIMAREA
COSTURILOR













MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI

ELABORAREA
BUGETULUI

CONTROLUL
COSTURILOR

Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR -; determinarea tipurilor si volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate si cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informatii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potentiale deosebite
5. Politici organizationale
6. Durata estimata a activitatilor
B. Instrumente si tehnici
7. Consultarea expertilor
8. Identificarea alternativelor
9. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Resursele necesare

2. ESTIMAREA COSTURILOR-; estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitatilor
5. Disponibilitatea informatiilor financiare
6. Informatii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente si tehnici
1. Estimari comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitatilor
4. Software pentru simulare si statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C. Iesiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimarilor
3. Planul de management al costului proiectului

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI -; alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de inceput si de sfarsit
4. Planul de management al riscului pentru proiect
B. Instrumente si tehnici
1. Instrumente si tehnici de elaborarea bugetului
C. Iesiri
1. Cost de baza

4. CONTROLUL COSTURILOR -; controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanta
3. Realocari necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente si tehnici
1. Sistemul de control al realocarii de resurse
2. Tehnici de control al costurilor
3. Bilantul activitatilor realizate
4. Planul de estimare aditional
5. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Actiuni corective
4. Estimarea finala a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfasurarea proiectului
Managementul costului proiectului se refera, in primul rand, la costul resurselor necesare pentru rea lizarea activitatilor proiectului. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator), dar aceasta impune calitate si performanta, precum si optimizarea deciziilor. In multe aplicatii, previziunile si prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate in afara acestuia. In altele, proiectul include si aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiului proiectului in orice moment (comanda, livrare, inregistrare) si pentru orice partener implicat.
In proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaza ele sunt prezentate ca procese distincte pentru ca instrumentele si tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a face greseli de estimare sunt cu atat mai mici cu cat este mai bine definit proiectul de la inceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi insa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale unui proiect
intreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea presupune intotdeauna un element de apreciere personala. Proiectul contine intotdeauna surprize.
Se poate incerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare si sa se instituie sisteme eficiente pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara.
Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cand se urmareste obtinerea unor preturi competitive. Estimarile precise sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine
Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care dispun realizatorii proiectului precum si de timpul alocat prepararii estimarilor.
Cazurile tipice de estimari sunt:
A. Estimarile aproximative
Sunt cele facute inainte sa inceapa proiectul, cand nu exista decat informatii foarte vagi si trebuie formulate practic toate detaliile activitatilor viitoare. Estima rile aproximative se fac si in cazurile de urgenta, cand exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta, dar nu si timpul necesar.
Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privind necesarul posibil de resurse si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bine argumentata poate atinge o acuratete de ± 25%.
B. Estimarile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi facute inainte sa inceapa proiectarea detaliata, cand nu exista liste de materiale sau calendare de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o buna definire generica a proiectului, care sa permita identificarea tuturor elementelor principale si aprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe langa riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde de gradul de incredere insuflata de solutia propusa prin proiect, de metodele de lucru alese pana la sfarsit si de asemanarea dintre proiectul nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de ± 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice in general. Estimarile trebuie sa lase loc liber pentru situatiile neprevazute.
C. Estimari de fezabilitate
Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara a proiectului. Trebuie obtinute de la furnizorii potentiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori cotatiile necesare, precum si listele de achizitii de materiale si celelalte planificari care ajuta la estimarea costurilor materialelor. Factorul de incredere in acuratetea acestor estimari este de ± 10%.
D. Estimarile definitive
Nu pot fi efectuate decat spre sfarsitul proiectului, atunci cand acesta este deja intr-o faza destul de avansata. Estimarile definitive pot fi facute plecand de la zero, dar cea mai buna metoda este sa se actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din cand in cand sau in mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acuratetea estimarii se
imbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimarile sunt definitive atunci cand acuratetea lor declarata este de ± 5% sau mai buna. La sfarsitul proiectului, daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale de proiect si estimarile definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori.
6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greseala, nu este inclus in estimarile de cost, duce negresit la subestimarea proiectului in ansamblu, ceea ce poate pune in pericol planificarea si calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitatilor
Pregatirea tabelului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica de abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Insa la inceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decat in termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decat dupa ce proiectul intra suficient de mult in faza de realizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar si toate activitatile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obisnuit in contextul proiectelor legate de tehnologia informatiei, dar majoritatea proiectelor, oricat de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un continut software propriu. De pilda, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspectie a productiei si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese de schimb si a consumabilelor recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatie specificate in contract, sunt activitati de software care trebuie incluse in costurile estimate.
C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru
Se refera in special la duratele activitatilor (timpul total necesar), exprimate in ore / om, om x luna, om x zi.
Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, in zile lucratoare. Nu se includ duminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea este diferita de efortul de munca.
Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. Aceasta munca poate fi consecutiva sau intrerupta.
In estimarea costurilor este utilizat efortul de munca.
Durata unei activitati este influentata de:
-; Numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata unei activitati;
-; Nivelul de calificare al personalului;
-; Eficienta timpului de lucru;
-; Evenimente neprevazute (intarzieri, defectiuni…);
-; Neintelegeri in descrierea activitatilor.
La sfa rsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activitati:
-; Similaritatea cu alte activitati
Unele dintre activitatile incluse in pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informatiile cu privire la tipurile de activitati si duratele lor pot fi utilizate in estimarea duratei activitatii prezente. In cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente.
-; Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului contine inregistrari cu privire la duratele activitatilor. Aceste inregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de prima tehnica prin faptul ca foloseste inregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana.
-; Estimarile consultantilor externi
Atunci cand un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii in domeniu. Acestia au calitatile si experienta necesara. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
-; Tehnica Delphi
Aceasta tehnica realizeaza estimari bune si in absenta consultantilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5-6 specialisti. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura activitatii, fiecare trebuie sa-si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii.
Rezultatele sunt centralizate ca „Pasul I”, asa cum arata Fig. 6.4 de mai jos:














Pasul III
Pasul II
Pasul I



Fig. 6.4. Tehnica Delphi.

Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar in ordonata caracteristica raspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. Cei ale caror estimari sunt in afara grupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare.
Rezultatele sunt prezentate in „Pasul II” si iarasi cel care are o opinie extrema o argumenteaza.
Media celei de- a treia estimari reprezinta estimarea activitatii.
Chiar daca metoda pare simplista, ea s-a dovedit utila in absenta consultantilor externi.
-; Tehnica celor trei puncte
Chiar daca unele activitati se repeta in circumstante identice, durata lor poate varia. Variatia poate fi concentrata in jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte
in ce directie extrema poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecinatatii acestei variatii.
Pentru a utiliza acesta metoda, este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea mai favorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea mai scurta care se estimeaza astfel incat activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea mai defavorabila este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel incat activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta, in cazul in care lucrurile ar putea merge rau. Durata optima este, de regula, cea experimentata uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care lucreaza in activitati similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte:














F
E D
O
F = durata cea mai favorabila;
D = durata cea mai defavorabila;
O = durata optimista;
E = durata estimata;
E = (F + 4O + D) / 6 Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte.
-; Tehnica Delphi largita
Combinand tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezulta tehnica Delphi largita. Se apeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi. In loc de o singura estimare, panelului i se cere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza pentru fiecare varianta, media finala calculandu- se dupa metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate resursele de personal.
Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilor si calificarilor necesare si in ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr- o lista de calificari standardizate).
Exista patru metode de estimare a activitatii in functie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau in calcul sunt durata activitatii, efortul total de munca si efortul procentual / zi de munca. In oricare dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina al treilea.
Metodele sunt:
-; Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant:
Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 = 80 ore.
-; Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca:
Daca se stie din experienta, de exemplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea in 10 zile, se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi.
-; Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant:
Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibile
in procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza numarul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putin folosita metoda.
-; Estimarea activitatii ca profil:
In metodele precedente s- a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este incarcata cu o rata constanta. Exista situatii in care persoanele nu lucreaza cu o rata constanta. Durata este estimata in functie de diferitele procente de incarcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitatii, procentul de incarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale si echipamente
Materialele necesita doua tipuri de estimari. Pent ru fiecare activitate se determina:
-; costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta de multe ori mai mult de jumatate din costul proiectului);
-; timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va trece de la inceputul procesului de lansare a comenzilor de achizitie pana la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitatii.
Nici o estimare nu este completa, daca la intocmirea ei nu s- a tinut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizorii potentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai putin, asa ca pot aparea probleme cu bugetul pent ru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cand vine vremea sa se plaseze comanda.
E. Rezerve de urgenta
O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua in calcul faptul ca este imposibil sa nu apara costuri aditionale din cauza erorilor de proiectare, a greselilor de executie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficienta o rezerva de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime si componentele achizitionate din import tind sa coste mai mult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. Toate aceste cresteri corespund scaderii valorii reale a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparent inevitabila si rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflatiei costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt influentate de o diversitate de factori politici, de mediu si economici. Cu toate acestea, in orice proiect care se presupune ca va dura mai mult de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata pe baza celei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara o crestere a pretului in eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta este o situatie diferita de includerea cresterilor in cotatiile de preturi sub forma de rezerva de urgenta.
Proiectele internationale implica tranzactii in alte monede decat cea nationala. Acest lucru poate genera riscuri legate de variatia ratei de schimb.
Practica obisnuita in estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de referinta pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative in acea valuta, folosind o rata de schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele de schimb pe care le -a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale, el este obligat sa le indice in formularele de estimare.
F. Revizuirea estimarilor de costuri
Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila insumarea lor si elaborarea bugetului proiectului.
Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majora poate fi dezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul are dificultati financiare. Estimarile trebuie, de aceea, sa fie efectuate cat mai temeinic posibil de o persoana competenta, alta decat cel care intocmeste lista activitatilor.
6.5. Evaluarea financiara a proiectului
Evaluarea financiara a proiectului are drept scop:
-; determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
-; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de executie a proiectului;
-; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, intrucat in decursul ei se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti).
Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar si organizatoric.
In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr- o forma definitiva, pe baza raportului costuri- beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. In acest caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare- cumparare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, a fo rtei de munca etc.
Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze:
-; localizarea pietei de desfacere;
-; competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini;
-; veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii;
-; costurile anuale estimate cu promovarea vanzarilor si comercializarea.
Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masur ii in care poate fi acoperita cu
imprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finan tator, daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face in doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr- o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate. De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum si competenta companiei in structura careia se afla echipa de proiect.
In ana liza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilor reprezinta o necesitate. Tehnicile folosite in stabilirea viabilitatii proiectelor iau in considerare trei variabile: lichiditatile, factorul timp si riscul.
Exista cinci tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investitiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); d. valoarea neta actuala (VNA), in u.v. e. rata interna de rentabilitate, in procente.
Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si incorporeaza acest risc in rata previzionata a profitului (Tabelul 6.1), dupa o lista de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau in considerare in evaluarea financiara a proiectelor este urmatoarea:
- Previziuni de piata
- Tehnologie
- Produse ale concurentei
- Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului
- Aptitudini de baza si competentele consortiului in cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislatiei
- Riscul specific al tarii respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului inconjurator
6.6. Finantarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener sa inteleaga bine suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului, in particular, pentru a evita surprizele de la sfarsitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale si, fara indoiala, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile in proiecte de cercetare- dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselor sau serviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau un imprumut pe termen lung.
Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatii fericite intre sursa de finantare si modul de utilizare a banilor.

Gradul de risc
Tipul proiectului
Scazut - O expansiune de scara
Acelasi produs si aceeasi piata
- Produse puternic asociate
- Aceeasi clientela
- Cunostinte in ceea ce priveste tehnologia existenta
Mediu - Expansiune de scara
Produs nou sau piata noua
- Canal de distributie diferit
- Clientela diferita
- Tehnologie verificata, dar nici un fel de experienta sau cunoastere in tehnologia respectiva
Mare - Proiect de cercetare- dezvoltare
Produs nou sau piata noua
- Dependenta de tehnologie neverificata in practica

Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor in functie de gradul de risc financiar.
6.6.1. Surse de finantare a proiectului
Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finantare ale proiectului a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta in esenta autofinantarea lor) exprima capacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati.
Compania se autofinanteaza atunci cand obtine un profit care poate servi, in acelasi timp, ca remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii care sa contribuie la marirea sau mentinerea competitivitatii lui pe piata.
Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea innoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de functionare, precum si pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.
Incasarile din vanzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noi investitii. b) Alocatiile de la bugetul de stat
Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, in ramuri vitale ale economiei nationale, a caror existenta este necesara in dezvoltarea economico- sociala a tarii.
De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula in volume cat mai mici posibil, asigurand resurse doar pentru domenii care nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta interese pentru investitorii particulari. In general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie tinute sub controlul statului. Se au in vedere domenii de interes national (imbunatatiri funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este restransa, cuprinzand obiective cum sunt: centrale nuclearo- electrice, lucrari din domeniul mine ritului, petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala in domeniul agriculturii, sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio -cultural.
In unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cand sunt indreptate in domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen lung, mai mare decat cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanis melor economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de antrenare”, de regula cele din cercetare- dezvoltare sau infrastructura).
6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului
Atragerea capitalului strain are loc prin credite, adica imprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume:
-; credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar daca vehicolul prin care se acorda imprumutul sunt bancile;
-; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor;
-; credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Inter nationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se intemeiaza pe conventia incheiata intre guvernul tarii care va acorda credite si guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodata, si plafoane de garantii ale
imprumuturilor. Guvernul Romaniei este autorizat sa contracteze si sa garanteze, impreuna cu
Banca Nationala a Romaniei, credite financiare externe, necesare finantarii unor proiecte

Surse de finantare
Societati Capital propriu Capital imprumutat

Medii
Mari
Se limiteaza la bonitatea personala a coordonatorului de proiect si garantii pe care le pot aduce cofinantatorii;
Cu capital privat
Se limiteaza la cofinantatori individuali
Capital de risc Disponibil in cantitati relativ
Societati pe actiuni cotate la bursa pe plan national Audienta mare, participarea limitate.
Practic nelimitat unor institutii publice
Cotate la bursa pe plan international
Companii mari cotate la bursele mai multor tari
Practic nelimitat
Tabelul 6.2. Surse de finantare in functie de marimea companiei.

Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismele internationale de specialitate, in vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna tional, de exemplu, nu cere decat garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adica numai
imprumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garant ie materiala, sa se lege finantarea de un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe baza unor studii de fezabilitate si in conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.
Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poate asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca.
Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de imprumuturi este le gata de activitatea anterioara a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia
Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire intr-un proiect presupune un compromis intre risc si castig. Acest luc ru este subliniat si de butada „cine nu risca nu castiga”. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care- l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte defavorabile proiectului, materializate in obtinerea unor performante inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobanzii si a pietei, riscul de lichiditate si inflatia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate in consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri:
In primul rand, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social-economica si politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare in sfera economicului. In aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele:
-; Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea evolutiei proiectului in timp;
-; Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce castigul propriu prin plasarea fondurilor in proiect intr-un moment ales neinspirat;
-; Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi in economie care sa diminueze valoarea de piata a proiectului;
-; Riscul inflatiei consta in reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului in cazul proiectelor cu venituri fixe.
In afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finantare. In aceasta categorie pot fi mentionate urmatoarele:
-; Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dupa investire;
-; Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparand posibilitatea alegerii celui mai putin important;
-; Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vanzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fara o schimbare semnificativa a pretului.
Responsabilitatea deciziei de a investi intr-un proiect revine integral finantatorului, iar „regula de aur” este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat.
In Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda imprumuturi pentru proiecte.
Generarea lichiditatilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
Managemnetul proiectului
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
-compatibilitate cu marimea companiei
-realizarile trecute
-experienta functionala
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficienta sistemului informational managerial
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finantatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului


Piata proiectului
Strategia
-date obtinute din cercetarea pietei
-tipul clientilor si gradul lor de satisfactie
-stabilitatea cererii
DECIZIA PRIVIND proiectului
-capacitatea de implementare
ACORDAREA
IMPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT
Ramura
-potentialul de crestere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
Profitabilitatea proiectului
-marje
-randamentul investitiei
Pregatirea fortei
Activitatea companiei
-costuri
-eficienta de munca
-disponibilitate
-grad de specializare
Fig. 6.6. „Caietul de sarcini al celui ce acorda imprumutul”.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si subcontractorii sai sunt documente oficiale in forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)
Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre finantator sau autoritatea contractanta (beneficiar), in scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul
Romaniei, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu).
Poate fi un document special intocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finantare stabileste:
-; partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati in proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa documentele de inregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
(coordinator) si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul.
-; valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxima prevazuta prin contract, la plata careia este indreptatit contractorul (conducatorul proiectului) pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele pre vazute in specificatia financiara, nici in total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii con tractului, daca situatia o impune, se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului, astfel incat suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul.
-; termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de l a o data de referinta.
Exprimarea termenelor prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele limita ce se stabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si
inregistrarii contractului), in raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu mai tarziu de 30 zile de la data de referinta.
-; subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si numai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, in scris,
in acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea contractului unor terte parti nu- l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante.
-; obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
-; audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului
-; documente de raportare (deliverables)
-; legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia sa arbitrarea litigiilor intre finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, in ceea ce priveste validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare.
-; proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality)
-; planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).
-; responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante in ceea ce priveste pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului.
-; rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul intr- o maniera substantiala si cand nu poate fi aplicata forta majora.
-; conditii de de plata (reimbursement of costs)
-; semnaturile si limba in care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezinta acordul ferm scris, intre parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure -; WBS”). El reprezinta, din punct de vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca eforturi financiare, materiale si resurse umane, in fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conducatorul de proiect, impreuna cu partenerii de contract, in functie de situatiile reale aparute pe parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara depasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. In cazul modificarii, participarea valorica a partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul de activitati realizate in cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract.
(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate inprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi si controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.

(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
incadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finantare Nr.………pentru perioada An I, An II
Total
An I
An II
(An I+AnII)
Planificat
Planificat
Planificat (mii lei)
(mii lei)
(mii lei)
A. Cheltuieli directe -; total

A.1. Cheltuieli de personal

A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (%a) c) Somaj (%a) d) CASS (%a) e) Fond pentru invatamant (%a) f) Fond de risc(%a)

A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (%a)

A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli

A.2. Cheltuieli materiale si servicii

A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar

A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti a) Colaboratori persoane juridice b) Tiparire, disminare c) Amenajare spatiu interior d) Teste, masuratori,analize e) Omologari f) Studii, anchete statistice e) Asistenta tehnica, consultanta

I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului

B. Cheltuieli indirecte -; total

II.1. Regia (25% manopera)

C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii
III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare -; dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatura, birotica

III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice

III.4. Mijloace de transport

III.5. Studii pentru obiective de investitii

III.6. Proiecte tehnologice inovative

TOTAL (A+B+C)


DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT

DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului -; Deviz cadru (model consultativ).
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
A -; cheltuieli directe (A1+A2)
-; A1 -; cheltuieli de personal;
-; A2 -; cheltuieli materiale si servicii;
B -; cheltuieli indirecte (regie);
C -; dotari independente si studii pentru obiective si investitii

A -; CHELTUIELI DIRECTE
In categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura suportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate in cadrul contractului, numar om- zile / om-luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare intr-o luna calendaristica.
Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfarsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate.
Contractorul poate propune inlocuirea unor membri ai personalului.
Exista doua tipuri de sisteme de inregistrare a cheltuielilor de personal:
?? pentru contractorii care utilize aza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu conditia ca acestea sa nu se indeparteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse.
?? pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentru personalul angajat temporar pe baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia ca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt
in sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei in cauza si ordinele de plata cu stampila bancii cu ziua in care s- au platit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor prevazute in contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si alte documente pentru transport si cazare.
A.2 Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la realizarea proiectului si sunt urmatoarele:
-; Materii prime
-; Materiale consumabile
-; Combustibil
-; Piese de schimb
-; Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si a bonului de consum din care rezulta consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare in derularea proiectului, rechizite si alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri spe cifice care apar in cursul realizarii etapei si nu se regasesc in regie deoarece se poate justifica valoa rea in cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul persona lului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza, pe baza documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligatiilor din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea)
Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terti, altii decat partenerii de proiect, de regula, in limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului, contractorul trebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau contracte economice, justificand necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect).
Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale a caror „achizitionare” este necesara pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a evita aparitia proble melor sau defectelor in procesul crearii proiectului cauzate de componente sau servicii „externe”, trebuie selectati subcontractantii / prestatorii externi dupa anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, si uneori, contradictorii. Intr- un fel este bine ca lucrurile stau asa deoarece este astfel posibil, in functie de tipul de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o impartire naturala a pietei serviciilor. Pe de alta parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat sa- si largeasca baza ofertei, in scopu