z4r5rv
4.1. -; PREVEDEREA SI PLANIFICAREA -; ACTIVITATI
MANAGERIALE CU CARACTER DE DIRECTIVA.

Prevederea, dar mai ales planificarea•, sunt activitati de conceptie prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat -; insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte trepte ierarhice ale unei organizati oarecare -; racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile prezentului si ale trecutului.
Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea activitatii.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
• Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura activitatea.
• Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor.
• Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificarii -; ca atribut al conducerii -; in conditii de inalta eficienta a muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza: obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare; suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea corespunzatoare a acestuia; stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat; antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.
Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de “prevedere-planificare” sunt:
Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.
Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate.


In viata unui om exista trei epoci: trecutul care nu mai revine, prezentul care nu dureaza si viitorul pe care nu-l cunoastem.
Proverb arab.
4.1.1. Previziunea.
Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintific, sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse.

• Ori de cate ori, in cuprinsul capitolului, vom folosi una din cele doua componente mentionate (prevederea si planificarea), daca nu se face o mentiune anume, ne vom referi deopotriva la ambele.

Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa de au avut loc nu poate fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta dar cunoasterea lor, chiar imperfecta, este preferabila ignorarii lor.
Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe termen lung.
Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt, provoca adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-n pragul falimentului.
Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei intregului proces de conducere.
Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie permanent preocupati de viitor (este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate); anticiparea si asigurarea conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a lui (atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice, constituind o expresie elocventa a conducerii axata pe cresterea continua a performantelor organizatiei.
Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea “continua” a tendintelor progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de consum) etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea lui.
Daca prin previziune intelegem:
“Activitatea de calcul si analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei fenomenelor si proceselor, folosind analiza stiintifica si/sau judecata logica bazata, mai ales, pe experientele anterioare” atunci, previziunea are urmatoarele functii:
Descoperirea tendintelor proceselor economice;
Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata, numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc.
Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate.
Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Cele mai utilizate clasificari a previziunilor sunt:
1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza:
Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un an;
Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la cinci ani;
De un interes crescut se bucura insa etapizarea previziunilor asa cum este redata in tabelul nr.5.






Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.

Tabelul nr.5
“Etapizarea, in functie de orizont, a previziunilor”

Termen Factorii care determina
Principalele domenii de lungimea orizontului utilizare
Foarte scurt.
Durata fabricatiei si a ciclului de marketing.
Aprovizionare;
Programarea activitatilor;
Planificarea mijloacelor circulante necesare.
1-6 luni, uneori mai mult.
Scurt.
Lungimea anului financiar.
Fluctuatiile sezoniere in activitatea organizatiei.
Elaborarea bugetului.
Gestiunea previzionala a personalului.
1-2 ani, adesea pe trimestre sau luni.
Mediu.
Timpul necesar pentru:
- construirea unor noi
Planificarea investitiilor.
Elaborarea strategiilor organizatiei.
Planurile de cercetare&dezvoltare.
De la 1-2 ani pana la 5 ani. capacitati;
- pregatirea resurselor umane;
- crearea si proiectarea unor noi produse si servicii.
Lung.
Durata de functionare a utilajelor.
Lungimea diferitelor cicluri de viata (a produselor, firmelor etc.)
Planificarea achizitiilor de resurse tehnice.
Planificarea achizitiilor de brevete si licente.
5-15 ani
Foarte lung.

Stabilirea obiectivelor
Durata de exploatare a rezervelor de resurse minerale, materii prime, in principal. generale.
Planificarea surselor principale de materii prime.


2. In functie de modul in cum sunt formulate, previziunile se impart in:
• Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice evaluari (de exemplu: estimam -; previzionam -; in anul 2001 un grad de ocupare a bazei de cazare a intreprinderii de 79,5 la suta).
• Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate este prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval), de exemplu, rata rentabilitatii intreprinderii estimam -; previzionam -; ca va fi in anul 2001, intre 23,5 si 29,6 la suta.

4.1.1.1. Previziunile pe termen mediu si lung.
Acest tip de previziuni ocupa un loc deosebit in procesul conducerii activitatii economice fiind destinate, in special, fundamentarii deciziilor strategice ale organizatiilor, politiciilor de marketing pe o perioada mai indelungata, elaborarii planurilor economice de perspectiva etc.

Dupa R. EMILIAN in “Marketing in alimentatie publica si turism”, Editat ASE, Bucuresti, 1985, pag.261.

Ceea ce deosebeste in mod fundamental previziunile pe termen mediu si lung de cele pe termen scurt nu este orizontul pentru care ne propunem sa “scrutam” viitorul ci, modul de investigare a acestuia1.
In vreme ce previziunea pe termen scurt reprezinta exclusiv o prelungire a trecutului apropiat si a prezentului, cele pe termen mediu si lung iau trecutul si prezentul doar ca elemente de referinta, schitand viitorul prin prisma legaturilor dintre fenomenele economice, prin prisma acumularilor de influente care vor determina schimbari nu numai in nivelul ci si in starea fenomenelor studiate. De aici si deosebirile esentiale in ceea ce priveste arsenalul de metode folosite pentru elaborarea previziunilor.
Astfel, pentru cele pe termen mediu si lung vor fi folosite, cu precadere, metodele care urmaresc desprinderea tendintelor de durata, a trasaturilor cu caracter de legitate in evolutia fenomenelor, a schimbarilor care vor interveni in dinamica si structura pietei.
Intre previziunile pe termen scurt si cele pe care le analizam acum exista, desigur, multe legaturi, determinate indeosebi de locul acestora in procesul de elaborare a planurilor, de rolul lor in procesul de conducere, fara de care este de neconceput, asa cum am vazut, un management performant; alcatuind un proces complex, inchegat, desi cu functii diferite, in cadrul procesului de conducere a organizatiilor.
Aceasta nu inseamna, insa, ca previziunile pe durate diferite se cuprind, in mod automat, unele in celelalte; previziunile pe un orizont mai indelungat nu reprezinta o suma de previziuni succesive pe termen scurt, dupa cum nici acestea din urma nu reprezinta segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung.
Complexitatea care caracterizeaza evolutia fenomenelor economice, pe care un manager trebuie sa le stapaneasca, sa le anticipeze, face ca in procesul de previziune, pe termen mediu si lung, sa se utilizeze nu numai metode specifice cercetarilor economice ci si a unor metode specifice prognozei demografice, tehnologice, sociologice etc.
Cele mai folosite metodele pot fi grupate in:
• Metode de previziune obiective, care abordeaza viitorul sub un unghi cantitativ obiectiv, folosind, in acest scop, modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizeaza.
• Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul carora se construieste viitorul prin intermediul unor metode mediate, in care aprecierile managerului ocupa un loc extrem de important, hotarator.

Metodele de previziune obiective, la randul lor, sunt extrem de diverse, respectiv:
Modele ce folosesc extrapolarea analitica clasica, in care pornindu-se de la o baza informationala a evolutiei fenomenului studiat se face o ajustare a acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc, in acelasi timp, si la determinarea evolutiei lui viitoare.
Se constituie intr-o grupa extrem de pretioasa de modele folosite pentru determinarea legaturilor dintre fenomene sub forma unor functii matematice care inlatura arbitrariul si empirismul in analiza fenomenelor, impunandu-se prin caracterul ei obiectiv.
Identificarea expresiei matematice a interactiunii factorilor retinuti drept parametrii ai functiei analitice aferente fenomenului economic studiat este extrem de complexa.
Asigurarea unui continut cat mai realist acestor functii impune o analiza atenta, prealabila, a proceselor caracteristice ce au stat la baza evolutiei fenomenului, particularitatile perioadei

1 De altfel, acest mod comun de investigare a viitorului constituie motivul pentru care previziunile pe termen mediu si lung sunt tratate, de regula, impreuna.

studiate precum si un grad ridicat de prudenta, tinand seama de caracterul variabil al influentei factorilor determinanti.
Diversitatea fenomenelor economice, evolutia acestora, a determinat folosirea unui mare numar de functii matematice•.
Din multitudinea functiilor matematice existente retinerea uneia pentru ajustarea seriilor de date, in vederea previziunii, trebuie sa porneasca de la urmatoarele criterii:
Functia aleasa sa aiba corespondenta cu datele empirice care urmeaza sa fie ajustate.
Functia sa cuprinda numarul minim de parametri care-I ajusteaza corect evolutia.
Din punct de vedere logic sa fie realista, respectiv sa corespunda concluziilor analizei economice a fenomenului studiat.
In recente cercetari se afirma ca extrapolarea analitica clasica va deveni cu timpul
“sterila” deoarece evolutiile fenomenelor economice, tot mai complicate si tot mai interdependente, vor fi rezultatul interactiunii unor tendinte din ce in ce mai numaroase si greu de anticipat.
Un alt grup de metode de previziune din aceeasi categorie (obiective) modelele ce folosesc extrapolarea fenomenologica, in care se utilizeaza drept ipoteza de lucru cunoasterea unui tip de curba ce caracterizeaza evolutia “seculara” a fenomenului studiat, indiferent de evolutia lui recenta.
In aceste conditii, spre deosebire de extrapolarea analitica clasica, in care se porneste de la o baza informationala cu ajutorul careia, prin ajustari, se construieste curba reprezentativa, extrapolarea fenomenologica a fenomenului previzionat se face atribuindu-i-se o anumita curba de dezvoltare, datele din trecut avand doar un rol orientativ, mai ales in verificarea masurii in care s-a incadrat, pana in prezent, in curba care-i este atribuit.
Metodele comparative grupeaza o serie de modele care stabilesc modificarile viitoare folosind, in acest scop, comparatii cu evolutia unor fenomene “precursoare” sau a unora similare ce au avut loc intr-un alt cadru geografic.
Evident in acest caz problema esentiala, pentru reusita previziunilor, o constituie identificarea corecta a “precursorilor” si/sau a fenomenelor similare acestea din urma suferind influentele specifice spatiului geografic in care au avut loc din care o buna parte nu-i vom mai regasi.
A doua grupa importanta de metode de previziune pe termen mediu si lung, aceea a metodelor intuitive, tot mai folosite in ultimul timp, din randul carora fac parte: metoda vizionara a consesului colectiv, Delphi, Tehnica scenariilor, analiza morfologica etc. vor fi tratate la alte discipline.

4.1.1.2. Previziuni pe termen scurt.
Cunoscand care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun unele precizari privind contextul utilizarii lor, privind rolul lor in managementul organizatiilor.
Acceptand drept orizont maxim de previziune un an, respectiv o perioada pentru care este elaborat planul de activitate al intreprinderii, care are caracter obligatoriu, asa cum vom vedea, este legitima intrebarea: ce justificare mai are previziunile elaborate pentru intervale mai mici decat planul anual?
Organizatiile, de orice natura, trebuie sa desfasoare o activitate cat mai flexibila, intelegand prin aceasta capacitatea de a se adapta “imediat” la modificarile mediului ambiant; aceasta fiind de

• Nu ne propunem sa prezentam, in extenso, metodele de previziune pe termen mediu si lung, in cadrul acestui capitol; ele vor face obiectul unui material ajutator ce va fi elaborat pentru seminarii si lucrari practice, in completarea acestui curs, in care vor fi tratate, mai ales, functiile cele mai utilizate, respectiv: liniara, parabolica, hiperbolica, exponentiala, logaritmica si semilogaritmica si altele.

altfel, una din conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca managementul pentru ca intreprinderea sa desfasoare o activitate eficienta, profitabila si de perspectiva.
In spiritul intrebarii puse trebuie sa retinem ca factorii care influenteaza activitatea unei intreprinderi nu variaza doar de la un an la altul ci, in aceeasi masura, in cursul aceluias an.
Schematic, se poate da urmatorul raspuns la intrebarea pusa:
1. Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu realitatea, a carei mobilitate nu trebuie pusa la indoiala, in vederea stabilirii unor masuri operative de ajustare a activitatii, masuri care sa permita intreprinderii tocmai realizarea planului. Asigura indeplinirea planului
2. Previziunile pe termen scurt ofera conducerii intreprinderii posibilitatea de a-si adapta permanent tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant in asa fel incat sa-si mentina si chiar sa-si amelioreze pozitia. Permite management ului atingerea, si uneori chiar depasirea, obiectivelor stabilite.
3. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, in acelasi timp, pentru pregatirea planurilor anuale.
Asigura fundamentarea planurilor pentru anul urmator.
Angajarea unui fond de marfa necorespunzator, cantitativ sau sortimental, descompletarea stocurilor de materii prime si/sau marfuri paralel cu stocuri supranormative la altele, folosirea nerationala a resurselor, cheltuieli neeficiente si lista s-ar putea continua inca mult timp sunt tot atatea deficiente ce se inregistreaza in activitatea unor organizatii si care-si au explicatia in aprecierea defectuoasa a evolutiei viitoare a nevoilor intreprinderii, a mediului ambiant al acesteia, si chiar a efectului propriilor sale masuri, pe scurt este efectul slabei activitati de previziune pe termen scurt, in principal, la nivelul intreprinderii.

Un concept tot mai frecvent intalnit in literatura, dar si practica, economica este gestiunea previzionala care presupune intrebuintarea sistematica, la nivelul tuturor factorilor decizionali dintr o intreprindere a unui complex de previziuni.
In aceasta acceptiune, previziunea nu este o functie aparte a intreprinderii exercitata de un personaj eliberat de alte sarcini si implicit greutatile activitatii practice. Ea nu se suprapune activitatilor de aprovizionare, vanzare, financiare, de personal etc. ci, face parte din fiecare dintre ele, completandu-le, usurandu-le indeplinirea sarcinilor si, in consecina, ameliorand procesele decizionale la toate nivelele si in toate compartimentele.
Gestiunea previzionala = previziune sistematica, generalizata la nivelul tuturor compartimentelor intreprinderii.
In ceea ce privesc metodele de previziune pe termen scurt se evidentiaza, in primul rand, grupa metodelor endogene care “exploateaza” seriile cronologice ale fenomenelor analizate si previzionate, urmata de metodele probabilistice si conjuncturale, acestea din urma folosind, pentru a anticipa componenta “conjunctura” din evolutia unui fenomen economic, aprecierile calitative efectuate de specialisti in domeniu respectiv.
In cele ce urmeaza ne vom ocupa “doar” de metodele endogene de previziune acestea fiind, de regula, folosite in procesul de elaborare a planurilor pe termen scurt si foarte scurt (vezi tabelul nr.5).
Metode endogene de previziune pe termen scurt.
Dintre metodele de previziune pe termen scurt pe care le analizam se detaseaza, ca utilizare si, implicit, importanta: ritmul mediu, media mobila, metodele de extrapolare in care singura variabila explicativa este timpul, lisajul exponential, media exponentiala normala, metoda “Box Jenkins” si altele, unele bine cunoscute, care fac parte din aceasta numeroasa grupa de metode.
Metodele endogene admit ca in evolutia tuturor fenomenelor economice, pe termen scurt, se manifesta inertie, respectiv ca modificarile si fluctuatiile pe care le sufera mediul economic nu au o influenta importanta si, mai ales, imediata asupra fenomenului studiat, intre momentul modificarii

sensului de influenta, de exemplu, si momentul in care fenomenul studiat inregistreaza o schimbare efectiva de sens trecand o anumita perioada de timp.
Pe de alta parte, datorita inertiei mentionate, indiferent de curba pe care evolueaza, in timp, un fenomen economic pe termen scurt evolueaza dupa o dreapta - exceptiile de la aceasta regula sunt atat de rare incat nu trebuie luate in consideratie.
Acceptand aceasta ipoteze, singurele variabile explicative ale evolutiei, pe termen scurt, ale unui fenomen economic sunt valorile reale ale acestuia, inregistrate in trecut, seria lui cronologica, care joaca rolul unui colector de factori de influenta.
Avand in vedere ca, previziunea se bazeaza, in exclusivitate, pe valorile reale ale fenomenului de-a-lungul timpului, trebuie evidentiata contradictia specifica utilizarii seriilor cronologice in previziune: pentru a putea degaja marimile caracteristice ale unei serii• (medii, indici de sezonalitate etc.) se impune utilizarea unei serii cat mai mari de date; in acelasi timp, cu cat seria este mai lunga cu atat este mai mare posibilitatea extrapolarii influentei unor factori care au actionat, in trecut, dar care au sanse extrem de reduse de a se regasi in viitor, de a mai actiona intr-un alt context economic.
Tocmai pentru a raspunde exigentelor utilizarii seriilor cronologice, in practica se urmareste evidentierea si utilizarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune astfel incat acestea sa fie
“capabile” sa extrapoleze fenomenul analizat folosind o serie cronologica a carei lungime sa poata raspunde in acelasi timp celor doua imperative contradictorii.
Astfel, pentru alegerea unei metode se au in vedere urmatoarele criterii de apreciere:
Eroarea de previziune. Dat fiind faptul ca, in buna masura, costul de gestiune depinde de marimea diferentei dintre dimensiunile reale ale fenomenului economic analizat (volumul vanzarilor, de exemplu) si dimensiunile sale anticipate, previzionate, eroarea de previziune este principalul criteriu de apreciere a unei metode de previziune.
Cele mai simple instrumente de masurare a erorilor de previziune• sunt:
Eroarea neta (En), masoara precizia previziunii folosind relatia:

P
R
=
En n

Eroarea bruta (Eb), foloseste relatia:
P
R
(
= )
Eb n

In ambele relatii: R este valoarea reala a fenomenului inregistrata la momentul “t”;
P - valoarea previzionata pentru acelasi moment “t”; n - numarul de termeni din seria utilizata.




• Trebuie sa subliniem ca, de fapt intreg procesul de previziune, pe termen scurt, in care se folosesc seriile cronologice se bazeaza si nu urmareste altceva decat identificarea unor medii ale diferitelor lor caracteristici si extrapolarea acestora, indiferent de metoda concreta prin care acestea sunt identificate.
• Se mai pot folosi: coeficientul de variatie, abaterea medie standard, in principal.

De retinut: atunci cand ne intereseaza in mod deosebit, o metoda de previziune care sa fie cat mai aproape de realitate in fiecare din perioadele viitoare (in fiecare luna, de exemplu, pentru ca vrem sa elaboram planul de aprovizionare) atunci folosim, drept instrument de masura eroarea neta; atunci cand ne intereseaza precizia globala, pentru toate perioadele, luate ca un intreg,
(intreg semestru, de exemplu, pentru determinarea masei salariale necesare in semestrul respectiv) atunci este recomandata eroarea bruta.
Stabilitatea si sensibilitatea. Aceste doua criterii sunt strans legate, ele reflectand modul cum fiecare metoda reactioneaza la principalele modificari pe care le sufera fenomenul analizat intr-o perioada data drept consecinta: a unor schimbarii profunde, de tendinta -; schimbarea sensului de evolutie a cursului leu/dolar, de exemplu si a unor schimbari intamplatoare, a unor variatii de origina aleatoare.
Stabilitatea reflecta capacitatea metodei de a atenua variatiile aleatoare reactionand, in schimb, la cele profunde, de tendinta.
Pe masura ce o metoda este mai stabila ea reactioneaza tot mai greu la modificarile pe care le sufera seria cronologica pe care o ajusteaza ajungand, la limita, in cazul unor metode foarte stabile, sa nu mai reactioneze la nici un fel de modificari.
Sensibilitatea sau “raspunsul” reprezinta viteza de reactie a metodei de previziune la schimbarile reale, de tendinta, ale fenomenului studiat. Metoda trebuie sa aiba o astfel de sensibilitate incat fara sa reactioneze foarte rapid la schimbari conjuncturale si/sau aleatoare (in acest caz metoda ar fi instabila reactionand “nervos” la modificari singulare, irepetabile, pe care le sufera fenomenul) sa sesizeze prompt modificarile “adevarate” pe care le-a suferit. Un raspuns prea lent este specific unei metode “inerte” in vreme ce un raspuns prea prompt caracterizeaza o metoda “instabila”.
Rezulta ca stabilitatea si sensibilitatea sunt doua criterii de apreciere a unei metode de previziune care se afla, de cele mai multe ori, in conflict.
Aceasta constatare ne atrage atentia asupra dificultatilor de a gasi o metoda care sa se gaseasca intr-un echilibru fata de aceste doua conditii. De cele mai multe ori suntem obligati sa sacrificam una din cele doua conditii in favoarea celeilalte, in functie de tipul de plan la care vom folosi previziunea realizata.
Se mai impun doua precizari prealabile abordarii unor instrumente de previziune din grupa analizata:
1. Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta actiunii a patru variatii elementare, respectiv: tendinta centrala, caracterizata, pentru o perioada scurta de timp, de o dreapta a carei panta desemneaza tendinta de evolutie a fenomenului; variatiile sezoniere, indicii de sezonalitate reflecta variatiile regulate ale fenomenului ca urmare, in special, a evolutiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic; variatii accidentale sau iregularitati de origina aleatoare, socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustata a fenomenului cu ajutorul “legii lui de evolutie”, de la evolutia lui teoretica; variatii conjuncturale, care, spre deosebire de cele de mai sus, mai degraba sunt constatate si nu anticipate. Trebuie totusi precizat ca institutele de analiza conjuncturala au elaborat metode sofisticate de previzionare a modificarilor de acest gen.

2. Orice fenomen economic poate fi considerat, din punct de vedere a evolutie lui, ca facand parte din una din urmatoarele categorii de curbe:
Orizontale, pentru a caracteriza un fenomen economic cu o astfel de evolutie trebuie sa-i identificam, determinam, media valorilor reale pe care le-a avut fenomenul in intervalul luat in calcul (indiferent cum o calculam). La aceasta, asa cum vom vedea, pentru o caracterizare completa, va trebui sa adaugam o masura a intervalului in care a evoluat fenomenul ca o consecinta a abaterilor aleatorii de la evolutia lui teoretica.
Cu tendinta, media, masura pantei tendintei (care, asa cum am vazut, pe termen scurt este o dreapta) si marimea medie a intervalului abaterilor aleatoare, sunt suficiente pentru a caracteriza o astfel de evolutie.
Sezonier-orizontale, media, indicii de sezonalitate si marimea medie a intervalului abaterilor accidentale, aleatoare, caracterizeaza o astfel de evolutie.
Sezonier-cu tendinta, cea mai complexa evolutie, este caracterizata de medie, panta de tendinta, indicii de sezonalitate si masura abaterilor aleatoare. De subliniat ca, ori de cate ori nu avem suficiente informatii pentru a stabili tipul de evolutie a unui fenomen il vom trata ca avand o evolutie sezonier cu tendinta.

Lisajul (nivelarea) exponential.
In momentul de fata una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen scurt, din categoria metodelor endogene, este “lisajul exponential”, pusa la punct in anii 60 de R.G.Brown.
Pentru a intelege simplitatea ideii care i-a dat viata sa plecam de la o practica banala pentru un economist, si nu numai: calculul unei medii aritmetice.
Exista un arhicunoscut mod de calcul: suma termenilor impartita la numarul lor, care se foloseste datorita simplitatii sale.
Dar aceeasi medie se poate calcula, mai complicat, obtinand strict acelasi rezultat: media unei serii cronologice de “n” termeni se determina ca suma a cate unei proportii de “1/n” din fiecare componenta a seriei, vezi exemplul de mai jos.

Media “obisnuita” Media “ciudata”

1. 400 1. 400 ¼*400 = 100
2. 800 2. 800 ¼*800 = 200
3. 100 3. 100 ¼*100 = 25
4. 200 4. 200 ¼*200 = 50
Media: 1500/4 = 375 Media: 375

Este utila aceasta medie “ciudata” ?
Ne da posibilitate sa identificam anomalia modului de calcul a mediilor.
Daca media este constituita, de exemplu, din seria cronologica formata din cursul de schimb leu/$, pe ultimii cinci ani, timp in care acesta a evoluat de la
7500 lei/1 $ la 27000 lei/ 1$, are vreo relevanta, pentru viitor, faptul ca media este 9560 lei/ 1$ ? Firesc, NU.
De fapt ce s-a intamplat ?
Am inclus in medie cate 1/5 din fiecare termen al seriei, respectiv si din cursul de acum cinci ani (7500) si din cel al ultimului an (16.000), adica am acordat aceeasi importanta tuturor termenilor seriei cronologice cu toate ca suntem siguri ca valoarea de acum cinci ani este rezultanta unui cuplu de forte care nu va mai actiona in viitorul imediat. Si aceasta in conditiile in care, dupa cum observam, valoarea informationala a termenilor unei serii scade odata cu vechimea lor, respectiv:

evenimentele cu cat sunt mai vechi cu atat au sanse mai mici de a se reproduce in viitorul imediat.
Se impune in aceste conditii -; coroborat cu caracteristica generala a metodelor endogene potrivit careia singurele variabile explicative sunt valorile reale inregistrate de fenomen in diferitele momente ale evolutiei sale ponderarea termenilor seriei cronologice cu coeficienti a caror valoare descreste in serie geometrica odata cu varsta informatiilor.
Pentru metodele de previziune pe termen scurt “nivelare exponentiala” si “media exponentiala normala” vezi cursul “Introducere in managementul serviciilor”, coordonat de Radu
EMILIAN, Editura Expert, Bucuresti, 2001, pag. 119 -; 130.
Concluzii.
Metodele moderne de previziune prezentate sunt fundamentate pe aceeasi idee de baza: cautarea legii care guverneaza evolutia fenomenului si determinarea, potrivit acestei legii, a marimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor, precis determinat.
Metodele de calcul analizate, bazate pe valorificarea statistica a seriilor cronologice, tin cont de varsta informatiilor tocmai datorita necesitatii de a se evita extrapolarea tendintelor si/sau variatiilor care au incetat sa mai fie caracteristice evolutiei reale a seriei respective, urmarindu-se retinerea, pentru extrapolare, doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere in viitor
Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizeaza, asa cum s-a aratat, printr-o astfel de nivelare care sa raspunda urmatoarelor imperative:
1. sa reuseasca sa evidentieze o medie, o tendinta, o variatie ciclica in jurul tendintei
(respectiv sezonalitatea) precum si abaterile sistematice de la “legea” fenomenului, ca o caracteristica a variatiilor aleatoare, imprevizibile;
2. sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile;
3. sa tina cont de “varsta” informatiilor;
4. sa realizeze o “amortizare” a fenomenului, care sa poata fi adaptat stabilitatii sale;
5. sa realizeze o ajustare mobila tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul evolutiei fenomenului;

6. sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fara a fi necesara pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice;
7. prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate modificarile semnificative ale fenomenului in timp;
8. sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment fara a pune in discutie validitatea calculelor facute anterior modificarii.


Avand in vedere toate aceste consideratii, apreciem metoda “nivelarea exponentiala” impreuna cu toate celelalte metode care au la baza principiile acesteia drept cea mai corespunzatoare metoda de previziune folosita in planificarea pe termen scurt, pentru elaborarea diferitelor variante ale viitorului, ce vor fi luate in calcul in cea de a doua etapa aceea a elaborarii planurilor.

4.1.2. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.

Prima parte a atributului pe care-l analizam (previziunea), asa cum am vazut, are in vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si “construirea” unor variante de viitor posibile.
Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) consta in analiza amanuntita a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispozitie de previziune si, coroborate cu alte considerente, din care se evidentiaza cele privind strategia organizatiei, in alegerea celei mai bune.
Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii planificate) el -; criteriile lui de performanta -; nu se va baza exclusiv pe identificarea si extrapolarea

traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate ci va trebuie sa aibe in vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care face parte activitatea planificata.

4.1.2.1. Trasaturile deciziei de plan, sunt:
• caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea indeplinirii tuturor indicatorilor de plan;
• caracterul unitar si complex al planului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii dezvoltarii armonioase a tuturor compartimentelor.
In acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie sa se refere la:
- cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri si/sau servicii;
- asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane);
- folosirea rationala a resurselor afectate;
- rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii;
• caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazeaza pe cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor metode moderne de analiza si alegere a ipotezelor verosimile.
Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a urmatoarelor obiective fundamentale: sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor (autohtoni sau straini) care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective. sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si de servicii precum si a muncii. cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si desfacere a unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan. planificarea trebuie sa asigure introducerea unor norme progresive de folosire a materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit.

4.1.2.2. Formele deciziilor de plan.
Complexitatea procesului de elaborare a planului (si/sau a programelor) rezulta din diferitele forme pe care le imbraca.
A. Planificarea tehnico-economica are drept obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizatii.
Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, financiare etc. ce vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnico-economica este de perspectiva si curenta.
Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe o perioada de mai multi ani, cu repartizarea obiectivelor principale pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilesc directiile generale ale dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale societatii comerciale.
Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate
(productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale pietei.
In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibil si nici necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socio- economice, politice, tehnice, factorii de influenta, situatiile conjuncturale etc. sunt intr-o permanenta schimbare; adaptarea

planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin intermediul planurilor tehnico-economice curente.
Planificarea tehnico-economica curenta are drept principal scop precizarea si detalierea obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru) tinand cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a activitatii, de noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunci cand s-a elaborat planul de perspectiva.
Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva, planificarea fiind, in acet fel, o activitate de conducere supla si dinamica.

B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna, schimb etc.) ce revin compartimentelor.
Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi timp, si coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa intreprinderea.
Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie intreprinse, la diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte detaliate descriind actiunile care vor fi desfasurate “pas cu pas”.
Pentru ca programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar de detalii care trebuie ordonate in etape (secvente) logice, in functie de tipul activitatii programate se foloseste, de obice, una din “metodele logice de planificare”, respectiv tehnici de ordonare si evaluare a programelor, din care fac parte: metodele Gantt, PERT si CPM.
Sectiunile planului economico-social.
In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme fundamentat stiintific in corelatie cu obiectivele strategice ale organizatiei si aprobat de conducere.
Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan cat si pentru urmarirea si evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere pot fi: de folosire a muncii vii (de timp, de productie, de vanzare etc.); a mijloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp sala de consumatie etc.); a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie etc.); de organizare a activitatii de productie si desfacere (de exemplu: marimea stocurilor in diferitele etape ale procesului economic care are loc in societatea comerciala respectiva etc.).
Indicatorii, principalele componente ale planului, “chintesenta obiectivelor de plan”, se constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si resursele afectate lor.
Data fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte ei sunt de mai multe categorii, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam indicatorii dupa modul de exprimare, deosebim indicatori in:
• unitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului etc.);
• valorici (volumul valoric al productiei de preparate culinare si/sau servicii, al vanzarilor etc.).
Grupand indicatorii in functie de continutul lor, pot fi:
• cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor;

• calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii muncii, al cheltuielilor de circulatie, rata profitului etc.
Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu celelalte categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitatii cat si pentru aprecierea activitatii depuse. coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si reglementand o anumita latura a activitatii globale a intreprinderii.
Principalele sectiuni ale planului global al intreprinderilor sunt redate in figura nr. 13.






Data fiind deosebita complexitate a activitatii economice, planul cuprinde intr-un tot unitar si
Investitii
Bugetul de venituri si cheltuieli



ECONOMIC


Resurse
Aprovizionare
Umane



Figura nr.13 -; Principalele legaturi intre sectiunile planului.

I. Sectiunea economica, cuprinde indicatori cantitativi si calitativi privind volumul activitatii intreprinderii cu privire la principalele ei domenii de activitate, de exemplu: turismul international, circulatia marfurilor cu amanuntul si/sau ridicata, prestarile de servicii, productia industriala, stocul de marfuri etc.
Pentru turismul international se poate planifica volumul incasarilor si platilor valutare, numarul de turisti, corespunzator activitatii de out-going si in-coming, etc.
In planul circulatiei marfurilor cu amanuntul (“en detail”) sunt, de regula, cuprinsi indicatori, cum ar fi: volumul vanzarilor de marfuri, defalcat pe produse alimentare, nealimentare etc. pana la nivel de produs.
Planificarea prestarilor de servicii are in vedere, de exemplu, evidentierea separata a prestarilor de servicii turistice (cazare si alte servicii) pentru clienti romani si straini etc.
Stocurile sunt planificate la sfarsitul trimestrelor, de exemplu, in preturi cu amanuntul
(fara TVA) si vizeaza atat stocul final (valoric si in zile acoperire) cat si stocul de echilibru
(de asemenea valoric si in zile acoperire), ambele intre doua limite -; maxim si minim.
Planificarea productiei industriale are in vedere volumul productiei totale, a productiei nete, pe grupe mari de produse si pe fiecare produs in parte.

II. Sectiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurarii cu resurse umane a intreprinderii si a retribuirii, se planifica, pe total an si pe trimestre: nivelul de retribuire la
100.000 lei desfacere si/sau prestari servicii, fondul total de salarizare (din care, separat, cadre, functionari, muncitori etc.), retributia medie pe intreprindere si pe principalele categorii de angajati, productivitatea medie a muncii, numarul total al angajatilor (din care, separat, pe principalele categorii de angajati) etc.

III. Sectiunea aprovizionare, avand rolul de a asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii, are in vedere planificarea aprovizionarii cu marfuri si cu materii prime, materiale etc. in subsectiuni separate care specifica, fiecare in parte, cantitativ si valoric, toate marfurile, materiile prime, combustibilii etc. de care intreprinderea are nevoie.

IV. Sectiunea investitii planifica activitatea desfasurata de intreprindere, prin compartimentul specializat, daca exista, si de intreprinderile specializate de constructii-montaj in favoarea sa.
Sunt mentionate, pe de o parte, volumul total al investitiilor (se planifica, separat, volumul de constructii-montaj pe fiecare obiectiv de investitii) si, pe de alta parte, punerile in functiune programate in anul in curs, de plan (din care, constructii-montaj pe fiecare obiectiv ce va fi dat in exploatare).

V. Bugetul de venituri si cheltuieli evidentiaza, asa cum am vazut, resursele, cheltuielile si profitul planificate ale societatii comerciale.

Nu ne propunem sa prezentam metodologia de elaborare a planului unei intreprinderi, totusi trebuie sa mentionam ca intre sectiunile planului trebuie sa existe determinari si corelari logice, cuantificabile, evidentiate cu ajutorul metodelor matematice care sa permita elaborarea mai multor variante (si a consecintelor fiecareia) si, evident, alegerea variantei care va deveni planul intreprinderii.

4.1.2.3. Transmiterea planurilor si/sau programelor.
Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sa-l execute.
Fiind, in principal, o problema de sistem informational nu o vom trata aici.
Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor este complexa indeosebi in marile intreprinderi unde exista un numar important de trepte ierarhice care pot “altera” continutul informatiei de comanda (care contine decizia de plan) la trecerea acesteia din treapta in treapta.

REZUMAT MODULUI 4.1.
Planificarea Racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile prezentuluii si ale trecutului.

Eficienta Este dependenta strict de acuratetea si realismul cu care este
Managementului facuta planificarea si programarea intregii activitati din organizatie.

Scopurile o anticipeaza conditiile obiective in care-si va desfasura activitatea; planificarii o stabileste obiectivele organizatiei si determina, in consecinta, mijloacele necesare atingerii lor; o defineste procedurile de lucru potrivite atingerii obiectivelor cu mijloacele alocate.

Cerintele unei - Obiectivitate in aprecierea conditiilor si posibilitatilor organizatiei. planificari - Suplete in executarea planului.
“eficiente” - Stabilitate in realizarea planului.
- Antrenarea intregului colectiv, interesat, la elaborarea planului.

Previziunea este totdeauna imperfecta dar preferabila ignorarii viitorului deoarece cunoasterea acestuia, chiar imperfecta, este o conditie esentiala a eficientei intregului proces de conducere.

Functiile - Descoperirea tendintelor proceselor economice.
Previziunii - Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa asigure evolutia anticipata, firesc,daca este favorabila organizatiei.
- Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate.
- Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Previziunile pe Servesc, in special, la fundamentarea strategiei si politicii unei termen mediu si organizatii, la elaborarea planurilor de perspectiva si nu la conducerea lung curenta, operativa, a acesteia.

Metode de Sunt specifice: - cercetarii economice;
Previziune - prognozei demografice;
- prognozei tehnologice;
- cercetarii sociologice.

Previziunea Abordeaza viitorul in mod obiectiv, cantitativ, utilizand algoritmi de obiectiva calcul relativ independenti de om (de cel care-i utilizeaza).

Previziune Viitorul este, in acest caz, construit cu ajutorul unor metode mediate subiectiva de om; acum managerul hotareste nu doar ce metoda sa foloseasca (ca in cazul celor obiective) ci intervine direct in algoritmul utilizat, in diferite feluri, specifice fiecarei metode.

Rolul previziunii = Asigura indeplinirea planului. pe termen scurt = Permite managerului sa-si adapteze tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant.
= Asigura fundamentarea viitoarelor planuri.

Gestiune Previziunea sistematica, generalizata la nivelul tuturor managerilor si previzionala compartimentelor organizatiei nu doar la nivelul top managementului.

Metode de pre- o Endogene. viziune pe termen o Probabilistice. scurt o Conjuncturale.

Seria cronologica joaca rolul unui colector de factori de influenta a fenomenului economic analizat.

Fenomenele Au o evolutie care este rezultanta a patru variatii elementare:
Economice Tendinta centrala.
Variatia sezoniera.
Variatia accidentala (aleatoare).
Variatia conjuncturala.

Tipuri de feno- Orice fenomen economic, din punct de vedere al evolutiei lui, se mene economice incadreaza in una din urmatoarele tipuri de curbe:
Orizontale.
Cu tendinta.
Sezoniere.
Sezoniere cu tendinta.

Metodele endogene de previziune difera intre ele doar prin algoritmul folosit
(de la cele mai simple, de exemplu sporul mediu absolut, pana la cele mai sofisticate solutii, din randul carora face parte nivelarea exponentiala) pentru identificarea si extrapolarea mediei.

Ideea centrala a Evenimentele cu cat sunt mai “vechi” cu atat au sanse mai mici de a nivelarii expo- se reproduce in viitor; in consecinta, nu este logic sa le includem cu nentiale aceeasi “greutate” in media extrapolata a fenomenului economic previzionat.


Imperativele 1. Sa reuseasca sa evidenteze o medie, o tendinta, o variatie ciclica unei nivelari in jurul tendintei, precum si abaterile sistematice de la “legea” de

“reusite” evolutie a fenomenului, ca o caracteristica a variatiilor aleatoare.
2. Sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile.
3. Sa tina cont de “varsta” informatiilor pe care le prelucreaza.
4. Sa realizeze o “amortizare” a fenomenului, care sa poata fi adaptata stabilitatii sale.
5. Sa realizeze o ajustare mobila, tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul evolutiei fenomenului.
6. Sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate, fara a fi necesara pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice.
7. Prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate modificarile semnificative ale fenomenului, in timp.
8. Sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment, fara a pune in discutie validitatea calculelor facute anterior.

Elaborarea Reprezinta, de fapt, fundamentarea deciziei de plan dupa corobora- planului rarea variantelor de viitor, puse la dispozitie de previziune, cu alte considerente, rezultate mai ales din strategia organizatiei.

Decizia de o Caracter de directiva. plan are: o Caracter unitar si complex.
• Caracter stiintific.

Obiectivele Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure fundamentale indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale

Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective:
Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii.
Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si de desfacere a unitatilor operative.

Formele deciziei # Planificarea tehnico-economica. de plan # Planificarea ioerativa sau programarea activitatii.

Normele Servesc atat pentru stabilirea obiectivelor de plan cat si pentru
• de folosire urmarirea si evaluarea gradului de realizare a acestuia (altfel spus,
• de organizare si la aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere).

Indicatorii “Chintesenta obiectivelor de plan”, de fapt prin intermediul lor sunt cuantificate obiectivele organizatiei si resursele aferente lor.

Sectiunile pla- I. Sectiunea economica. nului tehnico- II. Sectiunea resurse umane. economic III. Sectiunea aprovizionare.
IV. Sectiunea investitii.
V. Bugetul de venituri si cheltuieli.

Sa stam de vorba despre PLANIFICARE:
1. Sa analizam, si eventual sa justificam sau sa combatem, fiecare dintre reticentele manifestate frecvent de catre manageri fata de PLANIFICARE. Amintim doar cateva dintre acestea:
Dificultatea de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare a intreprinderii.
Lipsa de cunostiinte solide in acest domeniu.
Sentimentul ca mediul si activitatea intreprinderilor sunt atat de dinamice incat fac inutila planificarea.
Temerea a activitatea viitoare a intreprinderii nu se va inscrie in prevederile planului.
Teama de a anticipa problemele si dificultatile cu care se va confrunta intreprinderea.
Atentia acordata aproape exclusiv activitatilor curente.
Lipsa de timp.
2. Teoretic se justifica nevoia imperioasa de PLANIFICARE mai ales prin urmatoarele doua argumente:
Intreprinderile dispun de resurse limitate, de cele mai multe ori insuficiente, in consecinta, procurarea si utilizarea acestora trebuie prevazute riguros.
Conducerea intreprinderilor nu isi poate permite sa inregistreze pierderi provocate de adaptarea activitatii acestora la modificari (indiferent de natura acestora) neprevazute.
Acum sa demonstram, din experienta noastra, din practica, valabilitatea acestor afirmatii care, la prima vedere, sunt doar teoretice.
3. Ce trebuie sa intelegem, concret, din urmatorul avantaj al planificarii: obliga managerii sa gandeasca in viitor.
4. Dar din urmatorul: formularea planurilor obliga managerii sa articuleze obiectivele cu resursele.
5. Intocmiti un program detaliat pentru realizarea unei anumite activitati (de exemplu: un proiect de semestru la o disciplina) avand in vedere urmatoarele elemente:
• Identificarea activitatilor-cheie si a succesiunii acestora.
• Detalierea planurilor de actiune pentru fiecare activitate-cheie.
• Stabilirea termenului final.
• Calculul bugetului de timp necesar pentru realizarea proiectului, prin utilizarea unei


metode moderne de “planificare”, cum ar fi PERT-ul sau CPM-ul.

Cine-i seful?


Acum in a patra zi a lucrarilor Conferintei de Management, organizata periodic in Compania noastra, a sosit timpul de a identifica conducatori care se preocupa de afacerile companiei.
Impreuna cu Larry2, am impartit grupul celor 30 de manageri, participanti la conferinta, in 3 grupuri, separandu-i in 3 camere.
In primul grup era alcatuit din manageri (de nivel trei) care coordoneaza departamente operative si functionale, cum ar fi: personal, marketing, operatii internationale, depozite, distributie, finante, contabilitate si procese informationale.
In al doilea grup erau inclusi managerii (de nivel doi) din ierarhia executiva, statul major executiv al companiei. Ii numim stat major executiv pentru ca ei nu erau direct implicati in conducerea operationala sau a procesului de creeare a informatiilor.
Al treilea grup de manageri (de nivel unu) alcatuit din vicepresedintii executivi, singurii care aveau responsabilitati si autoritate peste diferite teritorii geografice, activitati fundamentale si depozite, etc.
Fiecarui grup i-am pus aceeasi intrebare:
Care sunt problemele majore cu care se confrunta compania in acest moment?.
Fiecarui grup i-am dat acelasi set de instructiuni:
Pe fisele din fata dumneavoastra treceti sub forma unei liste toate problemele pe care le identificati.
Cand ati completat lista, predati fisele.
Va rugam sa nu semnati fisele.
Dupa ce au fost completate, conducatorul conferintei a strans fisele, expunand ulterior, fiecarui grup separat, toate problemele identificate.
Apoi toti managerii s-au adunat intr-o sala mare, pentru a trece in revista problemele fiecarui grup, si au avut ocazia sa vada ca fiecare grup a avut tendinta sa vada problemele prin prisma propriei lor experiente.
Larry a dat citire catorva din problemele fiecarui grup:
Managerii de nivel 2 (statul major) cred ca are prea mult de lucru, iar ceilalti nu. Ei, ne viziteaza sa ne indice ce trebuie sa facem, dar rareori ne asculta.
Linia managerilor (nivel 3) are foarte multa autoritate, problema lor este ca, in indeplinirea sarcinilor, se bazeaza prea mult pe aceasta.
Dupa discutarea problemelor, vicepresedintele grupului de manageri a dezvoltat problemele reale, specifice si planurile pentru rezolvarea unei extrem de complexe probleme a companiei.
Ulterior, am rugat grupul de stat major (manageri de nivel 2) sa identifice resursele pe care le aveau, pentru a spori succesul oricarei solutii de dezvoltare data de catre vicepresedinte.

2 Larry este un doctorand pe care-l invitam periodic sa ne ajute la organizarea unor astfel de “Conferinte” precum si a unor planuri de dezvoltare, organizare etc.

Am fost multumit sa vad personalul statului major raspunzand cererii si elaborand o lista a resurselor si a talentelor ce puteau fi disponibile.
Toti am fost surprinsi, si de ce nu si un pic pusi in incurcatura, in momentul in care vicepresedintii au prezentat solutiile si planurile lor de dezvoltare. Acestia nu au solicitat asistenta statului major in elaborarea solutiilor de dezvoltare sau de indeplinire a planurilor lor de actiune.
Pe langa acestea, am discutat o actiune care avea un colosal impact cu alte segmente ale companiei, si in ceea ce ne priveste, nu au fost elaborate nici un fel de planuri care sa informeze ce alte diviziuni puteau fi afectate.
Dupa ce grupul a plecat, Larry a spus amuzat:
N-am crezut niciodata ca am sa vad si am sa aud asa ceva. Am citit despre conflictul nivelurilor ierarhice cu statul major, l-am studiat si la la cursul din anul II “Bazele managementului”. dar sa auzi si sa vezi conflictul atat de dramatic este cu totul altceva. Cateva dintre aceste fise arata faptul ca managerii nu erau consienti ca mai exista si alte compartimente; ceea ce dovedeste existenta , in aceasta organizatie, a unor grave probleme de distributie a sarcinilor, resurselor si responsabilitatilor, intr-un cuvant de organizare”.
Oh -; spuse Larry -; intr-o organizatie ca aceasta nici nu stii cine-i seful.

4.2. -; ORGANIZAREA INTREPRINDERII -;
ACTIVITATE MANAGERIALA DINAMICA.



4.2.1. Conceptul de organizare, ca atribut al managementului.
In definirea organizarii, ca atribut al managementului, exista puncte de vedere diferite. De exemplu, in vreme ce ciberneticienii vad organizarea ca pe o activitate ce se desfasoara in afara procesului de conducere, H. Fayol spunea;
“ … a organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei functionare: materii prime, utilaj, bani, personal”3.
Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit caruia organizarea reprezinta un proces de munca prin intermediul caruia se creeaza atat sistemul cat si structura sa, se afirma:
“Organizarea ca functie a conducerii poate fi definita ca o activitate desfasurata de oameni in vederea creearii starii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor dintre oameni”.
In literatura economica din tara noastra, indiferent de formulare, majoritatea covarsitoare a specialistilor recunosc organizarii rolul de mijloc de a pune resursele organizatiei in cele mai “bune conditii de actiune” care sa le permita realizarea obiectivelor de plan in conditii de maxima eficienta economica.
Consideram acceptiunea data organizarii de O.Nicolescu ca reprezentativa pentru acest punct de vedere. Astfel, organizarea desemneaza
“ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelect