1.1. Relatia individ-organizatie

Intr-o lume a afacerilor aflata tot mai pregnant sub semnul competitiei,

capitalul migreaza catre noi oportunitati, catre noi zone de profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simpla problema de resurse financiare. Cu toate acestea, intre firme care functioneaza practic in acelasi ambient, pe coordonate asemanatoare din punct de vedere tehnic si dimensional, regasim diferente notabile in ceea ce priveste parametrii de performanta, unele dintre ele situandu-se in topul companiilor de succes, in timp ce altele lupta pentru supravietuire.

Elementul esential prin care firmele in cauza se diferentiaza il constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte continutul si calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai multi specialisti in domeniu sunt de parere ca avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai.

Din punctul de vedere al angajatului, exista cel putin patru dimensiuni dupa care acesta isi evalueaza locul de munca (tabelul 1.1), fiecareia dintre ele corespunzandu-i un set de politici sau practici organizationale.

Termenii angajarii Tipul locului de munca Regulile de la locul de munca Miza pentru succes

Remuneratie si beneficii: Asigura cresterea responsabilitatilor Reduce deosebrile sociale si economice Participare la beneficiile rezultate din imbunatatirea

- comparabile cu media pe ramura individuale

Asigura un program de lucru flexibil dintre conducere si restul salariatilor

Dreptul de a participa la desfasurarea productivitatii Participare la profit

- in concordanta cu posibilitatile de plata ale companiei Asigura oport-nitati de dezvoltare prin: Participare la patronaj Recunoasterea

Garantarea sigurantei locului de munca - promovare din interior evenimentelor Dreptul la informatii Dreptul de a se meritelor

Garantarea unui mediu sigur si placut de desf-surare a - training

- recunoasterea confrunta cu cei care detin autoritatea in

activitatii erorilor ca parte a procesului de organizatie

Dreptul de a nu face parte din familia-

invatare echipa

Tabelul 1.1. Politici si indicatori procedurali privind locurile de munca

1.2. Managementul resurselor umane: definitie, obiective

Definitiile managementului resurselor umane propuse de diversi specialisti

in materie se incadreaza cel putin intr-una din cele patru perspective de intelegere a managementului resurselor umane evidentiate de Beardweel si Holden si anume:

- o expresie a practicii de personal existente;

- o noua disciplina manageriala;

- un model bazat pe resurse;

- un fenomen strategic si international.

Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem

integrat in activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (marime, structura sociologica, pe profesii, costuri s.a.) si functionale (productivitate, fiabilitate, fluctuatie etc.) si marcat de existenta unei game complexe de relatii interne si de conexiune cu celelalte subsisteme.

Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunostintele necesare si de a valorifica experienta in domeniu, in vederea asigurarii unui nivel optim de performanta organizationala, pe baza utilizarii unei metodologii si a unui instrumentar adecvate.

Obiectivele concrete pot fi structurate in:

• obiective strategice, pe termen mediu si lung, care vizeaza organizarea si planificarea resurselor umane;

• obiective operationale, de natura tehnica si administrativa, care privesc conducerea curenta a entitatilor organizationale. Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezinta ansamblul

regulilor de baza si al atitudinilor fata de aceste resurse, pe baza carora se adopta deciziile in cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerinte, dintre care sunt de mentionat:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

- obtinerea adeziunii intregului personal;

- actionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

- antrenarea in procesul decizional a celor care dovedesc competenta profesionala.

 

 

1.3. Organizarea activitatilor privind resursele umane Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, in principal, includerea unor

atributii specifice domeniului in cauza in gama de preocupari aferente fiecarui titular de post managerial, precum si cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate.

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, impreuna cu structurile organizationale dedicate acestor probleme, au o gama de atributii specifice, dintre care sunt de mentionat:

- recrutarea si angajarea personalului potrivit cerintelor si criteriilor de competenta predeterminate;

- elaborarea, in concordanta cu obiectivele firmei, a programelor de calificare si perfectionare;

- elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performantelor;

- elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, in corelare cu optiunile si orizontul de asteptare ale salariatilor;

- integrarea rapida a noilor angajati;

- elaborarea programelor de cariera pentru managerii firmei si pentru persoanele care prezinta aptitudini manageriale.

Profilul specialistului in resurse umane impune un model formativ aparte, in care - alaturi de o educatie generala consistenta - este necesara asimilarea de cunostinte in domeniul afacerilor, al comportamentului uman si al legislatiei specifice.

In plus, pe langa cunostintele manageriale, responsabilul cu resursele umane trebuie sa aiba o serie de calitati personale, de a caror valorificare depinde reusita sa in profesie si a organizatiei, in general, dintre care mentionam: perseverenta, rabdarea, intelegerea fata de opiniile celorlalti, capacitatea de a depune efort, apropierea fata de oameni si problemele lor, spiritul de lucru in echipa, loialitate, aptitudini de negociator si nu in ultimul rand, simtul umorului si entuziasm pentru munca pe care o desfasoara.

Realizarea si acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerinte ale organizatiei si la provocarile factorilor externi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- conceptia de baza;

- proiectarea dimensiunilor esentiale;

- construirea subsistemului;

- optimizarea;

- intretinerea;

- dezvoltarea.

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane

constau, in principal, in: -

elaborarea coordonatelor de planificare strategica si a politicilor de personal;

- asigurarea si completarea cu personal a companiei;

- evaluarea performantelor si, pe aceasta baza, motivarea complexa a salariatilor prin parghii salariale si stimulente conexe;

- intretinerea si protejarea potentialului de resurse umane, prin actiuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relatia cu sindicatele s.a.  

 

1.4. Modele specifice managementului resurselor umane

Modelul Armstrong porneste de la faptul ca cele doua activitati esentiale in

domeniul resurselor umane, planificarea si aplicarea, trebuie sa aiba in vedere obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea acestor resurse, fiind - la randul lor

- dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice si cultura organizatiei) impreuna cu care poate fi definit procesul complet al managementului personalului.

Modelul Heneman constata ca obiectivul de baza al activitatii firmei consta in stimularea eficacitatii resurselor umane disponibile si utilizeaza trei componente fundamentale si anume:

- principalele activitati;

- rezultatele obtenabile;

- influentele externe.

Modelul Milkovich-Boudreau ofera un cadru integrat de analiza, prin

combinarea continutului managementului resurselor umane cu procesul de diagnosticare a acestuia.

Modelul Ivancevich-Glueck accentueaza unele influente ale ansamblului organizational si ale mediului extern, care afecteaza concordanta intre continutul activitatilor privind managementul resurselor umane si trasaturile oamenilor si propune diversificarea activitatilor circumscrise domeniului in cauza, ca solutie a cuprinderii cat mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.

Modelul Fisher ilustreaza modul in care activitatile sau functiile resurselor umane influenteaza sau sustin mediul organizational, angajatii si posturile, precum si rezultatele organzationale si ale posturilor predefinite.

Dintre modelele lui Tyson si Fell amintim: modelul functionarului, modelul managerului de contracte sau acorduri si modelul arhitectului.

David Guest a identificat si el patru modele distincte si anume: modelul paternalist al bunastarii, modelul productiei, modelul profesional si modelul resurselor umane.

Autorul manualului propune ierarhia ca un posibil model al managementului resurselor umane, pe care o considera elementul definitoriu al structurii sistemului analizat, aspect (relativ) invariant al acestuia, prin care se materializeaza toate celelalte atribute ale arhitecturii manageriale.