Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea
optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot
fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva
eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii:
cunoasterea domeniului condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii,
prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea
proiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta,
prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esential al formularii si
adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata intregii
organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul rand
prin planificare si asigurarea cooperarii in interiorul organizatiei si
intre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine
actiunea eficienta a acestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care
rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile
de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului
influentand noua diagnoza s.a.m.d. g6o20os
Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune
analiza acestora mai in detaliu si a corelatiilor existente intre
ele.
5.1. Diagnoza
In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii
la o problema, constand in identificarea cauzelor unor procese negative
(procese care constituie substanta problemei respective), a factorilor care
ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute in
vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea problemei
de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara,
cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata.
In sociologie, stiinta cu care teoria organizatiei are interferente puternice,
o “problema sociala” vizeaza situatia aparuta in dinamica
unui sistem social, care afecteaza negativ functionarea sa si necesita o interventie
de corectie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineste problema sociala
ca o discrepanta semnificativa intre normele sociale si realitatea sociala
de fapt. Problemele sociale deriva in principal din procesele de dezorganizare
sociala, de criza sau de schimbare, context in care apar tendinte de devianta
personala insuficient controlate de catre societate. Deci, substanta unei probleme
sociale cuprinde situatii tensionate, cu potential conflictual.
Privind organizatia in intregul sau, o “problema organizationala”
se impune prin doua sensuri:
- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizatia este
confruntata cu o situatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul
sau de adaptabilitate; aceasta este o “problema de stare” (de stare
a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea
presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt insa “problemele de scop”, prin
care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat, reinnoit cu
sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare;
in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoasterea)
deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia
le are pentru realizarea sa.
In ultima instanta, diagnoza semnifica cunoasterea organizatiei de catre
conducator, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat
si receptarea (intelegerea, formularea) adecvata a solicitarilor cu care
se confrunta organizatia.
5.2. Prognoza
In general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica
a probabilitatii evolutiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate.
Sunt frecvente si mai bine cunoscute prognozele economice si tehnologice prin
care sunt evaluate tendintele evolutive si valorile (parametrii) probabile a
fi atinse in sistemele economice si tehnologice.
Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza
pe corelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei (“variabile
organizationale”, denumite “variabile” datorita dinamismului,
schimbarii lor in timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisa starea interna
a organizatiei (structura, membrii si procese interioare); ele sunt “dependente”,
in sensul ca depind, sunt determinate de natura interna a organizatiei,
de functiile si scopul organizatiei; variabile “dependente” sunt
si “iesirile” (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul
final al tuturor proceselor din interiorul organizatiei;
- Variabile “independente”, in cadrul carora sunt inventariate
influentele actuale si cele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele
independente, necontrolate de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei
si sunt vizibile la intrarea in aceasta (“comanda sociala”,
decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia,
modificari in mediul natural si social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaza prin mai
multe metode. Cea mai simpla dintre ele este metoda extrapolarii, prin care
se urmareste identificarea starilor de conservare sau de schimbare a organizatiei
(sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecandu-se de la supozitia
ca aceleasi cauze (conditii) genereaza aceleasi efecte. Pe aceasta baza se realizeaza
trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute) la
predictie (estimarea starilor viitoare). Concret, se presupune ca, in
situatia unor variabile independente neschimbate in viitor, variabilele
dependente vor avea aceleasi valori ca in prezent. In caz contrar,
se incearca estimarea noilor valori ale variabilelor dependente in
raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a
doua situatie este mult mai complexa, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzatoare,
precum metoda morfologica (bazata pe descompunerea variabilelor din ambele categorii
in elemente componente si pe realizarea unor tabele de corespondenta intre
elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probabilistic
de evolutie a organizatiei).
Identificarea si formarea adecvata a problemelor organizatiei, prin diagnoza,
cat si proiectarea (estimarea) solutiilor posibile sunt etape premergatoare
esentiale in adoptarea deciziei.
5.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalata (confundata) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea
deciziei de a fi momentul esential, punctul-cheie al conducerii.
Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup,
organizatie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu
poate fi ordonata in trei faze: a) f a z a p r e-;d e c i z i o n a l a:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative
posibile;
- analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor; b) f a z a d e c i z i o n a l a:
- adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerate optima
(decizia propriu-zisa); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l a:
- implementarea deciziei (organizarea aplicarii solutiei adoptate);
- evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaza, ca act in sine, doua categorii de probleme
distincte, dar aflate in legatura. Acestea sunt “probleme ale deciziei”,
fiind prezente practic in toate organizatiile si in toate situatiile
supuse solutionarii. Este vorba de probleme cunostintelor (informatiilor) necesare
si de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentala provine din incertitudine. Doar
in mod exceptional, un decident, un conducator (un lider) dispune de toate
cunostintele necesare luarii deciziei (in acest caz, realizandu-se
conditia de certitudine). De regula, cunostintele disponibile sunt incomplete
si nesigure, incertitudinea este persistenta, ea neputand fi redusa in
faza pre-decizionala.
In aceasta situatie, decidentul si organizatia trebuie sa afle simultan
raspunsul la doua intrebari:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide in conditii de incertitudine?
- cum sa se faca fata consecintelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii
aspra conducatorului (asupra sistemului decident)?
In principiu, exista doua metode ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata;
se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta
fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei
si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare
teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in
grade diferite, situatii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la randu-i
doua variante:
- utilizarea unor “probabilitati obiective” (expresie a unor legi
verificate si cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind
foarte frecvente si avand o slaba implicare umana (sau o implicare umana
indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, in organizatii sunt utilizate “probabilitati subiective”,
acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in
cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect
realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea
cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a
tuturor cunostintelor existente.
Studiile intreprinse arata ca, in conditii de incertitudine accentuata
si persistenta (deci in conditii de schimbare intensa), nici acest ultim
model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arata ca sistemele socio-umane, in
conditii de incertitudine, recurg la o strategie decizionala simplificata: adoptarea
primei solutii satisfacatoare pe care reusesc sa o formuleze, existand
fireste riscul a numeroase erori decizionale.
In stransa legatura cu problema cunostintelor necesare deciziei
(a deciziei in conditii de certitudine/incertitudine) este problema consensului.
In genere, in societate (si, implicit, in cea mai mare parte
a organizatiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului
decizional. Dimpotriva, societatea si grupurile, privite prin prisma capacitatii
de a adopta decizii, par a fi caracterizate, in starea lor initiala si
in raport cu o decizie data, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”.
In plan general social, obtinerea consensului este cu putinta fie pe calea
deciziei democratice, fie prin acceptarea delegarii autoritatii de decizie catre
o persoana sau un organism. In acest perimetru, se afla punctul de plecare
pentru definirea stilurilor de conducere si pentru analiza profilului conducatorului.
Consensul vizeaza nu atat acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea
deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi facute alte cateva observatii.
Mult timp s-a considerat ca forma de organizare sociala cu cea mai mare eficienta
in directia maximizarii performantelor indivizilor si ale organizatiei
este competitia. Fara a fi negata, cooperarea nu era inclusa in valorile
de prim plan ale procesului decizional. Tendinta de democratizare a vietii sociale
si studiile de psihosociologie si sociologie organizationala au scos in
evidenta semnificatia cooperarii intre indivizi pentru elaborarea colectiva
a deciziilor. In plan practic, din acest deziderat decurge o noua problema:
in conditiile existentei unor agenti sociali (indivizi, grupuri) care
dispun de o autonomie relativa in ceea ce priveste interesele, atitudinile
si valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare si armonizare a
activitatilor pentru a se realiza relatii sociale de cooperare menite sa conduca
la elaborarea deciziilor colective?
Raspunsul la problema este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizatiilor
mari, cu un numar mare de membri care trebuie angajati sa participe la elaborarea
deciziei. Dificultatile apar din cel putin doua directii:
- pe de o parte, actioneaza paradoxul participarii, in sensul ca, intr-o
organizatie, cu cat este mai numeroasa si deci este mai necesara intensificarea
participarii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte si convenabile
tuturor, cu atat este mai probabil ca un individ sau altul sa evite participarea
la elaborarea deciziei, subjustificarea contributiei nesemnificative pe care
ar putea sa o aiba in raport cu contributia tuturor celorlalti indivizi
in organizatie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulata,
cointeresata, in asa fel incat membrii organizatiei sa-si
asume costurile participarii (timp si efort suplimentare utilizate in
acest scop);
- pe de alta parte, chiar daca problema stimularii si sustinerii participarii
este rezolvata, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizatiei,
ramane un simplu deziderat, daca nu este rezolvata in prealabil
problema agregarii actiunilor si optiunilor individuale intr-un flux convergent
care duce catre decizia colectiva. Aceasta presupune intocmirea unei ierarhii,
a unui clasament prin care actiunile si optiunilor individuale sunt ordonate
in raport cu scopul urmarit si cu resursele existente. Sa consideram,
exemplifica Mihaela Vlasceanu, un consiliu de administratie dintr-o intreprindere
aflat in situatia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are
o ierarhie a variantelor de actiune posibile, pe care o prezinta consiliului
in intregime sau numai in partea sa superioara. Consiliul,
ca organism unitar, trebuie sa decida unitar si in colectiv. Trebuie deci
sa combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, in
colectiv la o decizie.
5.4. Organizarea
Organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza (in sens larg) realizarea
si actiunea continua a structurarii formale a organizatiei (structura organizationala),
care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane
si materiale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a
obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens, organizarea
consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune)
pentru atingerea scopurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general,
organizarea semnifica (sensul particular, restrans) procesul de implementare
a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in
executie.
Organizarea implica: a) specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor
obiective; b) gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin
realizarea unui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational
optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in
conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini
eficient; d) determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii
organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara
pentru indeplinirea obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.
Principiul de baza al organizarii este cel al asigurarii functionarii organizatiei,
ceea ce inseamna ca, pentru a-si permite stabilitatea si a-si perpetua
existenta, este necesar ca organizatia sa se centreze in primul rand
pe activitatile ce trebuie realizate si apoi asupra persoanelor ce urmeaza sa
le indeplineasca. In caz contrar, organizatia ar fi total dependenta
de oamenii ce o alcatuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat ca intr-o organizatie poate exista o mobilitate ridicata
a oamenilor si ca este putin probabil ca noii veniti sa se comporte intru
totul asemanator predecesorilor lor.
O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de
autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.
Autoritatea, in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui
conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora
in vederea realizarii scopurilor organizationale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formala, intrucat ea este
conferita conducatorului in virtutea functiei pe care o ocupa in
ierarhia organizatiei. Deci autoritatea formala este asociata functiei (pozitiei)
si nu persoanei ca atare. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea,
aceasta semnificand masura(variabila) in care o persoana (un grup
de persoane)accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii
luate in afara sa (de catre conducator, de catre cel investit cu autoritate).
Autoritatea impreuna cu legitimitatea definesc “puterea institutionalizata”,
puterea a carei exercitare este guvernata de normele si de regulile organizatiei.
Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei
conducatorului imbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre
membrii organizatiei), puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla
si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea
se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea se poate deci
lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse
mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor.
In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala
este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie,
strategii si tehnici de autoprotejare si de “sabotare” a conducatorului.
Problema autoritatii -; arata Mihaela Vlasceanu -; este deseori analizata
si din perspectiva relatiilor de autoritate ce se stabilesc intre diferite
categorii de membri ai organizatiei, din acest punct de vedere fiind cu putinta
distinctia intre autoritatea directa, auxiliara si cea functionala.
Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite
pozitii de conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi;
ea se realizeaza in sens descendent, de la varful ierarhiei organizationale
spre baza, si implica responsabilitatea directa pentru indeplinirea obiectivelor
organizationale.
Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, “staff
authority”, semnifica autoritatea “staff-ului, a echipei de experti
insarcinate cu asistenta si consultanta acordata conducatorului (echipei
de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, in organizatiile
moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul “auxiliar”
cu rol de sustinere a “personalului de baza”, de conducere.
Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara
este limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si
diferenta de intensitate in exercitare au condus la asa numitul conflict
intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate
prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal.
Autoritatea directa este legitimata prin functia detinuta, in timp ce
autoritatea auxiliara este bazata pe competenta profesionala a specialistilor.
Adesea conflictul este potentat si de diferentele de varsta si generatie
profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare, a
altora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai
mare masura, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent
si biunivoc de comunicare profesionala, de realizarea unui echilibru functional
intre decizii (ordine) si sfaturi (consultanta) pe baza asumarii de catre
fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine.
Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departament
intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este
limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata
numai celor care dispun de capacitatea realizarii unor expertize de specialitate
in scopul imbunatatirii eficientei organizationale. Autoritatea
functionala este un caz particular de delegare a autoritatii (catre o persoana
si doar pentru o faza a procesului).
In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator
distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara
realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila,
atat conducatorii cat si condusii manifesta, din ratiuni diferite,
rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii.
Reticentele conducatorilor se explica atat prin dorinta evitarii unor
performante scazute din partea subordonatilor, prin tendinta de a evita pierderea
de timp pentru a le explica subordonatilor ceea ce au facut, cat si prin
supozitia conducatorilor ca subordonatii sunt deja specializati in anumite
domenii, lipsindu-le cunoasterea de ansamblu si de perspectiva necesare pentru
adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticente) ale conducatorilor
reflecta dorinta evitarii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi
mult mai mari pe termen lung (exprimate in plafonarea si indiferenta subordonatilor).
Rezistenta subordonatilor fata de delegarea autoritatii rezulta din teama de
a nu gresi si din sentimentul, intalnit adesea, ca ei sunt deja
incarcati cu foarte multe sarcini, fara a mai dori, drept urmare, altele
in plus.
Practic, dupa cum constata R.M.Hodgets, “subordonatii care doresc sa exercite
autoritate, fie isi vor incuraja seful sa le-o delege, fie vor prelua
pur si simplu prin realizarea sarcinilor. In mod similar, cei care nu
vor sa le fie delegata autoritatea vor refuza pur si simplu sa o accepte.”
Autoritatea si puterea sunt strans legate de modul de distribuire a responsabilitatii
si raspunderii.
Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei
organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost
incredintate. Responsabilitatea functioneaza ca datorie a unui individ
fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile
ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie necesara pentru realizarea eficienta
a obiectivelor organizatiei.
Raspunderea vizeaza relatia dintre subordonat si conducator, fiecare membru
al organizatiei fiind obligat sa dea seama in fata superiorului sau de
modul in care si-a exercitat atat responsabilitatea cat si
autoritatea ce i-au fost delegate.
In chip natural, nici responsabilitatea, nici raspunderea nu pot fi delegate.
H. Hicks arata insa ca “oamenii, la toate nivelurile, pot incerca
sa-si maximizeze propria autoritate si putere. In acelasi timp, ei pot
incerca sa-si diminueze propria responsabilitate si raspundere”.
De aceea, una din cele mai importante probleme ale conducatorului este aceea
de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate
si raspundere, atat pentru el insusi cat si pentru subordonatii
lui.
Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si
problema centralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt
avute in vedere procesele decizionale si de control. In genere,
se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand numarul
deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor
niveluri exercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea
cat si descentralizarea au si avantaje si dezavantaje. In sistematizarea
realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigura uniformitate in modul de functionare a unitatilor organizationale.
Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra
unitatilor organizatiei.
Asigura decizii uniforme.
Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati. Distribuie responsabilitatea
si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale.
Incurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni in procesul
de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor.
Faciliteaza procesul de comunicare.
Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de conducatori
Impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea
ca acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei Permite un
grad scazut de uniformitate cu privire la standardele de functionare a unitatilor
organizationale.
Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oameni care nu sunt interesati
si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor
unitati organizationale.
Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de
oameni.
Limiteaza participarea majoritatii membrilor organizatiei. Poate conduce la
rivalitate si competitie intre subunitatile organizationale, cu efecte
negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei.
Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani.
Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una
dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot
fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare,
in raport cu specificul fiecarei organizatii.
In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in
vedere ca organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri
formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea
eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile organizarii.
Acestea sunt: a) principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al
organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate
sau subunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat
propria functie celorlalte componente ale organizatiei, simultan impunandu-se
nevoia de comunicare eficienta intre componente si intre acestea
si conducatorul organizatiei; b) principiul delegarii autoritatii; c) principiul echilibrului intre autoritate, putere, responsabilitate
si raspundere; d) principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecare
subordonat sa raspunda doar in fata unui conducator (a unui superior);
in caz contrar apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare
scazuta sau chiar de non-implicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.
5.5 Motivarea
Functionarea organizatiilor este conditionata de existenta si manifestarea
in interdependenta a trei suporturi: suportul decizional (care implica
diagnosticarea starii sistemului si directionarea acestuia prin decizii conforme
scopului final), suportul organizarii (prin care sunt articulate , cum aratam,
structurile si procesele de implementare a deciziei) si suportul motivational
(prin care este angajata direct actiunea umana, fiind avute in vedere
motivatiile prin care actiunea, munca oamenilor pot fi sustinute si stimulate).
Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese
diverse, pentru a actiona pozitiv si eficient in indeplinirea obiectivelor
(scopului) organizatiei.
Depistarea si utilizarea adecvata a mijloacelor pentru a determina actiunea
convergenta, orientata spre obiectivele organizatiei, a unor oameni extrem de
diversi constituie problema centrala a motivatiei ca functie a conducerii. In
aceasta perspectiva, sunt utile intrebari precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezinta anumite caracteristici de calitate, performanta,
intensitate si nu altele?
- Care este legatura dintre motivatia muncii si rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenta umana. Omul este singura vietuitoare
capabila de actiune transformatoare constienta, de realizare a unor obiecte
diferite de cele existente si care pot fi “culese” din natura. Acest
adevar general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate ca
toti oamenii au aceeasi dorinta de munca sau ca realizeaza munca in ritmuri
si cu intensitati egale. Deosebirile in munca se explica prin actiunea
diferentiata a factorilor motivationali. Acestia sunt in mod obisnuit
grupati in doua mari categorii: nevoi (trebuinte) si interese, aspiratii,
scopuri, idealuri etc.
Forta motivationala cea mai intensa si mai lesne vizibila o realizeaza trebuintele.
Satisfacerea trebuintelor este o conditie esentiala pentru mentinerea echilibrului
sistemului vietii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) -; subsistemul
organic (fiziologic) si subsistemul personalitatii omului. In chip firesc,
gama trebuintelor umane este variata, de la cele fiziologice si psihologice
pana la cele sociale si culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizari
a trebuintelor umane, potrivit urgentei si fortei imperative de satisfacere
a acestora, a fost elaborata de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate
in cinci mari categorii: a) trebuinte fiziologice (de hrana, adapost, apa, aer etc); b) trebuinte de securitate fizica si sociala (de protectie fata de factori negativi
din mediu -; foc, accidente, insecuritate economica, dependenta de alte
persoane etc); c) trebuinte de afectiune si apartenenta sociala (nevoia de a fi inconjurat
de afectiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup
care te accepta si care iti confera confortul psihosocial); d) trebuinte de afirmare si recunoastere sociala (nevoia de stima din partea
celorlalti, de manifestare activa a propriei personalitati); e) trebuinte de dezvoltare a personalitatii, de afirmare libera si independenta
a propriilor capacitati de creatie.
Este vizibila dispunerea celor cinci categorii de nevoi intr-o ierarhie
care debuteaza cu trebuintele elementare, de natura fiziologica si de securitate
si continua cu cele psihosociale si de autorealizare. In viziunea lui
A. Maslow, numai atunci cand au fost satisfacute nevoile situate intr-o
clasa inferioara este posibil sa actioneze cele care apartin unui nivel superior.
Exista, considera A. Maslow, o dinamica a interactiunii nevoilor, in sensul
ca satisfacerea unora este urmata de indata de declansarea altora, care
indeamna omul la noi actiuni de satisfacere a acestora.
In esenta, orice motiv -; arata Mihaela Vlasceanu -; se manifesta
(se exprima si este vizibil) printr-o stare subiectiva tensionata, care apare
drept cauza a unei actiuni menite sa elibereze tensiunea (sa detensioneze individul)
atunci cand s-a obtinut rezultatul dorit.
Identificarea si utilizarea adecvata a motivatiei muncii implica necesitatea
intelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un
motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a jonctiunii dintre subiectivitatea
individuala (interna) si lumea obiectiva (externa). In acest sens, un
motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de invatatura etc) este
produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare
sau de percepere a muncii in exteriorul individului (persoanei) care munceste.
Atat starea interna cat si cea exterioara se prezinta individului
ca fiind caracterizate prin anumite forte sau insusiri. Intensitatea unui
motiv este determinata de combinarea fortelor pozitive si negative, interne
si externe. Pentru a pune in evidenta modul de combinare a acestor forte
s-a considerat ca orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni
corelate: valenta, asteptarea (sau expectanta) si instrumentalitatea.
Valenta este rezultatul modului de valorizare a muncii de catre o persoana.
Munca este investita cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie
ii sporesc atractia, fie potenteaza indiferenta sau respingerea. Spre
pilda, antrenarea unui individ intr-o noua activitate poate fi atractiva
prin posibilitatea de sporire a remuneratiei sau indiferenta, prin lipsa de
efecte benefice (noutate, castiguri sporite etc.), dar si respingatoare
prin cresterea efortului ce urmeaza a fi depus. Fiecarei consecinte i se atribuie
anumite valori pozitive si/sau negative, care prin insumare determina
o anumita valenta.
Asteptarea vizeaza relatia dintre proiectul unei activitati si sansa individului
de a o realiza cu succes. Astfel, daca un individ nu se percepe pe sine ca fiind
in masura sa desfasoare cu succes o activitate sau se asteapta sa nu fie
recompensat corespunzator pentru indeplinirea unei noi sarcini, atunci
forta rezultata este nula, iar individul nu este motivat sa munceasca.
Instrumentalitatea este data de masura in care rezultatele asteptate si
obtinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.
Desi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), actiunea
acestora nu este, in mod obligatoriu, nici simultana, nici convergenta,
nici realizata cu intensitati si valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni
pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate
duce la anularea fortei unui motiv.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivational in
general) permite analiza tipologiei motivatiei muncii, evidentierea tipurilor
posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscuta tipologie a motivelor este elaborata in functie de raporturile
lor cu activitatea la care se refera. Sub acest unghi, este utila distinctia
intre motivatia extrinseca (sursa tensiunii fiind exterioara actului muncii
avut in vedere) si motivatia intrinseca (factorii motivationali tinand
de insasi natura muncii).
Motivatia extrinseca imbraca, in mod obisnuit, forma unor tensiuni
subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competitia,
dorinta de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau a pedepselor etc.
motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi atat
pozitive (reactii de satisfactie), cat si negative (reactii de aversiune).
In consecinta, motivatia extrinseca este fie pozitiva (accentuat pragmatica,
vizand dobandirea de beneficii sau utilitati rezultate din practicarea
cu succes a muncii), fie negativa (manifestandu-se prin reactii de aversiune
fata de consecintele neplacute ale unor sanctiuni administrative, penalizari
economice sau profesionale).
Extrem de puternica este motivatia intrinseca a muncii, in virtutea careia
munca nu mai este doar un mijloc de dobandire a unor beneficii, devenind
un scop al existentei omului, o valoare care mobilizeaza potentialul uman, o
trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii
ei.
De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie
si performanta. Inca de la inceputul secolului s-a inteles
importanta intensitatii motivatiei, admitandu-se ca nici supramotivarea,
nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers si Dodson introducand ideea
de optimum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei
in functie de gradul de dificultate a sarcinilor. In principiu,
cu cat creste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat descreste
intensitatea optima a motivatiei si invers; altfel spus, cu cat este mai
greu sa se realizeze o intensitate optima a motivatiei.
Din perspectiva conducerii organizatiilor, corelatiile practice dintre tipurile
de motivatie si performanta se realizeaza astfel: a) motivatiile intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile in
timp decat motivatiile intrinseci; b) motivatiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv si uman decat
cele extrinseci negative; c) autocontrolul constient si permanent al persoanei are un rol important in
producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei; d) totodata, trebuie avut in vedere ca optimul motivational are o dimensiune
personala si una grupala; performantele in munca tind sa creasca in
conditii de concordanta a orientarilor motivationale specifice membrilor unui
grup de munca.
Unul din cei mai puternici factori proportionali ai performantei (un factor
extrinsec pozitiv) este remuneratia.
In general, rolul remuneratiei ca factor motivational al performantei
in munca iese in evidenta in trei domenii interdependente:
- modul de masurare a performantelor, care se realizeaza prin utilizarea unor
instrumente si criterii obiective (nivelul productivitatii muncii, al eficientei,
al respectarii criteriilor de calitate etc.) si subiective (aici incluzandu-se
evaluarile facute de superiori asupra importantei muncii prestate, rolul oamenilor
in ierarhia organizationala etc);
- continutul remuneratiei cuprinde, in corelatie si in diverse proportii:
cresteri sau reduceri progresive ale salariului proportional cu nivelul performantelor,
atribuirea de prime sau gratificatii pentru depasirea anumitor praguri de performanta;
oferirea unor facilitati sociale (concedii, locuinte etc);
- distribuirea remuneratiei poate fi realizata individual, pe grupuri sau formatiuni
de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicata sau secreta, fixa
(pe luna sau pe an) sau variabila (salariul fiind asociat cu diverse forme de
premiere).
Aceste trei domenii ale remuneratiei se realizeaza practic in combinatii
variate.
Pentru conducatori este extrem de importanta cunoasterea si utilizarea eficienta
a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au in vedere posibilitati
si actiuni precum: a) Potentarea increderii oamenilor in ei insisi, in
conditiile in care oamenii lipsiti de incredere in sine tind
sa se angajeze in munci simple, necompetitive, fiind slab motivati. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor in munca,
oamenii descoperindu-si capacitatile individuale si avand mai mult incredere
in ei insisi. Pe aceasta cale, se trece treptat de la motivatia
extrinseca mai slaba, la motivatia intrinseca. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fata de munca. Atitudinile fata de munca
-; arata Mihaela Vlasceanu -; sunt contagioase, adica au proprietatea
de a iradia in grup, de a se transmite de la o persoana la alta, mai ales
cand ele apartin si sunt difuzate de persoane cu pozitii prestigioase
si cu forta reala de influentare. Acest scop este realizat mai ales printr-o
distribuire pe baza de merite (meritocratica) a recompenselor in functie
de performantele obtinute in munca. c) un rol important il are intampinarea asteptarilor oamenilor
si realizarea scopurilor acestora. Cu cat o activitate se afla in
concordanta cu asteptarile si scopurile individuale, cu atat este mai
probabil ca motivatiile muncii sa fie mai intense si mai variate. d) De regula, exista un raport de dependenta intre motivatia muncii, studiile
profesionale si ciclurile de viata ale oamenilor si schimbarile in productie
si tehnologii. Strategiile de motivare trebuie sa tina seama de vechimea in
munca, de experienta profesionala, de motivarea tinerilor prin incurajarea
initiativei si a varstnicilor prin valorificarea experientei s.a.m.d. e) Competitia este unanim recunoscuta ca avand o functie motivationala
deosebit de importanta. Competitia se poate organiza intre indivizi sau
grupuri de munca in cadrul aceleiasi organizatii pe baza definirii clare
a obiectivelor si criteriilor de intrecere. Este extrem de important ca
prin competitie sa nu se inlature cooperarea intre indivizi si grupuri,
ci, dimpotriva, aceasta sa fie sustinuta, potentata.
Strategiile de motivare se aplica diferentiat, in functie de specificul
fiecarei organizatii, neexistand o strategie unica, universala, aplicabila
oricand si oriunde.
5.6. Controlul
In general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenta
dintre elementele unui sistem si al determinarii componentelor de catre sistemul
caruia ii apartin. Nevoia de control rezulta, inainte de orice,
din posibilitatea aparitiei unor situatii critice in functionarea unui
sistem, a unei organizatii, prin care ii este amenintata identitatea (integritatea)
si functionarea optima.
In organizatii, controlul are o dubla functionalitate si se realizeaza
in dublu sens; in calitate de control sectorial si de etapa si in
calitate de control global.
La nivel sectorial si de etapa controlul se impune ca instrument tactic, prin
care conducerea (echipa de conducere, conducatorul) asigura supravegherea si
mentinerea conditiilor de functionalitate optima in munca subordonatilor
si urmareste dobandirea la parametrii proiectati de etapa, partiale, ale
actiunii productive a membrilor organizatiei.
In acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea
a intervalului de control, acesta referindu-se la numarul de persoane sau activitati
pe care le poate controla si coordona eficient un conducator.
Majoritatea autorilor clasici -; observa Mihaela Vlasceanu -; au sugerat
ca pentru obtinerea unei functionari optime a organizatiei este necesar un interval
mic de control (cativa subordonati care sa raspunda in fata unui
conducator). Spre pilda, in perioada interbelica, Graicunas considera
ca nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de sapte subordonati. Ulterior
s-a admis ca nu exista un interval optim in general (ideal) de control,
ca atat intervalele mici cat si cele mari au avantaje si dezavantaje
(intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia organizationala
si invers pentru cele mari).
La inceputul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomanda controlul pe o “baza
mai individualizata”, intervalul de control urmand a fi stabilit
in functie de anumite caracteristici ale organizatiei precum:
- tipul de activitate, in conditiile in care activitatile rutiniere,
repetative si mai putin specializate pot fi asociate cu un numar mare de subordonati
pentru un conducator;
- gradul de instruire si experienta al subordonatilor subordonatii cu experienta
si calificare mai ridicate avand o mai redusa nevoie de control permanent;
- calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul in chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influenta
intervalul de control, R.H. Hodgetts considera ca intervalul optim de control,
in cele mai multe situatii, variaza intre 5 si 10 persoane aflate
in subordinea unui conducator, ca in stabilirea sa trebuie avute
in vedere atat costurile si cheltuielile implicate (in primul
rand pentru remunerarea conducatorilor), cat si o serie de situatii
specifice diverselor organizatii, precum necesitatea obtinerii solidaritatii
grupului si a satisfactiei in munca, masura in care conducatorul
dispune de asistenta altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial si in permanenta legatura cu acesta,
controlul global este de nivel strategic. El are in vedere ansamblul activitatii,
totalitatea membrilor si rezultatele finale ale actiunii organizatiei. Controlul
global implica feed-back-ul dintre “iesiri si “intrari” si
presupune evaluarea comparativa a rezultatelor unui intreg proces cu proiectul
(scopul, comanda) initial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizatiei
este realizat pe baza “informatiilor suplimentare” care insotesc
la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activitatii.