t8p12py
Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cand intervine si problema angaja tilor sau a grupurilor de angajati. Managerului ii revine sarcina delicata de a face ca angajatii sa dea tot ce au mai bun in activitatea lor, desi nu de put ine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. In domeniile in care activitatea are un ritm intens, mo mentele de animozitate apar destul de des. Daca totusi colectivul ramane unul funct io nal, depinde de capacitatea managerului si a sefilor de departamente.
In privint a conducerii s-au acumulat in timp, idei gresite, cum sunt:
1. „A conduce inseamna a controla”- unii lideri cred ca a conduce presupune neaparat manipularea, obligarea, determinarea angajat ilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Insa, liderii care urmeaza acest model fie sunt inlaturat i, fie au pierderi financiare si organizat ia nu se dezvolta.
2. „Liderul innascut”- o alta idee este aceea ca exista un „talent” de conducator, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de opera. Totusi, cercetarile arata ca de fapt „talentul de a conduce“ este obtinut prin invatare.
3. Exista o „formula ideala a conducerii”. Situatiile si afacerile difera mult intre ele, deci credint a ca exista o „ret eta unica” e gresita.
4. „Conducerea este raspunsul” universal in orice situatie -; intr-adevar, de multe ori un lider capabil poate schimba in bine soarta unui grup, dar totusi nu depinde totul de el: mai intervine si personalitatea angajatilor sau factorii exteriori.
In concluzie, „conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite sa influent eze si sa motiveze pe ceilalt i pentru promovarea scopurilor individuale si de grup”
(Donelson Forsyth).
5.1 Managementul resurselor materiale si tehnologice

Administrarea resurselor materiale are doua extreme: una in care managerul general controleaza aproape in totalitate modul si persoanele catre care se impart resursele ma teriale ale organizat iei, iar cealalta este cea in care managerul nu doreste sa controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente speciali zate, si exista un director administrativ care se ocupa de aceasta parte a afacerii. De asemenea, in acest ultim caz angajat ii cunosc regulile si modul de distribuire a resurse lor si au o mai mare independenta in aceasta privinta .
In legatura cu aceste doua extreme, avantajele si dezavantajele sunt aceleasi cu cele prezentate in capitolul anterior, cand s-a discutat despre centralizare/descentralizare.
Atunci cand managerul are control absolut si arbitrar asupra resurselor castiga siguran t a ca ele nu se vor pierde si vor merge spre persoanele cele mai indicate sa le foloseasca.
Dezavantajele sunt: incarcarea programului managerului general, sursa suplimentara de stres, pericolul distribuirii gresite a resurselor din cauza subiectivitatii s.a. La cealalta extrema, lipsa de control poate sa duca la aparitia de situat ii problema (neaproviziona rea la timp a anumitor compartimente, risipa sau chiar furt). Solutia de mijloc este ad ministrarea compartimentului respectiv de catre o persoana bine pregatita, onesta, care sa prezinte rapoarte periodice managerului general.
Una din resursele materiale importante este spat iul in care se desfasoara activitatea.
De conditiile si organizarea acestui spatiu depinde mult din reusita afacerii. Spatiul de lucru trebuie:
- sa fie suficient pentru marimea organizatiei (sa nu existe angajat fara un spat iu propriu in care sa lucreze);
- sa ofere condit ii de confort si igiena pentru activitate;
- sa permita comunicarea si lucrul in echipa;
- sa incurajeze mentinerea personalului si perfect ionarea profesionala;
- sa reflecte valorile promovate de organizat ie.
In ultima vreme s-au facut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a spatiului de lucru, sistemul „hotelling”. Acest sistem presupune ca anumite spat ii „cu de coruri alternative” sa fie „rezervate” de grupuri de lucru din organizatie cu cel putin trei zile inainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu exceptia plat ii) iar birourile individuale sa poata fi rezervate in acelasi mod, in cazul schimbarii echipelor care colaboreaza la anumite sarcini/proiecte. Alocarea spat iului in acest sistem se face dupa nevoi/sarcini, nu dupa ierarhie. Folosirea macar partiala a sistemului „hotelling” are ca efecte pozitive6:
- imbunatat este relatiile interpersonale si comunicarea intre angajat i;
- stimuleaza creativitatea si cresterea satisfactiei in munca;
- contracareaza blazarea si rutina produse de munca perpetua in acelasi decor;
- pune la dispozitie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) si umane (contactul cu colaboratorii);
- permite, daca e cazul, lucrul la distanta (lucrul „la client acasa”);
- se modifica treptat sistemul de valori al angajat ilor (scade atasamentul excesiv fata de locul propriu de lucru, creste respectul fata de sine, autodisciplina, gradul de implicare si init iativa, mareste capacitatea de concentrare si rezistenta la stres);
O solut ie este imbinarea sistemului traditional cu anumite spat ii in sistem „hotelling”,
in scopul valorificarii avantajelor si a evitarii efectelor negative. Trecerea integrala la sistemul flexibil de „rezervare” poate avea si efecte negative:
- o stare de disconfort (lipsa spat iului personal si expunerea permanenta „in public”);
- creste teama de necunoscut a angajatilor pe perioada adaptarii la metoda respectiva;
- aparitia unor conflicte, bazate pe rivalitati si invidii intre angajati, datorate spatiului si timpului flexibil de lucru;
- uzura mai rapida a tehnicilor performante din birourile si celelalte spatii „rezerva te” datorita lipsei unei responsabilitat i precise.
Indiferent daca se adopta part ial acest sistem de organizare a spatiului de lucru sau altul, este bine ca managerul sa aiba in vedere permanent problema in vedere, si sa faca
imbunatatiri de cate ori are prilejul.
5.2 Managementul resurselor informationale
Informatia este o resursa foarte importanta pentru organizat ie. Secolul XXI se remar ca pe de o parte printr-o abundenta de informat ie, si pe de alta parte prin perfectionarea tehnologiilor de transmitere, tratare si selectare a informatiilor. Prin urmare, problemele concrete pe care managerul trebuie sa le rezolve sunt:
1. Accesul angajatilor la informat iile de care au nevoie ca sa-si rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate „de birou” sa aiba conexiune la Internet). De ase menea, este bine ca angajat ii sa aiba orice alte materiale scrise de care ar avea ne voie pentru a lucra repede si bine (in acest fel, se elimina „timpii mort i” de cautare a informat iilor la alti colegi sau intrebarile puse sefului direct).
2. Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a receptiona si trans mite informatia (de exemplu, calculatoare in numar suficient, astfel incat sa nu existe suprapuneri de doi angajati la un calculator, telefoane, fax s.a )
3. Proiectarea canalelor de comunicare in interiorul organizatiei in asa fel incat tim pul pierdut pentru stabilirea legaturilor intre angajat i sa fie cat mai scurt (de exem plu, birourile celor care colaboreaza in mod constant sa fie alaturate). Pentru orga nizat iile de marime medie si mare stabilirea unei ret ele Intranet rezolva multe din tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat sa stie precis cu ce se ocupa fiecare dintre colegii lui (sa stie cu cine lucreaza atunci cand e vorba de sarcini colective) si cui pune intrebari daca are neclaritati (de obicei, sefu lui direct).
4. Accesul angajatilor la informat ie intr-un sens mai profund: aspectele din toate pro fesiile se schimba in ritm alert, deci este nevoie de perfectionare profesionala conti nua. Managerul trebuie sa int eleaga si sa creeze conditii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil) pentru ca angajatii sa urmeze anumite cursuri de per fectionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a compu terului). O astfel de atitudine va contribui la cresterea eficient ei atat prin faptul ca angajat ii vor fi mai bine pregatiti, cat si prin faptul ca ei vor fi mai motivati sa lucreze bine.
Problemele care apar in privint a informat iei sunt inevitabile aproape, pentru ca nu este vorba de aspecte materiale, palpabile. Oricat de bine ar fi proiectate canalele de co municare si de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de intuit ia si prezenta de spirit a managerului general si a managerilor de nivel mediu sa le rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:
1. Zvonurile care se propaga in organizatie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea, decizii in curs de adoptare, politica viitoare a organizat iei, s.a.), cu cele mai diverse surse (angajati care nu sunt factori de decizie), zvonurile se propaga in mod infor mal, fiind amplificate si imbogatite cu amanunte false pe masura ce circula. Ele pot dauna atat activitatii din interior (creste stresul angajat ilor atunci cand circula multe zvonuri) cat si activitat ii din exterior (in masura in care se propaga in exte rior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organizat iei insasi).
Desi nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:
• Informarea prompta si corecta a angajatilor asupra hotararilor luate si a modului de indeplinire fie prin sedint e, fie prin circulare (impart irea unor materiale scrise cu rol de informare despre hotararile luate);
• Existenta tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau ret ea de Intranet) -; in acest fel comunicarea intre angajati se desfasoara mai mult in scris (informatia nu va mai fi denaturata);
2. Se poate pierde timp datorita discut iilor informale ale angajat ilor -; acest fenomen se inregistreaza mai mult in organizatiile mici si mai putin dotate cu tehnica informationala moderna despre care s-a discutat mai sus. Aceasta problema se elimina prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (daca se constata ca este prea lung), sau prin stabilirea clara a responsabilitatilor pentru fiecare.
3. Unii angajati cu sarcini „de birou” pot fi tentat i de Internet si recurg la subterfugii pentru a consulta informatii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi indeplinite superficial si in graba. Pentru aceste cazuri trebuie sa se gaseasca strategii eficiente de motivare astfel incat sarcina de lucru sa nu mai fie privita ca o obligat ie.
Toate aspectele care privesc informat ia au, dupa cum se vede, o latura pozitiva si o latura negativa. Pentru a scoate in evidenta partea pozitiva trebuie ca managerul sa dea dovada de tact si de simtul echilibrului. De exemplu, discutiile informale nu pot fi eliminate complet si nici nu ar fi folositor pentru organizat ie (caci tot discut iile informa le constituie un factor de motivare si de eliminare a stresului, dupa cum se va vedea in continuare). De asemenea, angajat ii nu trebuie sa fie supraaglomerati cu sarcini numai pentru a evita ca ei sa nu-si consulte prea des casuta postala electronica. Starea ideala de lucruri este aceea in care angajatii isi pot intret ine corespondent a personala fara sa neglijeze totusi ceea ce au de facut.
5.3 Managementul grupului de lucru
Anumite atitudini si comportamente sunt indispensabile pentru imbunatatirea co municarii cu angajatii:
Atitudini
• Angajat ii trebuie sa fie tratati ca persoane echilibrate si demne de incredere;
• Managerul trebuie sa arate ca t ine la relat ia cu angajatii si ca doreste sa rezolve diferentele de vederi;
• Managerul trebuie sa fie deschis la nou si sa fie dispus sa-si schimbe parerea daca i se aduc argumente.
Comportamente
• Argumentele si punctele de vedere ale angajatilor sa fie ascultate efectiv;
• Sa existe o comunicare autentica cu angajat ii pentru ca managerul sa fie inteles;
• Dialogul cu angajatii sa inceapa de la un punct comun de referinta asupra caruia ambele parti sunt in dezacord.
Odata stabilita o comunicare reala cu angajatii, pentru ca ei sa trateze sarcinile primi te cu mai multa raspundere, este bine sa se solicite un feed-back. Una din metode in aceasta privinta este sa li se ceara sa completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: „de continuat”, „de eliminat”, „de init iat”
O problema constanta a managementului afacerilor o reprezinta delegarea autoritatii.
Aceasta nu trebuie facuta fara a pregati conditiile in care angajat ii sa poata avea rezulta tele asteptate. Pregatirea imputernicirii trebuie sa inceapa, dupa cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condit iile delegarii o reprezinta realizarea acordului castig/castig cu angajat ii 7: a. Se precizeaza rezultatele asteptate: se precizeaza cantitatea si calitatea, bugetul si orarul, datele-limita. b. Se stabileste calea pe care se merge: principiile, modul de act iune pe care trebuie sa le adopte angajatii. Se stabileste ce nu au voie sa faca, in ce puncte pot sa-si manifeste initiativa, ce procedee ar fi bine sa nu adopte pentru ca experienta altora a demonstrat ca nu sunt bune. Principiile trebuie sa fie mai importante decat pro cedeele, acestea din urma trebuie sa fie suficient de flexibile pentru ca angajatii sa fie in pas cu realitatea. c. Se indica materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, masini, materii prime, date etc. Se explica legaturile intre ele si modul in care pot fi la dispozitia angaja tilor. d. Se arata responsabilitatile fiecaruia, altfel initiativa si interesul oamenilor vor sca dea din comoditate -; pe cand, atunci cand ei participa la stabilirea cerint elor si criteriilor dupa care se masoara ceea ce au lucrat, se simt responsabili si „obligati” pentru atingerea rezultatelor dorite. e. Se arata consecintele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) si negative (mo tivatori extrinseci negativi).
„Resurse umane” se refera doar la capacitat ile si competentele profesionale ale angaja t ilor, precum si la organizarea lor intr-o structura de autoritate clara. „Grupul de lucru” se refera insa la relatiile interumane ale angajat ilor, atat la cele oficiale cat si la cele neo ficiale. Angajat ii trebuie sa se constituie intr-o echipa sudata, care sa reactioneze la unison
in cazul situatiilor dificile, si sa aiba aceleasi scopuri pe termen lung ca si organizatia.
Si in cadrul echipei de lucru exista anumite roluri intre care este bine sa existe un echilibru.
Roluri in echipa
1.Organizatorul: reuneste toate scopurile (spirit de sinteza). Individ disciplinat, echili brat, eficient si sistematic. Are nevoie de structuri stabile si uneori e inflexibil.
2. Conducatorul: este un lider capabil dar nu in mod necesar liderul echipei. Imparte sarcinile si le coordoneaza. Are o inteligenta medie si nu exceleaza in nici un domeniu.
Este disciplinat si consecvent, sesizeaza toate punctele de discontinuitate in activitatea grupului. Ia deciziile dupa ce asculta toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese in evidenta prin energie. E emot ional, impulsiv si nerabdator, dar foarte competitiv. In grup, functia lui principala e de a forma indemanarea celorlalt i (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv in comunicare (ii place sa provoace pe altii) si este excesiv de suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lanseaza idei originale. Este creativ si inteligent, scoate grupul din impas atunci cand e nevoie de solutii creative. E ultrasensibil si impulsiv. E ocupat cu probleme esent iale si in consecinta neglijent in detalii. Un alt defect: critica prea mult pe ceilalti.
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numar de prieteni in interior si in exteriorul grupului. In consecinta , functia lui este de a fi o persoana de le gatura intre grup si exterior. Este un bun negociator, care stimuleaza idei si perspective noi, dar din cauza numarului mare de relatii este inconsecvent.
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipa (judecata sa e rareori gresita). E un analist rece si lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenta. Are capaci tatea de a asimila si interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm si demn de
incredere dar dur si lipsit de subtilitate. Este mai mult critic decat creator, dar e prea serios si uneori e depresiv.

7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul in care fluctueaza emot iile in interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calitat i de mediator in cazul unor divergente sau conflicte. Are un compor tament necompetitiv dar promoveaza armonia si unitatea. Reprezinta un contrabalans fata de impulsivitatea proiectantului si inspiratorului dar si fata de raceala organizato rului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat si cu sensul ordinii, un perfectionist care analizeaza fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanenta teama ca lucrurile vor sfarsi rau, si urmareste indeplinirea sarcinilor la termen si in standardul prevazut.
Defecte: uneori e „pisalog” si afecteaza moralul grupului.
5.4 Managementul timpului
Timpul devine in ultima perioada una din cele mai importante resurse pentru angajati si mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct impor tant pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea siguranta ca timpul angajat ilor e folosit asa cum e mai bine, trebuie ca managerii sa respecte urmatoarele reguli:
• sa asigure angajatilor instrumentele si tehnologiile de care au nevoie, si sa asigure si
intretinerea lor (de exemplu, daca va cumpara pentru secretare calculatoare second hand care merg incet sau se defecteaza, timpul angajatilor va avea de suferit);
• atunci cand impart sarcini angajatilor, sa le acorde si un timp rezonabil pentru
indeplinirea lor (daca timpul e prea scurt, creste stresul si scade randamentul, iar daca timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi put ine la numar si profitul afa cerii va fi scazut);
• sa evite timpii mort i intre ciclurile de product ie (exista multe afaceri in care intre doua contracte angajatii „vegeteaza” sau pur si simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale intre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angaja tii la cursuri de perfectionare profesionala si a rezolva unele probleme auxiliare ale organizatiei;
Organizarea timpului angajatilor se poate rezolva cu succes cu conditia ca managerul sa aiba putere de observat ie si sa aiba si flexibilitate ca sa poata adapta din mers timpul la competenta si posibilitatile angajatilor.
O alta problema, mai grea, care se ridica in fata managerilor este organizarea pro priului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, si mult i ac tioneaza „presat i de timp” fara a se intreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iata un model al timpului cu „patru cadrane” care poate fi folosit cu succes8:


Urgent
Mai putin urgent

I
II
Importante • crize
• pregatire
• prevenire
• evaluari
• planificare
• cunoas tere (studiu)
• crearea unor relatii
• stimulare pentru angajati
• delegare de autoritate
• recreere autentica
• probleme presante
• proiecte cu scadente apropiate
• intalniri
• pregatiri de evenimente



III
IV
Lipsite de importanta
• intreruperi (telefoane)
• corespondenta fara
• unele apeluri telefonice
• convorbiri prea lungi
• persoane stra ine care solicita atentia managerului in mod exagerat;
• activitati de „evadare” importanta
• rapoarte de amanunt
• unele sedinte
• oaspeti ocazionali
• activitat i marunte de rutina


Sectorul I de timp cuprinde activitatile deopotriva „urgente” si „importante”. Pentru solutionarea acestor situat ii se foloseste toata experienta si capacitatea de lucru a mana gerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru ca nu a existat o planificare si o pregatire la timpul potrivit.
Sectorul II cuprinde activitat i care sunt „importante” fara a fi „urgente”. Aici se fac planuri de perspectiva, se anticipeaza si se previn problemele, se deleaga sarcini, se largesc cunostintele si se dezvolta abilitat ile profesionale. Acesta este de fapt sectorul calitatii.
Sectorul III cuprinde activitat i care sunt „urgente” fara a fi „importante”. Este secto rul „amagirii”, pentru ca de multe ori „urgenta” creeaza iluzia „importantei”. De aceea, multi manageri au impresia gresita ca se ocupa de activitati din sectorul I cand de fapt ei se afla in sectorul III.
Sectorul IV este al activitat ilor care nu sunt nici „urgente” nici „importante”. Este sectorul „irosirii”, al activitatilor de „evadare” din stresul provocat de activitat ile din sectorul I si III. Pierderea de timp in acest sector poate da la inceput o senzatie agreabila, dar nici un castig real.
Majoritatea managerilor isi petrec cea mai mare parte din timp in sectoarele I si III, neglijand in mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creeaza un cerc vicios) la largirea sectorului I, adica la adancirea crizelor, la stres si epuizare in cele din urma.
Asadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin pers pectiva important ei lor, nu prin prisma urgentei (adica sa aiba prioritate sectoarele I si
II). Aceasta schimbare de atitudine duce si la cresterea atent iei acordate sectorului II, care este cel mai important din cele patru sectoare, pentru ca pe baza lui se alimenteaza si actiunile din sectorul I.
Algoritm pentru un management eficient al timpului 9
1. Stabilirea unei viziuni si a unei „declarat ii de principii” personale (care poate sa se refere la lucrurile cele mai importante din viata, la realizarile care se doresc in plan personal si de afaceri s.a.)
2. Identificarea „rolurilor” (se recomanda sa nu fie mai mult de sapte roluri): de exemplu, pentru un director de product ie rolurile ar putea fi:
- manager-produse noi;
- manager-personal;
- manager-product ie;
- presedinte in consiliul de administrat ie;
- dezvoltare personala;
- sot/tata.
3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager personal -; intarirea legaturilor informale cu angajatii s.a.).
4. Crearea unui cadru de decizie pentru saptamana in curs: aici agenda are rolul cel mai important, in sensul ca trebuie plasate mai intai activitatile de sector II pe care managerul si le propune, altfel agenda „se va umple” cu activitati din sectoarele I si III si din nou sectorul II va fi neglijat. In legatura cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip „T” care au in stanga planificarea orara si in dreapta un sumar de activitat i care trebuie respectat.
5. Mentinerea prioritatilor: activitatile stabilite trebuie realizate chiar daca presiunea exercitata de „urgent e” este mare. Este folositoare in acest sens revederea activita tilor la inceputul zilei (cu identificarea activitat ilor pe sectoare, astfel incat sa nu se piarda timp in sectoarele neimportante)
6. Evaluarea: experient a unei saptamani trebuie transformata in fundamentul efi cient ei sporite a saptamanii care urmeaza.
5.5 Managementul imaginii
Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele „interne” ale afacerii. „Imagi nea” este deja o componenta care se afla la granita dintre interior si exterior. Este o re sursa strategica a organizatiei, constituita la intersect ia dintre organizatie si mediu, care construita in mod inteligent, poate aduce multe foloase in plan practic. In capitolul doi s-a vorbit despre variabilele externe si despre faptul ca organizat ia nu le poate influenta
in nici un fel. Impactul consecintelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficienta si printr-un capital de imagine pozitiva. Cu aceste argumente se raspunde la intrebarea „La ce este bun un departament de relatii publice?”, intrebare pe care unii manageri contemporani inca o mai pun. Un departa ment de relatii publice este neaparat necesar pentru organizatiile mari, iar pentru aface rile de mici dimensiuni este necesara consultanta periodica oferita de o firma de relat ii publice cu experienta.
In interior si in exterior, principalul purtator de imagine al organizatiei este manage rul, de aceea trebuie sa aplice o politica de comunicare stabilita in prealabil, sa se antre neze pentru acest rol de reprezentare si pentru situat iile neobisnuite, de criza.
Managerul poate alege fie sa studieze si sa deprinda singur aspectele de comunicare si de comportament, fie sa aiba un director de comunicare/imagine care sa-l consilieze in privinta aparit iilor publice.
Construirea imaginii incepe cu comunicarea cu proprii angajati, si este important ca valorile transmise prin comunicarea in interior sa fie aceleasi cu cele promovate in exte rior. Dupa cum se va vedea mai jos, angajatii sunt si ei purtatori de mesaje si de imagine pentru organizatie, si pentru un efect concertat este important sa fie respectat principiul
„o singura voce”.
In cazul comunicarii in interior, dimensiunea spontana e mai pronunt ata. Insa pentru publicul din exterior de care depinde supravietuirea afacerii intr-un mediu cu concu renta intensa, aproape toate organizat iile recurg la construirea unei politici de comuni care care sa contribuie la mentinerea bunei reputat ii. Comunicarea spre exterior are asadar o amprenta strategica mai pronuntata.
Managerul este veriga de legatura intre organizat ie si mediul extern si are rolul de simbol al organizatiei. El are un rol deosebit in cazul relat iilor cu organizat ii similare, dar care pot promova valori diferite, el trebuie sa comunice eficient si sa gaseasca un numitor comun.
Exista trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):
• operationala, realizata intre membrii organizat iei cu interlocutori din exteriorul organizat iei;
• strategica, care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare;
• de promovare (publicitate, relat ii publice).
Comunicarea operat ionala se refera la faptul ca mare parte dintre salariati intretin relat ii profesionale cu persoane din afara organizatiei. Fiecare dintre acesti angajat i este deci, obligat sa comunice, in calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai aceste ia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primeste informatii pe care le retransmite in interiorul organizat iei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizat iei.
Comunicarea strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relat ii de comuni care cu exteriorul si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in exterior si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa reziste in mediul extern, in conditii de concurenta , prin construirea de relatii bune cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul init ierii acestor retele de comunicare, aces tea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.
Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizat iei care capteaza toate informatiile considerate strategice. O atent ie deosebita este acordata activitat ilor concurentei, evolu tiei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organi zat ia si transforma mediul sau extern, evolut iei situat iei locurilor de munca, eventuale lor miscari sociale etc. Aceste informat ii sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica.
Comunicarea cu rol de promovare se desfasoara unilateral, dinspre organizat ie catre me diul exterior al acesteia. In aceasta situat ie, nu mai sunt membrii organizatiei cei care
intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia insasi. Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera, incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.
Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa, cel mai adesea ig norata. Ea se afla la indemana tuturor salariat ilor si consta in sublinierea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficient a si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune
insa, ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba despre coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si act iunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizat ie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).
DE RET INUT!
Componentele afacerii sunt: resursele materiale si tehnologice, angajat ii (grupul de lucru), resursele informat ionale, timpul. O componenta aparte a afacerii care se constituie la interact iunea cu exteriorul este imaginea, a carei calitate poate influenta eficienta si productivitatea.

Cuvinte-cheie
- lider
- manager
- roluri ale managerului
- roluri in echipa
Recomanda ri
Pentru lucrul eficient cu oamenii:
• Stabiliti rezultatele pe care le dorit i, dar fara sa supravegheati metodele si mijloacele de realizare, pentru ca altfel va veti aglomera activitatea manageriala;
• Accentuat i mai mult liniile directoare si mai putin procedeele -; astfel incat, daca situat ia se schimba, angajat ii sa poata actiona prin propria init iativa;
• Precizat i toate materialele existente in interiorul si in afara organizat iei;
• Implicati angajatii in stabilirea criteriilor care stabilesc daca si-au indeplinit sarcina sau nu;
• Folosit i discernamantul si judecata calitativa mai mult decat masuratorile obiecti ve pentru aprecierea rezultatelor lor;
• Precizat i consecintele pozitive si negative care ar putea urma dupa realizarea sau nerealizarea rezultatelor dorite;
• Asigurat i-va ca angajatii au condit ii normale pentru indeplinirea sarcinilor (ca nu exista nimic in interiorul organizat iei care i-ar putea stanjeni in mod serios).
Test psihosociologic
Pentru a constata in care rol „e distribuit” fiecare angajat in echipa (vezi subcapitolul
5.3) aplicat i testul de mai jos (fara a dezvalui in prealabil care sunt rolurile si caracteris ticile lor). Ideal ar fi ca fiecare rol sa fie „ocupat” de cel putin o persoana si sa nu existe prea mult i in acelasi rol (altfel grupul e dezechilibrat).
Pentru fiecare situat ie de la 1 la 7 avet i un total de 10 puncte. Aceste puncte pot fi
impart ite intre afirmatiile a-h care credeti ca descriu cel mai bine comportamentul dvs.
Puteti sa impartiti cele 10 puncte doar intre cateva afirmatii. Extremele sunt atunci cand acordat i puncte fiecarei afirmat ii sau cand acordati toate punctele unei singure afirma t ii. Scrieti apoi punctele in tabelul cu scoruri.
1. Cred ca intr-o echipa contribut ia mea ar fi aceasta: a. Pot sa imi dau seama foarte repede de timpul necesar pentru a rezolva ceva si pot sa utilizez corespunzator acest timp. b. Pot lucra bine si cu diverse tipuri de oameni. c. Una din calitat ile mele este aceea de a avea idei. d. Ii pot face sa vorbeasca pe acei oameni despre care cred ca pot aduce o contributie importanta la realizarea scopurilor grupului. e. Pot face corect lucrurile datorita scrupulozitatii mele. f. Sunt pregatit sa devin mai put in popular pentru un timp daca aceasta va conduce
in final la rezultate valoroase. g. Intuiesc exact ceea ce este realist si ceea ce probabil va da rezultate. h. Pot pleda pentru o alternativa fara a da directive si fara a avea prejudecat i.
2. Dificultatile mele in procesele de grup sunt acestea: a. Nu pot fi multumit decat daca intalnirile sunt bine structurate si bine conduse in
intregime. b. Am tendinta sa ii las sa vorbeasca pe cei care au pareri valoroase si nu sunt sufi cient recunoscuti. c. Tind sa vorbesc prea mult indata ce grupul incepe sa discute idei noi. d. Perspectiva mea obiectiva asupra situatiilor ma impiedica sa impartasesc graba si entuziasmul colegilor. e. Uneori sunt considerat impulsiv si autoritar de catre colegi. f. Mi se pare dificil sa imi asum raspunderea conducerii deoarece sunt suprasensibil la atmosfera de grup. g. Tind sa fiu furat de ideile care imi vin si risc sa pierd viziunea de ansamblu. h. Colegii considera ca uneori pierd timpul cu detaliile si nu ajung niciodata la un bun sfarsit.
3. De fiecare data cand sunt implicat intr-un proiect cu alt i indivizi: a. Am un anumit talent in a-i influenta pe alt ii fara a face presiuni asupra lor. b. Datorita atentiei mele pot sa evit neglijentele sau omisiunile. c. Sunt gata sa indemn la actiune cand discutiile se prelungesc sau cand se pierde din vedere subiectul principal. d. Colegii pot conta pe contributiile mele originale. e. Sunt intotdeauna pregatit sa sustin o sugestie interesanta pentru toti. f. Sunt foarte nerabdator sa aflu ultimele opinii, idei si concluzii. g. Cred ca puterea mea de a judeca lucrurile contribuie la luarea unor decizii bune. h. Colegii mei se pot baza pe mine pentru ca eu stiu daca sarcinile esent iale au fost realizate.
4. Modul caracteristic in care abordez munca in echipa este acesta: a. Sunt sincer interesat sa imi cunosc mai bine colegii. b. Nu ezit sa cer parerile altora sau sa sust in mai bine opinia minoritatii. c. De obicei sunt capabil sa gasesc o strategie de argumentare pentru a inlatura propunerile nepotrivite. d. Cred ca am darul de a face lucrurile sa mearga usor cand un plan trebuie
indeplinit. e. Incerc sa evit ceea ce este evident pentru a veni cu ceva neasteptat. f. Incerc sa perfectionez tot ceea ce fac. g. Imi doresc contacte si in afara grupului. h. Desi sunt interesat de toate opiniile, nu ezit sa iau o hotarare atunci cand trebuie luata.
5. Ma satisface un loc de munca pentru ca: a. Imi place intai sa analizez situatiile si apoi sa vad care alegere este mai buna. b. Sunt foarte interesat sa gasesc solutii practice pentru diferite probleme. c. Imi place sa cred ca dezvolt relatii de munca placute. d. Pot sa influent ez puternic luarea deciziilor. e. Pot sa ma intalnesc cu oameni care imi ofera noi perspective. f. Pot face oamenii sa ajunga la o int elegere pentru a gasi calea cea buna pentru realizarea sarcinilor. g. Ma simt multumit sa imi pot concentra atent ia asupra unei singure sarcini. h. Imi place sa explorez domenii care imi largesc imaginatia.
6. Cand cineva imi da o sarcina foarte grea care trebuie indeplinita repede si cu oameni pe care nu ii cunosc si cu care nu am mai lucrat inainte: a. Inainte de a dezvolta o strategie prefer sa ma retrag intr-un colt de camera pentru a gasi o cale de iesire din impas. b. As dori sa lucrez impreuna cu persoane care abordeaza problema cel mai constructiv. c. As gasi cumva o cale de a reduce marimea sarcinii, incercand sa aflu care poate fi contribut ia efectiva a fiecaruia. d. Tendinta de a ma grabi ma va ajuta cu siguranta sa respect programul. e. Cred ca as sta linistit si as continua sa ma gandesc. f. In ciuda presiunii nu as pierde nici o clipa scopul din vedere. g. As fi fericit sa urmez o cale pozitiva daca grupul, in opinia mea, nu face nici un progres. h. As deschide discutia pentru a stimula idei noi si a face lucrurile sa mearga.
7. In legatura cu problemele cu care ma confrunt cand lucrez in echipa: a. Tind sa imi arat nerabdarea fata de membrii grupului care obstructioneaza progre sul. b. Pot fi criticat ca tind sa analizez prea mult si nu pot fi intuitiv. c. Munca poate inainta greu din cauza dorintei mele de a ma asigura ca totul este bine facut. d. Ma plictisesc destul de usor si apoi ma bazez pe unul sau doi membri care sa ma stimuleze din nou. e. Imi este foarte greu sa incep inainte ca scopurile sa imi fie foarte clare. f. Uneori imi este imposibil sa explic si sa fac clar complexul de factori la care am ajuns. g. Sunt constient ca cer altora lucruri pe care eu insumi nu le pot face. h. Nu ezit sa imi clarific punctele de vedere daca intampin o opozitie serioasa.

TABELUL CU SCORURI:

SITUATII O
CD P IS IF E C F

1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
TOTAL

(O = organizator, CD = conducator, P = proiectant, IS = inspirator, IF = informator,
E = evaluator, C = coleg, F = finalizator)