Referat, comentariu, eseu, proiect, lucrare bacalaureat, liceu si facultate
Top referateAdmitereTesteUtileContact
      
    


 


Ultimele referate adaugate

Adauga referat - poti sa ne ajuti cu un referat?

Politica de confidentialitate





Ultimele referate descarcare de pe site
  CREDITUL IPOTECAR PENTRU INVESTITII IMOBILIARE (economie)
  Comertul cu amanuntul (economie)
  IDENTIFICAREA CRIMINALISTICA (drept)
  Mecanismul motor, Biela, organe mobile proiect (diverse)
  O scrisoare pierduta (romana)
  O scrisoare pierduta (romana)
  Ion DRUTA (romana)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  Starea civila (geografie)
 




Ultimele referate cautate in site
   domnisoara hus
   legume
    istoria unui galban
   metanol
   recapitulare
   profitul
   caract
   comentariu liric
   radiolocatia
   praslea cel voinic si merele da aur
 
despre:
 
Faza postdecizionala in managementul deciziei in afaceri
Colt dreapta
Vizite: ? Nota: ? Ce reprezinta? Intrebari si raspunsuri
 
l9t4tu
Dupa ce s-a luat efectiv decizia, urmeaza aplicarea ei in practica. Este bine ca in eta pele care urmeaza (organizarea, motivarea si controlul) managerul sa-si puna perma nent intrebarea daca a luat in considerare toate laturile realitatii din organizat ie (resurse materiale, tehnologii, informat ii, angajati) si daca mai poate schimba in bine unul sau altul dintre aspecte. In aceasta faza a managementului scopul este ca din toti acesti factori (care in faza predecizionala erau mai mult „variabile in ecuatie”) sa rezulte un
intreg armonios si funct ional. Mai mult, din observat iile asupra mersului activitat ii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel incat rezultatele afacerii sa se imbunatateasca.
4.1 Organizarea
Organizarea inseamna (in sens larg) integrarea si coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informat ionale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instru mente si strategii de act iune) pentru atingerea scopurilor propuse.
In sens restrans, organizarea semnifica procesul de implementare a deciziei, de trans formare a deciziei in act iune, a comenzii in execut ie.
Organizarea implica:
1. precizarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitatilor intr-o succesiune logica de operatiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajat ilor, conform cu calificarile si competent a fiecaruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare si a retelelor de relat ii dintre angajati;
5. stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a condit iilor de munca.
Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea presupune:
1. stabilirea activitatilor (aprovizionarea, informarea clientilor potent iali, relatia cu clientii, servirea la restaurant, intretinerea camerelor, informarea turistica even tual, alte activitat i de divertisment s.a.);
2. activitatile se grupeaza pe categorii si in ordine logica pentru fiecare sectiune a ho telului (pregatirea mesei -; servirea - curatenia pentru restaurant, primirea -; infor marea - cazarea pentru recept ie etc.);
3. sarcinile se impart angajatilor in functie de competenta fiecaruia (ospatar, bucatar, barman, camerista s.a);
4. se stabileste in fata cui raspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaza si cui comuni ca neajunsurile sau lipsa resurselor;
5. se stabileste locul efectiv in care va lucra fiecare, orarul de lucru si materialele pe care le foloseste (impreuna cu persoana care i le va furniza) precum si sistemul de remuneratie si de sanctiuni.
Principiul de baza al organizarii este cel al asigurarii desfasurarii activitatii, ceea ce
inseamna ca de prima importanta sunt activitatile ce trebuie realizate si apoi persoanele ce urmeaza sa le indeplineasca. In caz contrar, organizatia ar fi total dependenta de oamenii ce o alcatuiesc, ceea ce ar fi total gresit. Nu trebuie uitat ca intr-o organizatie poate exista o mobilitate ridicata a oamenilor si ca este putin probabil ca nou-venit ii sa se comporte intru totul asemanator predecesorilor lor.
Structura de autoritate, raspundere si responsabilitate
O problema esentiala a organizarii consta in stabilirea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.
Autoritatea inseamna dreptul unui conducator de a lua hotarari si de a solicita subordo nat ilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizat iei. Reversul functional a autoritat ii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura (variabila)
in care o persoana (un grup) accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate de catre conducator.
Puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comporta mentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimta mantul subordonat ilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanct iunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficien t a este in descrestere, iar angajat ii pot dezvolta, in compensatie, strategii de „sabotare” a conducatorului.
Exemplu: Un director general al unui mare cotidian are autoritate directa, insa este si legitim doar in masura in care grupul de ziaristi consimte sa se supuna deciziilor si politicii promovate de directorul respectiv. Daca recurge la argumente constrangatoare spre a-si impune vointa, face apel la putere si nu la autoritate.
Autoritatea este de mai multe feluri: a) directa - specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de conducere, dau ordine subordonatilor direct i; b) auxiliara (denumita sugestiv „staff authority”) - semnifica autoritatea echipei de expert i care asista echipa de conducere; c) funct ionala este autoritatea unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitat i; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai persoanelor competente.
Exemplu: Directorul unui concern care produce automobile are autoritate directa, in timp ce directorii de marketing si de compartiment financiar au o autoritate auxiliara. In acelasi timp, directorul poate aproba o campanie de imagine pentru lansarea unui nou produs, si il poate numi pe directorul de relatii publice responsabil cu imaginea produ sului si cu campania respectiva - asadar, acesta va avea autoritate funct ionala pe toata durata campaniei.
Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limita ta la un domeniu de activitate. Autoritatea directa este legitimata prin funct ia det inuta,
in timp ce autoritatea auxiliara si funct ionala se bazeaza pe competent a profesionala a specialistilor. De aici se nasc adesea conflicte intre angajat ii inzestrati cu cele trei tipuri de autoritate, conflict care poate fi amplificat si de diferentele de varsta si generat ie, de conservatorismul unora sau imaginatia altora. Conflictul poate fi depasit numai cu aju torul comunicarii.
In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care managerul imparte anga jat ilor sarcini de lucru impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi in orice afa cere delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusii manifesta, din motive diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii. Con ducatorii se feresc sa delege autoritatea fie ca sa evite pierderea de timp (trebuie sa le explice angajatilor ce au de facut), fie pentru ca nu au incredere in capacitatea angajati lor de a rezolva problema. La randul lor, angajatii se feresc uneori sa accepte delegarea din teama de a gresi sau pentru a nu fi incarcati cu sarcini suplimentare.
Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui angajat de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate.
Raspunderea se refera la relatia dintre angajat si manager/sef de departament, fiecare membru al organizatiei fiind obligat sa arate superiorului sau modul in care si-a inde plinit obligatiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru el insusi cat si angajat ii lui.
Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizat iei implica si problema centraliza rii si descentralizarii. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand angajatii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numarul deciziilor adoptate de angajat i e mai mare decat cele luate la varf).
Exemplu. O agent ie de publicitate va fi, evident, descentralizata, intrucat angajat ii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; in plus profesia insasi are o componen ta creativa care ii pune in permanenta pe angajat i sa decida in mai multe aspecte. In schimb, o fabrica de confectii va fi in general centralizata, pentru ca angajat ii depun de obicei o munca repetitiva, au un nivel mai scazut de instruire si sunt destul de numerosi pentru a ingreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune ca for mula optima centralizare-descentralizare se stabileste in funct ie de profilul activitatilor, ci ca fiecare manager trebuie sa ia in considerare tot i factorii importanti atunci cand isi proiecteaza afacerea asa cum doreste.
Atat centralizarea cat si descentralizarea au avantaje si dezavantaje. Dupa Mihaela
Vlasceanu4, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Elimina s ansele de suprapunere a
Comunicarea intre angajati se realizeaza mai usor. diferitelor activitati.
AVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Asigura uniformitate in modul de functionare a partilor organizatiei.


Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la manager catre departamente s i angajati.
Coordonarea si controlul se realizeaza mai us or.

Incurajeaza participarea mai multor angajati la decizie, cu efecte pozitive asupra motivatiei acestora.
Asigura decizii uniforme.
Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul
intregii organizatii.

DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Responsabilitatea va apartine unui numar mic de conducatori.

Managerul general trebuie sa cunoasca in orice moment, in detaliu, toate aspectele afacerii.
Partile componente ale organizat iei nu vor functiona uniform.

Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre angajati care nu vor sa se implice.

Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor activitati.
Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni.

Limiteaza participarea la decizii a majoritatii angajatilor.
Poate conduce la rivalitate si competitie
intre departamente, cu efecte negative asupra eficient ei generale.

Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp s i bani.
Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi luate in considerare proport ii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.
4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea oa menilor (angajat i cu structuri de personalitate diferite, cu trebuint e si interese diverse) astfel incat acestia sa-si indeplineasca sarcinile in mod multumitor.
Orice motiv se constituie la granit a dintre subiectivitatea individuala (interna) si lu mea obiectiva (externa), este produsul interact iunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare sau de percepere a activitat ii in exterior.
Cea mai cunoscuta clasificare a motivelor este elaborata in functie de raporturile lor cu activitatea la care se refera:
A. Motivat ia extrinseca e generata de factori sau stimuli exteriori activitatii (recompen se sau sanctiuni) cum ar fi competit ia, dorint a de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau a pedepselor etc. Motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emot ionale care pot fi atat pozitive (react ii de satisfact ie), cat si negative (reactii de aversiune). In consecinta , motivatia extrinseca este fie pozitiva (atunci cand se urmaresc recompensele), fie negativa
(atunci cand se evita sanct iunile).
B. Motivatia intrinseca a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de do bandire a unor beneficii si devine un scop al existent ei omului, o valoare care mobilizeaza potentialul uman.
Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, bonurile de masa, masina de serviciu, locuint a de serviciu, excursiile platite de organizatie, avansarile, promovarile, transferurile de la „filiala” la „centru” s.a.
Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei part i din salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plata, transferul intr-un departament inferior, transferul intr-un grup de lucru mai put in instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, supraincarcarea s.a.
(B) Factori motivatori intrinseci: satisfactia de a realiza o munca utila societat ii, pasiu nea de a desfasura o anumita activitate, placerea de a lucra intr-un colectiv de prieteni sau intr-un colectiv de oameni instruiti, dorinta de a invata mai mult prin activitatile depuse, mandria de a fi membru al unei organizat ii renumite s.a.
Deosebirea dintre cele doua tipuri de factori motivatori se regaseste in planul efecte lor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), si sunt mai eficienti intr-o societate saraca decat intr-o socie tate dezvoltata. In schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus si sunt considerat i ca fiind cei mai indicati, mai ales intr-o societate mai putin dezvoltata din punct de vedere economic.
Corelatia dintre tipurile de motivatie si performanta se realizeaza astfel:
• motivat ia intrinseca duce la performant e mai mari si mai stabile in timp decat motivat ia extrinseca;
• motivat ia extrinseca pozitiva este mai eficienta decat cea extrinseca negativa;
• autocontrolul constient si permanent al persoanei are un rol important in producerea si ment inerea unei stari optime a motivat iei;
Un aspect aparte il reprezinta relatia dintre motivatie si performanta. Intensitatea moti vat iei este de mare importanta, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, exista o intensitate optima a motivatiei in funct ie de gradul de dificultate a sarcinilor
(optim motivat ional). Situatia ideala este aceea in care dificultatea reala a sarcinii cores punde cu dificultatea perceputa de individ in mod subiectiv. Insa, intr-o mare parte din situat ii, indivizii percep gresit dificultatea sarcinii. In cazul in care dificultatea perce puta a sarcinii este mai mica decat cea reala, apare situat ia de submotivare, si indivizii nu ating nivelul „energetic“ optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriva, atunci cand difi cultatea sarcinii e supraestimata in raport cu cea reala, apare situat ia de supramotivare, care din nou e daunatoare din cauza stresului care apare.
Strategiile de motivare se aplica diferent iat, in funct ie de specificul fiecarei organiza t ii, neexistand o strategie unica, universala, aplicabila oricand si oriunde. Dupa cum se va vedea si din clasificarea de mai jos, nu numai organizatiile sunt diferite, ci si stilurile de performant e individuale, si atunci strategiile de motivare trebuie sa tina cont si de acest lucru.

Stiluri de performanta
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientat i concret spre activitate, cu personalitate puternica, le place confruntarea in planul ideilor si atitudinilor. Au un stil de lucru sustinut si agreeaza schimbarile dar nu le place sa fie supravegheat i. Atunci cand sunt lideri adopta un stil de conducere autoritar. In schimb, in situatiile de stres nu sunt eficienti.
Sunt: pragmatici, independenti, nerabdatori, hotarat i, gandesc rapid, direct i.
Discuta despre: rezultate, scopuri, eficienta , program, responsabilitate, provocare, decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizat i de regula, constiinciosi si perseverent i, dar ezitanti in relatii si circumspecti. Sunt cautat i de cei din jur pentru ca sunt linistiti si receptivi (buni ascultatori). Uneori, din cauza seriozitatii excesive si a lipsei de umor, par aroganti. Recomandari: sa-si cenzureze tendint a critica excesiva.
Sunt: sistematici, meticulosi, logici, rationali, prevazatori.
Discuta despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiza, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenosi si intelegatori, pentru care ambit ia nu este im portanta. In general, lasa celorlalti initiativa pentru ca sunt preocupati de coopera re si de relat iile interumane. Ei isi dedica mult timp pentru a-i face pe colegii lor sa se simta bine, de aceea isi supravegheaza si reactiile neplacute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alt ii in prealabil si pierd prea multa energie in relatii.
Sunt: spontani, subiectivi, emot ionabili, sensibili.
Discuta despre: oameni, nevoi, motivatie, sensibilitate, cooperare, convietuire, valori.
4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie si atractivi, „gandesc cu voce tare”.
Au un stil de lucru dinamic si sust inut, se implica puternic in situat ii instabile.
Defecte: sunt neatenti la detalii si inconsecventi.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealisti, plini de idei, provocatori, greu de inteles, ins pirati.
Discuta despre: idei, innoiri, posibilitati, concept ie, metode noi, capacitat i, valoare.
4.3 Controlul. Tipuri de control
Rolul controlului este de a preveni situatiile critice din viata organizat iei, situatii care ameninta intreruperea funct ionarii normale. El se realizeaza in dublu sens, sectorial si global. a) Control sectorial si de etapa
Se refera la mentinerea conditiilor de activitate optima. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numarul de persoane sau activitat i pe care le poate controla si coordona eficient un sef de departament). Intervalul optim de con trol variaza intre 5 si 10 persoane aflate in subordinea unui sef de departament, si trebuie sa fie stabilit t inand cont de:
• tipul de activitate, in conditiile in care activitat ile de rutina, repetitive si mai putin complicate pot fi asociate cu un numar mare de angajati pentru un conducator;
• gradul de instruire s i experienta al angajatilor - angajat ii cu experienta si calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;
• calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul in chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influent a intervalul de control.
Atat intervalele mici cat si cele mari au avantaje si dezavantaje (intervalele mici faci liteaza controlul, dar complica ierarhia organizat ionala si invers pentru cele mari), deci numarul trebuie adaptat pentru fiecare situat ie in parte. b) Control global
Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are in vedere ansam blul activitatii, rezultatele finale ale act iunii. Controlul global implica raportarea produ selor la resurse si evaluarea comparativa a rezultatelor unui intreg proces cu proiectul init ial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informatiilor suplimentare care au rezultat din comparatia realizata.
DE RETINUT!
Organizarea se refera la punerea in practica a deciziei. Ea vizeaza atat resursele mate riale cat si pe cele informat ionale si umane. Un bun manager trebuie sa construiasca o structura de autoritate - responsabilitate -; raspundere echilibrata. Motivarea este im portanta pentru bunul mers al organizat iei, dar strategiile prin care se realizeaza difera de la caz la caz. Controlul este necesar atat pentru prevenirea sincopelor in activitate, cat si pentru imbunatatirea activitatii.
Cuvinte cheie
- organizare
- autoritate -; responsabilitate - raspundere
- centralizare -descentralizare
- strategii de motivare
- interval de control
- evaluare
Recomandari
Recomandari in privint a strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate sa intareasca increderea angajatilor in ei insisi, prin lauda si bunavointa,
in conditiile in care oamenii lipsiti de incredere in sine tind sa se angajeze in munci simple, necompetitive, fiind slab motivati.
2. Managerul poate sa dezvolte o apreciere pozitiva fata de munca in grupul respectiv - atitudini care pot fi contagioase si pot ridica nivelul motivatiei la tot i angajat ii.
3. Managerul poate avea in vedere potrivirea intre scopurile generale ale organizat iei s i sco purile individuale: cand se realizeaza, motivatia angajatilor devine mai puternica.
4. Motivat ia difera in functie de varsta, de experienta profesionala si de nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivat i prin incurajarea init iativei si varstnicii prin sublinierea experientei lor). Un manager inteligent trebuie sa aplice diferent iat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajati.
5. O alta strategie de motivare este competitia, care se poate init ia intre indivizi sau grupuri de munca in cadrul aceleiasi organizatii pe baza definirii clare a obiecti velor si criteriilor de intrecere.
6. Este extrem de important ca prin competitie sa nu se inlature cooperarea intre indivizi si grupuri, ci, dimpotriva, aceasta sa fie sustinuta, potentata. Cooperarea este o alta strategie de motivare eficienta, care face parte din categoria strategiilor cu costuri reduse.
Test psihosociologic
Pentru a vedea in care din stilurile de performanta (subcapitolul 4.2) se incadreaza angajat ii dvs., se aplica urmatorul test (fara a le explica in prealabil care sunt stilurile sau ce urmariti prin test). Dupa ce obtineti rezultatele, incercat i sa determinati care sunt factorii motivatori care functioneaza cel mai bine pentru fiecare in parte.
Va rugam alegeti din cadrul fiecarei perechi de propozit ii pe cea care va descrie cel mai bine personalitatea. Incercati sa faceti alegerea cat mai spontan. Nici un raspuns nu este bun sau rau.
1. Imi place actiunea.
2. Rezolv problemele din aproape in aproape.

3. Cred ca munca in echipa este mult mai eficienta decat munca independenta.
4. Imi place schimbarea.

5. Ma intereseaza mai mult viitorul decat trecutul.
6. Imi place sa lucrez impreuna cu alt i oameni.

7. Imi place sa frecventez intalniri in grup bine organizate.
8. Termenele limita sunt foarte importante pentru mine.

9. Nu-mi place sa aman lucrurile.
10. Cred ca noile idei trebuie testate inainte de a fi puse in practica.

11. Ma simt stimulat de munca in comun.
12. Sunt mereu in cautare de noi idei.

13. Imi place sa-mi ating propriile scopuri.
14. Odata ce am inceput un lucru imi place sa-l termin.

15. Oricand este posibil incerc sa int eleg sentimentele celorlalti.
16. Ii provoc pe oamenii din jurul meu.

17. Ma nelinisteste sa revin asupra a tot ceea ce fac.
18. Dupa parerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficienta.

19. Cred ca ma pricep la oameni.
20. Imi place sa-mi rezolv problemele creativ.

21. Caut mereu sa inteleg lucrurile intr-un context mai larg si sa estimez consecint ele.
22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.

23. Planificarea este cheia succesului.
24. Devin nelinistit cand se discuta prea mult despre o problema fara sa se intreprin da nimic.

25. Lucrez bine in conditii de stres.
26. Pret uiesc in mod deosebit experient a.

27. Sunt receptiv la precizarile celorlalt i.
28. Ceilalt i spun despre mine ca gandesc rapid.

29. In filosofia mea de viata cooperarea este centrala.
30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele.

31. Imi place sa fac lucruri diferite in acelasi timp.
32. Intotdeauna m-am intrebat daca e bine ceea ce fac.

33. Invat facand.
34. Cred ca gandirea imi conduce sentimentele.

35. Nu pot sa anticipez reactiile celorlalt i.
36. Nu-mi place sa ma ocup de detalii.

37. Analiza trebuie sa preceada actiunea
38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup.

39. Am tendinta de a incepe lucrurile fara a le termina.
40. Ma consider un om cu o vointa puternica.

41. Imi plac provocarile.
42. Am incredere in observat ii si date.

43. Imi pot exprima liber sentimentele.
44. Imi place sa realizez noi proiecte.

45. Imi place foarte mult sa citesc.
46. Cred ca pot indeparta obstacolele.

47. Vreau sa-mi concentrez atent ia asupra unui singur subiect.
48. Doresc sa reusesc in ceea ce fac.

49. Imi place sa invat de la ceilalti oameni.
50. Imi place foarte mult varietatea.

51. Faptele vorbesc prin ele insele.
52. Incerc sa-mi folosesc imaginatia cat mai mult posibil.

53. Devin nelinistit cand sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp.
54. Ma gandesc in permanenta la cate o problema.

55. Deciziile hotaratoare trebuie luate cu atentie.
56. Sunt convins ca oamenii au nevoie unul de celalalt pentru a-si indeplini munca.

57. In general iau deciziile repede.
58. In general emotiile produc probleme.

59. Imi place sa fiu agreat.
60. Pot pricepe lucrurile foarte repede.

61. Imi testez noile idei pe alti oameni.
62. Cred in abordarea stiintifica.

63. Nu maine ci acum.
64. Este esential sa ai relat ii bune cu ceilalt i

65. Sunt impulsiv (a).
66. Accept ca ceilalt i oameni sunt altfel decat mine.

67. Comunicarea cu ceilalti oameni este un scop in sine.
68. Imi place sa fiu stimulat intelectual.

69. Imi place sa organizez.
70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odata.

71. A vorbi si a lucra cu ceilalti este o activitate creativa.
72. Implinirea mea este pentru mine un cuvant cheie.

73. Imi place jocul cu ideile.
74. Nu-mi place sa-mi pierd timpul.

75. Imi place sa fac lucruri la care ma pricep.
76. Invat din asocierea cu alti oameni.

77. Cred ca abstractiile sunt interesante si amuzante.
78. Devin nelinistit atunci cand intervin detalii.

79. Imi plac explicatiile scurte si adecvate.
80. Am incredere in mine.

Solutia testului: Incercuiti numerele propozit iilor pe care le-ati ales si apoi adunat i-le.
Scorul maxim pentru fiecare stil de performanta este 20. Totalul punctajelor stilurilor trebuie sa fie 40. Daca va ies doua scoruri maxime sau la diferenta de un punct sunteti o combinatie de stiluri.


Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79
Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78
Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80
Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77







Colt dreapta
Creeaza cont
Comentarii:

Nu ai gasit ce cautai? Crezi ca ceva ne lipseste? Lasa-ti comentariul si incercam sa te ajutam.
Esti satisfacut de calitarea acestui referat, eseu, cometariu? Apreciem aprecierile voastre.

Nume (obligatoriu):

Email (obligatoriu, nu va fi publicat):

Site URL (optional):


Comentariile tale: (NO HTML)




Noteaza referatul:
In prezent referatul este notat cu: ? (media unui numar de ? de note primite).

2345678910



 
Copyright© 2005 - 2024 | Trimite referat | Harta site | Adauga in favorite
Colt dreapta