Analiza evolutiei teoriei si managementului organizatiilor este semnificativa
din mai multe puncte de vedere. Explicatiile despre organizatii au urmarit dintotdeauna
cresterea eficientei actiunii oamenilor cuprinsi in interiorul acestora.
Treptat, au fost detectate elementele esentiale ale structurii si proceselor
organizationale, integrate ulterior in explicatii, in teorii privind
organizatia ca intreg. Teoria organizatiilor, in evolutia sa, a
pendulat in permanenta intre analiza comportamentelor structurale
si functionale ale organizatiei si abordarea acesteia ca intreg. y1s14sk
Inceputurile teoriei si managementului organizatiei sunt strans
legate de necesitatea imbunatatirii conducerii activitatilor productive,
industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii
eficiente a oamenilor si a organizatiilor productive. Nu intamplator,
geneza teoriei organizatiei se impleteste cu fazele de inceput ale
stiintei conducerii, ale managementului, interdependentele dintre cele doua
stiinte multiplicandu-se si intensificandu-se de-a lungul timpului.
Ulterior s-a observat ca sunt necesare analiza structurii interne a organizatiei,
depistarea si utilizarea adecvata a criteriilor si a modalitatilor de alcatuire
si de transformare a structurilor organizatiilor. In aceasta etapa organizatiile
au fost percepute ca alcatuiri rationale, rationalitatea lor fiind principalul
factor de eficienta si de succes social. N-a fost insa suficient. Se impunea
includerea in analiza a oamenilor si a relatiilor interumane si impunerea
si utilizarea parghiilor de dezvoltare oferite de imbunatatirea
climatului uman al muncii.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial s-a realizat un important pas inainte
prin evidentierea rolului fundamental al oamenilor in cadrul organizatiilor.
Relatiile interumane sunt importante, insa, mai mult decat atat,
oamenii ca atare sunt principala resursa a activitatii oricarei organizatii.
Incercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre
nucleul organizatiei, spre partea sa cea mai consistenta. In conditiile
accelerarii ritmurilor de innoire a tehnologiilor si a vietii sociale,
ale cresterii influentelor mediului extern asupra organizatiilor, era inevitabil
sa se observe importanta factorilor de schimbare asupra dinamicii organizatiilor.
Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizatiilor,
la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de innoire. Simultan,
analiza organizatiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitatile
de alcatuire si caracteristicile distincte, izvorate din natura distincta
a domeniului in care organizatiile sunt inglobate. Fara indoiala,
domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implica forme specifice
de organizare a oamenilor si a activitatilor umane. Ca intotdeauna, focalizarea
analizelor intr-o anumita perspectiva, precum cea a specificului organizatiilor,
a determinat, in timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare,
una dintre cele mai recente tendinte in teoria organizatiilor vizeaza,
din nou, organizatia ca intreg, elementele anterior acumulate fiind inglobate
intr-o “sociologie organizationala”.
In concluzie, studiul evolutiei teoriei si managementului organizatiei
face posibila:
- intelegerea genezei si complexitatii conceptelor si strategiilor prin
care sunt explicate si pot fi conduse eficient organizatiile;
- intelegerea importantei abordarii integrale a organizatiilor prin ingemanarea
mai multor perspective: structura si elementele componente ale organizatiei;
organizatia ca intreg; raporturile de interconditionare dintre organizatii
si mediul extern.
2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocratia
Spre sfarsitul al XX-lea si inceputul secolului nostru revolutia
industriala, demarata in deceniile anterioare, se afla la apogeu. Masinismul
si productia de fabrica, de serie mare, triumfau in tarile dezvoltate
ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factura mecanica, au sustinut
o crestere accelerata a productiei si au permis sporirea sensibila a productivitatii
muncii. Nu era insa suficient ca muncitorii sa dobandeasca noi cunostinte
si noi abilitati pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat si-a facut loc
ipoteza ca potentialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat
in suficienta masura de muncitori, mai ales din teama de somaj si de riscul
ca sporirea productivitatii ar putea duce la marirea normelor de munca fara
o crestere corespunzatoare a salariului. Devenise clara necesitatea analizei
modului de organizare a muncii si, intr-un sens mai larg, necesitatea
intelegerii naturii organizatiilor de munca si a modului de conducere
a acestora.
Principiile managementului stiintific au fost experimentate de Taylor la uzinele
Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul miscarii”
si al “timpului”, in incercarea de precizare a incarcaturii
optime pentru lopetile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea
incarcaturilor, in stransa asociere cu un sistem de recompense
si stimulente, putea duce la dublarea castigurilor salariale pentru muncitorii
cei mai destoinici. Muncitorii erau anuntati prin “bilete” distincte
care este locul de unde se ridica si unde se depun uneltele si care este productivitatea
lor in ziua anterioara. In cazul incapacitatii de a realiza salarii
cu cel putin 60% mai mari decat in vechile conditii de lucru, cei
in cauza erau indepartati din echipa de lucru. In fond, Taylor
urmarea o specializare maxima a muncitorilor drept conditie a cresterii productivitatii
muncii, necesitate care era aplicabila simultan si organizatorilor productiei.
Buna parte din sarcinile sefului direct al echipei de lucru erau preluate de
specialisti insarcinati cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor innoieste conceptul de conducere introducand
ideea de conducere functionala, prin care sefii muncitorilor se multiplica prin
specializare, fiecare dintre acestia ghidand muncitorii prin instructiuni
in domeniul in care este specializat, convergenta instructiunilor
realizandu-se spre tinta infaptuirii eficiente, cu productivitate
ridicata, a operatiunilor de munca.
Sugestia lui Taylor referitoare la castigurile nelimitate pe care ar trebui
sa le obtina muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodata acceptata,
astfel incat o alta idee a sa, cea a cooperarii dintre muncitori
si conducere, a fost lipsita de suport practic.
Ideile cu privire la “rationalizarea” actelor muncii si mai ales
ideea conducerii functionale au fost preluate si dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolta cu deosebire aspectele
de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospetimea pastrata in timp,
confirmate, in esenta lor, prin experienta construirii si functionarii
organizatiilor, semnificative in mod incontestabil pentru organizatiile
militare, aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii, din care rezulta specializarea ca sursa a competentei
si, prin aceasta, a unei productivitati sporite. b) Autoritatea si raspunderea, ca modalitati complementare prin care puterea
de a da ordine se imbina cu raspunderea pentru felul in care puterea
este exercitata. c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea si sarguinta cu conducerea
competenta si corecta. d) Unitatea de comanda; in contrast cu ideea conducerii functionale promovata
de un singur superior, ca indispensabila pentru stabilitatea unei organizatii. e) Unitatea de directie, prin care este consacrata necesitatea obiectivelor
unitare si a planului unic la nivelul unei organizatii. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizatiei. g) Remunerarea corecta a personalului, ca factor major de motivatie a muncii. h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate
in functie de complexitatea si marimea organizatiilor, organizatiile mari
solicitand, in anumite grade, descentralizarea si delegarea de autoritate
catre nivelurile inferioare. i) Lantul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informatie si comunicare
pe verticala si orizontala. j) Ordinea, atat ca ordine materiala, fapt ce asigura folosirea eficienta
a timpului si a utilajelor, cat si ca ordine sociala, prin selectia lucratorilor
si organizarea muncii. Practic, “ordinea inseamna -; spune
Fayol -; un loc pentru fiecare pe locul sau.” k) Echitate, supunerea si loialitatea subordonatilor sunt obtinute prin impartialitatea
atitudinii superiorilor. l) Stabilitatea fortei de munca si a personalului de conducere. m) Initiativa personalului, ca sursa a dezvoltarii organizatiei. n) Spiritul de corp, puterea izvorand din unitatea echipei, a organizatiei.
Principiile organizatiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul
dintre intemeietorii managementului stiintific.
In concluzie, managementul stiintific se preocupa in principal de
specializarea muncii, in ambele sale aspecte: munca productiva directa,
sub acest unghi fiind analizate si rationalizate actele, operatiile muncii si
munca de conducere, perspectiva din care au fost sistematizate, atat actele
cat si principiile organizarii si conducerii. Motivarea oamenilor pentru
cresterea productivitatii, pentru sporirea performantelor era vazuta exclusiv
prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzatoare
si prin controlul riguros al muncii si al muncitorilor. Treptat s-a observat
ca, desi reala si utila, aceasta perspectiva este prea ingusta, lasand
in afara aspectele sociale ale muncii si ale organizatiei.
Din cu totul alta perspectiva sunt abordate problemele organizatiei si ale organizarii
de catre sociologul german Max Weber. Acesta isi propune identificarea
surselor de legitimitate ale autoritatii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor
prin care oamenii accepta autoritatea. Urmarind un asemenea scop Weber descrie
trei tipuri “pure” (“standard”) de organizatii: organizatia
orientata pe lider (tipul charismatic), organizatia patriarhala (tipul traditional)
si organizatia birocratica (tipul rational-legal).
Organizatia orientata pe lider are urmatoarele caracteristici:
- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului;
termenul grecesc “charisma” sugereaza harul, calitatile de exceptie
prin care impune liderul;
- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii (adeptii)
acestuia; discipolii fiind intermediari intre lider si mase, iar devotiunea
si supunerea acestora fata de lider este principalul criteriu pentru desemnarea
lor in functiile de conducere a organizatiei;
- administrarea organizatiei este in mica masura determinata prin norme
si reguli, deciziile fiind de obicei nerationale, ele decurgand doar din
inspiratia si dorintele liderului;
- asemenea organizatii sunt instabile, atat in timpul functionarii
lor, cat si in momentul disparitiei liderului, cand, in
mod obisnuit, se destrama.
Organizatia patriarhala (traditionala) se caracterizeaza prin faptul ca:
- sursa autoritatii este traditionala, ierarhia organizatiei cuprinzand
relatii de tipul “stapan-supus”;
- criteriul numirii in functie are in vedere in redusa masura
competenta, in prim plan aflandu-se relatiile de rudenie si de rang
ale persoanei si ale familiei sale.
Caracteristice pentru societatile moderne sunt, considera Max Weber, organizatiile
birocratice. Acestea se impun prin trasaturile lor de rationalitate si eficienta.
Ele sunt rationale pentru ca opereaza cu mijloace construite in concordanta
cu obiectivele urmarite. Sunt, totodata, legale pentru ca autoritatea este definita
si decurge dintr-un sistem de reguli si proceduri prin care este precizata pozitia
fiecarui individ in interiorul organizatiei.
In pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocratie”
l-a dobandit in timp, de functionare greoaie, costisitoare si ineficienta
a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizatiile birocratice
este cel contrar. Pentru el, organizatia birocratica este cea mai eficienta
forma de organizare sociala, deoarece:
- autoritatea fiecarui functionar din interiorul organizatiei este definita
clar si precis;
- toate functiile sunt ordonate intr-o ierarhie cu niveluri de autoritate
riguros determinate;
- activitatea este data de functie, de competenta de a da ordine si de acceptarea
fireasca a ordinelor;
- rationalitatea organizarii deriva din sistemul de reguli si proceduri prin
care sunt descrise toate actele si comportamentele din interiorul organizatiei;
- comunicarea si circulatia informatiilor sunt precis reglementate, informatia
scrisa fiind inregistrata si depozitata;
- extrem de importanta este utilizarea specialistilor, organizatiile birocratice
sustinandu-se prin “conducatori-profesionisti” si “specialisti-experti”.
In ultima instanta, Weber a considerat organizatiile birocratice ca tipul
ideal catre care este normal sa se indrepte toate formele de organizare.
Prin impersonalitate, eficienta si echitabilitate, birocratia face compatibila
autoritatea organizatiei cu valorile democratiei.
Insa, in plan practic, riscurile depersonalizarii organizatiei,
in varianta sa birocratica, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la
un simplu “element organizational” pentru a garanta eficienta functionarii
organizatiei impiedica analiza complexitatii omului, a “fortelor”
sale multiple prin care exista si se manifesta in cadrul organizatiilor.
2.2. Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc intamplator, in perioada interbelica
cercetarile s-au indreptat tocmai in directia omului, conturandu-se
o noua orientare in management si teoria organizatiei, cea a relatiilor
umane.
In acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetarile au inceput in anul 1924 in uzinele
Hawthorne din S.U.A., producatoare de materiale telefonice, si-au desfasurat
pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relatiei
dintre conditiile de munca si cele de productivitate. In prima etapa a
fost investigata legatura dintre calitatea iluminarii locului de munca si eficienta
muncii, observandu-se inexistenta vreunei corelatii semnificative intre
cei doi factori.
In acelasi moment a devenit evidenta dificultatea testarii efectului unei
singure variabile intr-o situatie complexa, in care existau mai
multe variabile necontrolate. In consecinta, a fost proiectat un alt experiment,
prin care un grup de cinci fete a fost plasat intr-o “camera de
testare”, inregistrandu-se cu exactitate atat conditiile
de temperatura, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrana, cat si
productivitatea fiecarei lucratoare. Din nou insa, intre conditiile
de lucru si productivitate nu era sesizabila o legatura simpla si directa. In
continuare s-a decis introducerea unor schimbari pozitive cu privire la numarul
si durata pauzelor de odihna, lungimea zilei si a saptamanii de lucru,
servirea unui pranz etc. In noile conditii, dupa primul an si jumatate
s-a constatat o crestere substantiala a productivitatii muncii. In acest
moment a aparut ideea revenirii la conditiile initiale de lucru, conditii de
altfel comune tuturor celor aflati in afara experimentului, prin retragerea
tuturor imbunatatirilor introduse. Surpriza a fost totala. Desi moralul
celor cinci lucratoare a scazut, productivitatea s-a mentinut inalta.
S-a produs, dupa cum au spus cercetatorii, “marea iluminare”. “
Ceea ce a demonstrat experimentul in mod dramatic si concluziv -;
spunea unul din autorii acestuia -; este importanta atitudinilor si sentimentelor
muncitorilor. In cele mai multe situatii de munca semnificatia unei schimbari
este probabil sa fie la fel de importanta, daca nu chiar mai importanta decat
schimbarea insasi”.
In cadrul experimentului nu modificarea conditiilor de lucru s-a dovedit
esentiala ci, in chip neasteptat, modul in care au fost percepute
aceste modificari, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situatia
noua in care cele cinci lucratoare au fost puse. Ele au reactionat practic,
marind productivitatea, tocmai la ideea de innoire, de improspatare
si la grija cu care au fost inconjurate. Devenea evident ca importante
sunt modul in care oamenii valorizeaza schimbarea si efectele acesteia
asupra climatului de munca si a relatiilor interpersonale. Hotaratoare
este satisfactia participarii in grup la un efort de innoire, de
schimbare.
Intr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor
idei de baza ale teoriei organizatiei: a) Organizatia cuprinde nu numai o structura formala de organizare, ci si retele
sociale, in care oamenii interactioneaza, se implica emotional, cauta
intelegere si sprijin de la colegii de munca, doresc sa obtina satisfactie
nu numai prin munca, ci si prin interactiunile sociale ce apar in timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greseala din primele etape in
faptul ca s-a incercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea
muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul
etc), concluzionand ca “o problema umana necesita o rezolvare umana”.
In concluzie, organizatia este un sistem social in cadrul caruia
sunt importante atat comportamentul individual, cat si cel de grup.
b) Experimentul a scos in evidenta semnificatia climatului de conducere,
a calitatii acestuia; principala sursa a cresterii productivitatii celor cinci
lucratoare a fost tocmai satisfactia fata de modul de supraveghere si conducere. c) Nu in ultimul rand, experimentul este relevant sub aspect metodologic;
s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecand
de la modul in care efectele pozitive asupra productivitatii au fost obtinute
nu prin modificarile introduse si controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdusa neintentionat, prin atmosfera mai calda creata cu prilejul
experimentului, prin sentimentul de satisfactie pe care lucratoarele l-au avut
fata de innoirea ca atare a intregului sistem de organizare a muncii.
Drept urmare, conduce, cel putin la inceput, la rezultate pozitive. Cand
noutatea si interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate.
Orientarea relatiilor umane in management si teoria organizatiilor are
meritul de a fi reliefat importanta factorului uman in organizatii. Ca
de obicei, au fost si exagerari, in timp dovedindu-se ca moralul, starea
de spirit a oamenilor, desi esentiale, nu pot epuiza sfera motivatiei muncii,
factorii material-economici pastrandu-si nestirbita importanta. In
esenta, orientarea relatiilor umane deplaseaza atentia de la “o m u l
e c o n o m i c”, asupra caruia se concentreaza managementul stiintific,
spre “o m u l s o c i a l”. In fapt, s-a admis mai tarziu,
“omul economic” este inclus in “omul social”.
Spre mijlocul veacului, in preajma razboiului, teoria organizatiilor isi
definise, in linii mari, aliniamentele -; analiza si rationalizarea
actelor muncii in organizatiile industriale, definirea principiilor de
fundamentare a organizatiei si a organizarii, identificarea tipurilor de organizatii
si investigarea factorului uman in organizatii. Toate acestea au fost
realizari in premiera, ele fiind preluate si dezvoltate in etapele
ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, carora organizatiile si teoria organizatiilor le-au
aflat, etapa cu etapa, dezvoltarii conceptuale si practice corespunzatoare.
Principala mostenire a etapei clasice in evolutia teoriei organizatiei
si a managementului a constat in ideea motivarii muncii prin utilizarea
factorilor material-economici si sociali. Sursa cresterii productivitatii era
cautata, mai ales, in nivelul salarizarii si in natura climatului
existent in grupul de munca.
2.3. Omul -; principala resursa a organizatiei
La inceputul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care
ideile orientarii “relatiilor umane” erau debarasate de exagerari
si dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitatii actiunii omului
in interiorul organizatiei. In acest context, s-a impus orientarea
resurselor umane observandu-se ca oamenii au un orizont de asteptare mult
mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitatii
muncii si ale unei vieti sociale de grup cat mai bogata. Devenea tot mai
tentanta ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”,
o fiinta care munceste, care produce; el este, poate, inainte de orice,
o fiinta care tinde spre implinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind,
omul cauta in munca sensul propriei sale realizari, propriei sale afirmari
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor
de decizie si a sistemelor de control, in asa fel incat oamenii
sa aiba sanse mai mari de a se regasi pe ei insisi in munca.
Unul din principalii promotori ai orientarii resurselor umane a fost Rensis
Likert care, dupa razboi, a initiat experimente similare celor de la Hawthorne
la Universitatea din Michigan. Practic, el si-a propus sa compare stilurile
si influenta acestora asupra productivitatii muncii, analizand simultan
grupuri de munca cu productivitate inalta si grupuri cu productivitate
scazuta. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. In grupurile
inalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, in
timp ce in celelalte conducerea era centrata pe productie. Devenea deja
evident ca nu este suficienta concentrarea directa a conducatorilor asupra obiectivelor
productiei.
Este mult mai profitabila aducerea in prim plan a oamenilor, atentia acordata
acestora rasfrangandu-se nemijlocit asupra productivitatii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras si dezvoltat cateva idei esentiale: a) Conducerea eficienta a organizatiilor poate fi realizata prin utilizarea
principiului “relatiilor suportive”. Interactiunile dintre indivizi,
relatiile dintre acestia si conducerea organizatiei trebuie sa constituie, in
lumina formatiei, a valorilor si asteptarilor individului, suportul realizarii
sale ca persoana, al exprimarii importantei si valorii sale personale. Stilul
suportiv de conducere a devenit un instrument util in contracararea tendintelor
de necooperare si pasivitate in munca. b) Totodata, Likert stabileste o relatie de corespondenta directa intre
coeziunea grupului (in interiorul caruia membrii acestuia isi doresc
reciproc loialitatea) si productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat
va fi in mai mare masura orientat spre indeplinirea sarcinilor si
spre actiune eficienta. c) Nu mai putin important este conceptul managementului participativ, prin care
este pusa in evidenta semnificatia practica a conlucrarii dintre conducatori
si subordonati in stabilirea obiectivelor si a nivelurilor de performanta,
dar si a raspunderii care revine fiecaruia in indeplinirea sarcinilor
specifice si in autocontrolul activitatii. Una din ideile cu cea mai mare
forta de innoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esentiala
prin care controlul, ca atribut al conducerii, este inlesnit si sporit
in eficienta.
2.4. Schimbarea si dezvoltarea organizatiilor
Ideile orientarii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renuntarea
la practicile traditionale de conducere a organizatiei. Organizatia ca atare
era supusa, in acest mod, schimbarii. Astfel, s-a nascut o noua problema,
cea a schimbarii si dezvoltarii organizatiilor, care a stat la baza unei noi
orientari in teoria organizatiilor -; Dezvoltarea organizationala
sau, cum este cunoscuta, dupa abrevierea termenilor in limba engleza,
O.D.( Organizational Development).
In esenta, O.D. preconizeaza o strategie de crestere a eficientei organizationale
prin realizarea unor schimbari planificate pe termen lung, ce au in vedere
resursele umane si cele tehnice ale organizatiei, cat si, in ultima
instanta, organizatia ca intreg. Necesitatea O.D. deriva din accelerarea
schimburilor in societatea moderna, din dificultatile de adaptare a organizatiilor
la presiunile externe, la schimbarile sociale de ansamblu. Se impun, in
consecinta, atat schimbari ale structurii organizationale (natura relatiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), cat si la nivelul membrilor
organizatiilor (valori, credinte, sentimente si -; mai ales -; capacitatea
oamenilor de a face fata schimbarii).
Capacitatea membrilor organizatiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de
a evita surprinderea si reactia ineficienta, de a depasi riscurile conservatorismului
si ale rezistentei la schimbare au determinat, nu de putine ori, considerarea
O.D. drept o strategie de invatare. Schimbarea, noul, se invata.
O schimbare majora intr-o organizatie nu poate fi infaptuita daca
oamenii nu o inteleg si daca, pe baza intelegerii, nu o accepta.
Schimbarea trebuie inteleasa atat ca necesitate si ca oportunitate
(de ce si in ce context este necesara si utila schimbarea?), cat
si ca mod de realizare, prin implicarea efectiva a oamenilor in producerea
schimbarii, cu radacini si cu efecte in propria lor schimbare (cum si
cu ce eforturi si efecte umane, la fiecare din membrii organizatiei, se produce
schimbarea?).
In ultima instanta, suportand si invatand procesele
schimbarii, toti membrii unei organizatii pot si trebuie sa devina agenti ai
schimbarii. Aceasta ca tendinta si, mai curand, la modul ideal. Practic,
teoria dezvoltarii organizationale preconizeaza profesionalizarea schimbarii
prin folosirea unor consultanti sau agenti de schimbare specializati in
a observa, a analiza si a diagnostica problemele cu care se confrunta o organizatie
si in a propune solutiile corespunzatoare. In continuarea acestei
idei, French si Bell propun, la sfarsitul anilor ’70, conceptul
de interventii O.D., reprezentand activitati unitare la nivelul organizatiei
sau al uneia din subunitatile sale pentru a determina schimbarile ce duc la
imbunatatiri.
In acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, in
linii mari si cu diferentieri practice raportate la specificul fiecarei organizatii,
cuprind: a) Etapa preliminara care acorda un rol hotarator conducatorului si echipei
de conducere in depistarea unor anomalii in structura si viata organizatiei,
concretizate in functionalitatea redusa si eficienta scazuta a activitatii
organizationale (utilizarea neproductiva a tehnologiilor, conflicte interne
intre indivizi si grupuri, tensiuni, moral coborat). Toate acestea
sunt temeiuri pentru a decide o “interventie O.D.” si a solicita
colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”. b) Etapa de colectare a datelor, analiza si diagnoza. Acceptarea ideii de schimbare,
in primul rand de catre intreaga echipa de conducere, deschide
camp de lucru pentru “agentul de schimbare” care, utilizand
chestionare si fise de observatie, colecteaza informatii despre starea organizatiei,
diagnosticul final aratand “ce este” organizatia si care sunt
consecintele starii observate (structuri, oameni, actiuni). c) Etapa confruntarii membrilor organizatiei cu diagnoza si a elaborarii planului
de actiune. Agentul de schimbare paraseste statutul de observator si interactioneaza
direct cu conducerea si membrii organizatiei, Diagnoza sa este corelata si completata
prin informatii directe, prin opinii si propuneri din interiorul organizatiei.
Pentru agentul schimbarii are loc feed-back-ul necesar conturarii planului de
schimbare a programului O.D. Simultan se obtine acordul oamenilor privind schimbarea,
intelegerea si acceptarea schimbarii, sporind substantial sansele de realizare
a modificarii dorite si proiectate. d) Etapa implementarii planului de schimbare, care implica decizia de implementare,
cu alocarea resurselor corespunzatoare si instruirea oamenilor pentru a asimila
si a concretiza schimbarea.
In mod obisnuit, schimbarea vizeaza comportamentul organizational si structura
organizatiei. Din prima categorie semnificative sunt interventiile O.D. ,care
urmareau sporirea capacitatii indivizilor de a realiza relatii functionale cu
semenii printr-o autocunoastere mai buna, prin intelegerea si acceptarea
perceptiei celorlalti despre ei si prin marirea disponibilitatii de a-i asculta
pe ceilalti, de a-i lauda si critica cu folos si in chip adecvat. In
acest scop, se constituie “grupurile T” (training = instruire),
cooperarea interumana eficienta modificandu-se si invatandu-se.
Nu mai putin importante sunt schimbarile vizand relatiile dintre superiori
si subordonati sau cele ce urmaresc “construirea grupurilor”, membrii
lor invatand sa lucreze tot mai bine impreuna.
Schimbarile in structura organizatiei pot fi extrem de diverse, de la
reproiectarea muncii (prin rotatia la locul de munca, pentru a evita monotonia,
spre exemplu), pana la reproiectarea si reorganizarea ansamblului organizatiei.
In practica s-a dovedit ca cele mai multe interventii O.D. sunt necesare
in perimetrul relatiilor umane, atat in ceea ce priveste indivizii
cat si grupurile. e) Etapa evaluarii si corelarii programului O.D., in cadrul careia proiectul
este confruntat cu rezultatele practice ale aplicarii sale, efectele observabile
in timpul si ca rezultat al schimbarii fiind comparate cu premisele si
obiectivele initiale. De la caz la caz, programul O.D. suporta modificari, corectari,
continuari si dezvoltari in asa fel incat sa fie atins scopul
imbunatatirii organizatiei.
Etapele desfasurarii unei strategii O.D., mai sus mentionate, comune de fapt
oricarui act de conducere, sunt, in esenta lor, aplicabile, cu diferentierile
practice corespunzatoare, oricarei organizatii aflate intr-un proces de
schimbare.
Teoria dezvoltarii organizationale a focalizat, in ultima instanta, atentia
asupra unei probleme extrem de complexe, si mereu actuala -; rezistenta
la schimbare a oamenilor si, implicit, a organizatiilor. In mod obisnuit,
schimbarea genereaza o renuntare la stabilitate, la conditiile si contextul
de actiune intrate in obisnuinta, fapt care, asociat cu imposibilitatea
controlarii viitorului anuntat prin schimbare, provoaca nesiguranta, senzatia
lipsei de securitate (a locului de munca in primul rand), nemultumire
si -; in ultima instanta -; frica de schimbare. Oamenii devin
inerti si apatici sau se impotrivesc, in diverse modalitati schimbarii,
incercand incetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile intreprinse in ultimele decenii pun in evidenta importanta
modului de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare, identificand
o serie de factori care provoaca rezistenta la schimbare. Acestia sunt:
- lipsa de informatii privind natura, obiectele si sensul schimbarii; cele mai
acute surse de insecuritate umana se manifesta atunci cand schimbarea
este perceputa ca stihinica, haotica si fara motivare suficienta, corespunzatoare;
- chiar existenta informatiilor nu exclude rezistenta la schimbare; s-a constatat
experimental ca simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare
nu este suficienta, gradul mai inalt de acceptare a schimbarii realizandu-se
atunci cand oamenii sunt implicati in proiectarea schimbarii atunci
cand proiectul este analizat in grup, iar oamenii participa cu solutii
proprii la conturarea unor directii de actiune satisfacatoare pentru toti membrii
grupului. Implicarea oamenilor in planificarea si implementarea schimbarii
organizationale este hotaratoare pentru orice proces de schimbare. Pentru
aceasta sunt necesare increderea sporita intre conducere si subordonati
si existenta unui sistem de negociere si consultare in cadrul organizatiei.
O alta conditie vizeaza omogenitatea de pregatire profesionala a membrilor organizatiei,
potrivit rolurilor pe care le au, in asa fel incat angajarea
unitara a acestora in actiunea de innoire sa fie efectiv posibila.
2.5. Situatiile specifice ale organizatiilor si abordarea lor sociologica
Orientarea resurselor umane si a dezvoltarii organizationale a articulat un
nou model managerial si o noua imagine asupra organizatiilor, centrate pe ideile
managementului participativ si ale schimbarii in organizatii. In
chip inevitabil, in conditiile unei munci de pionierat, investigatiile
intreprinse au vizat atat nivelurile de baza ale organizatiei, individul,
echipele de munca si conducerea acestora, cat si detectarea unor cai eficiente
de conducere potrivite in orice situatie. Au ramas in afara atat
nivelurile ierarhice superioare ale conducerii si coordonarii mai strans
legate de structura globala a organizatiei existente in multitudinea de
organizatii particulare. Tocmai in aceste directii teoria organizatiilor
a evoluat, prin “t e o r i i l e c o n t i n g e n t e i” si “s
o c i o l o g i a o r g a n i z a t i o n a l a”.
Etimologic, contingenta sugereaza “legatura” si “puterea in
legatura”, sugestia acoperind atat elementele alcatuitoare ale organizatiei,
in concretetea si specificitatea lor, cat si raporturile organizatiei
cu exteriorul, altfel spus, situatiile specifice fiecarei organizatii si fiecarei
solicitari cu care se confrunta. Teoriile contingentei abordeaza organizatia
nu la modul general, ci in functie de situatiile specifice, de cerintele
acesteia. Initiatorii teoriei isi propun sa afle “cheia adecvarii
la situatie”. De pilda Bennis si Slater, considerau ca “pentru o
munca simpla in conditii statice, o structura autocrata centralizata,
care a caracterizat cele mai multe organizatii industriale in trecut,
este mai simpla si mai eficienta. Dar, pentru adaptarea la schimbarea conditiilor,
pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate in confruntarea
cu problemele noi, tipul egalitar si descentralizat pare sa lucreze mai bine.
In acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenta”
pentru conducere, motivatie si pentru structurile organizationale.
Studierea diferentelor situationale ale organizatiilor a condus la elaborarea
unor practici manageriale noi prin luarea in consideratie, in prepararea
deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizandu-se
in raport de situatia specifica. Construite in logica “daca…atunci”,
noile principii de conducere cuprind recomandari de tipul: “daca un conducator
nu are capacitatea de a controla toti subordonatii, atunci numarul lor trebuie
redus”; “daca subordonatii capabili doresc mai multa autoritate,
atunci conducatorul ar trebui sa delege aceasta autoritate”.
Simultan cu teoriile contingentei, sociologia organizationala (cultivata mai
ales de sociologi, de unde isi extrage si denumirea) readuce in
prim plan structura organizationala si organizatia ca intreg. Pur si simplu
se impunea sa se observe ca buna functionare a resurselor umane -; ipoteza
de baza in orientarea cu acelasi nume -; este insuficienta pentru
a sustine eficienta tuturor organizatiilor in toate imprejurarile.
Pentru a se depista solutiile potrivite au fost reluate si dezvoltate principiile
managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele
formale ale organizarii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense
si control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, intelegandu-se
ca nu exista principii universal valabile pentru determinarea unei structuri
organizationale eficiente. Intr-un alt plan, nu mai putin important, s-a
admis ca o conditie vitala a eficientei organizatiei este data de gradul structurii
organizationale la mediul extern si la tehnologia utilizata.
In esenta, sociologia organizationala a proiectat organizatiile ca fiind
sisteme complexe si deschise, ceea ce impune luarea permanent in consideratie
a tuturor factorilor cu care acestea interactioneaza.
Aceasta idee in sine -; organizatia ca sistem complex, dinamic, deschis,
cu structuri mereu adaptabile la influentele si solicitarile mediului extern
-; este, in esenta, achizitia cea mai de pret a intregii evolutii
a teoriei organizatiei.
Pe acest temei, in prezent si in perspectiva sunt depistabile noi
tendinte prin concretizarea carora ingemanarea dintre teoria organizatiei
(ca teorie si practica ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre directiile
care se contureaza promitatoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul
organizatiei (deci al conducerii ca atare a organizatiei), managementul schimbarii
(in organizatii si prin utilizarea organizatiilor in schimbarile
globale) si managementul competentei (prin utilizarea competentei ca norma organizationala
strategica).