8.1. Banii ca motivator

Banii ar trebui sa fie motivatori eficienti atunci cand sunt acordati in functie de performanta. Banii pe care-i primesc salariatii in schimbul apartenetei la organizatiei sunt in realitate un pachet format din salariu si diverse suplimente care au valoare baneasca, cum ar fi programele de asigurari, concediul de boala platit si concediul de odihna platit. z9x4xj
Dupa Maslow si Alderfer, salariul ar trebui sa aiba un efect motivational asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate sa satisfaca si nevoile sociale, de stima si autorealizare. Daca salariul are aceasta capacitate de a satisface o diversitate de nevoi atunci el ar trebui sa aiba un potential deosebit ca motivator. Acest potential poate fi atins, dupa teoria asteptarilor, daca salariul poate satisface o variertate de nevoi, atunci el are o valenta mare si ar trebui sa fie un motivator bun in masura in care este legat clar de performanta.

8.1.1. Legea salariului de performanta in cazul posturilor productive

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanta in cazul posturilor direct productive este plata in acord individual. In forma sa pura, plata cu bucata este stabilita in asa fel incat muncitorii individuali sunt platiti cu o anumita suma de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza. Mai obsnuita decat plata cu bucata este folosirea unui sistem in care muncitorilor li se plateste un salariu orar de baza caruia i se adauga plata unei diferente proportionale cu numarul de unitati realizate. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performanta in cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salariala (diverse sisteme de legare a retributiei de performanta in cazul posturilor direct productive).
Comparativ cu plata simpla cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la cresteri substantiale de productivitate . Un studiu realizat in 400 de companii straine a descoperit ca acelea care aveau programe de stimulare salariala realizau o productivitate cu 43% pana la 64% mai mare decat acelea care nu aveau astfel de planuri.

8.1.2. Problemele potentiale ale stimularii salariale

In ciuda atractivitatii lor teoretice si practice, stimularile salariale au o serie de probleme potentiale atunci cand nu sunt conduse cu grija.
Calitate scazuta. Se sustine cateodata ca stimularea salariala poate creste productivitatea pe seama calitatii. Totusi, chestiunea calitatii poate fi o problema atunci cand anagajatii utilizeaza stimulentele pentru a motiva o mai rapida “procesare a oamenilor”, cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe strada sau in magazine. Controlul de calitate este aici mult mai dificil.
Sanse diferite. Atunci cand muncitorii au sanse diferite de a produce la un inalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este amenintat. Daca aprovizionarea cu materiale difera de la un loc de munca la altul, anumiti muncitori vor fi dezavantajati in mod incorect in cazul unui sistem de stimulare salariala.
Cooperare redusa. Stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala ar putea scadea cooperarea dintre muncitori.
Conceperea incompatibila a posturilor. In anumite cazuri, modul in care sunt concepute posturile face foarte dificila instalare stimulentelor salariale. Pe o banda de anasamblare, este aproape imposibil sa identifici si sa recompensezi contributiile individuale la productivitate. In aceste sutiatii, se pot concepe sisteme de stimulare care sa rasplateasca productivitatea echipei. Totusi, pe masura ce marimea echipei creste, relatia dintre productivitatea fiecarui individ si salariul sau descreste.
Restrictii asupra productivitatii. Un inpediment psihologic important fata de utilizarea stimularii salariale este tendinta muncitorilor de a restrange productivitatea. In conditii normale, fara stimulente salariale, ne putem astepta ca productivitatea sa fie distribuita sub forma de “clopot” -; putini muncitori au productivitati scazute, acelasi lucru se intampla pentru productivitati inalte, majoritatea producand in zona de mijloc. Atunci cand se introduc stimulente salariale, muncitorii ajung la un acord informal despre ceea ce constituie munca corecta pentru o zi si limiteaza artificial productia in mod corespunzator. Aceasta restrangere de productivitate reprezinta limitatrea artificiala a rezultatelor muncii cere poate aparea in conditiile programelor de stimulare salariala.

n Cu stimulare
Fara stimulare salariala salariala

Inalta

0
Scazuta Productivitate Inalta

Fig. 8 - Distributii ipotetice de productivitate, cu si fara stimulare salariala, atunci cand stimularea provoaca restrangerea

8.1.3. Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizica, munca intelectuala (posturi de functionari, profesionisti si manageri) ofera frecvent mai putine criterii obiective de performanta de care sa se poata lega retributia. Desigur, presedintilor de companii li se platesc adeseori bonificatii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vanzatorii sunt deseori platiti pe baza de comision. Totusi, este dificil sa gasesti indicatori de incredere pentru performanta individuala a majoritatii angajatilor ce presteaza munci intelectuale.
Incercarile de a lega salariul de performanta in cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plata dupa merit. Acestea sunt sisteme care inceareca sa lege salariul de performanta in cazul muncilor intelectuale.

8.1.4. Problemele potentiale ale schemelor de salarizare dupa merit

Ca si programele de stimulare salariala, schemele de salarizare dupa merit au o serie de probleme potentiale in cazul in care patronii nu le aplica cu grija.
Departajare redusa. Unul dintre motivele pentru care schemele de plata dupa merit nu reusesc sa-si atinga efectul scontat este acela ca managerii par sa nu fie capabili sau nu vor sa faca departajarea dintre cei cu o activitate buna si cei cu o activitate proasta. Daca sistemul de evaluare al performantei nu-l ajuta pe manager sa asigure un feedback deciziei sale pentru subordonati, acesta ar putea folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu acestia sau intre acestia. Daca exista cu adevarat diferente de performanta intre subordonati, egalizarea ii va suprarecompensa pe cei cu performante slabe si ii va subrecompensa pe cei cu performante bune .
Cresterile prea mici. O a doua amenintare la adresa eficacitatii schemelor de plata dupa merit apare atunci cand cresterile dupa merit sunt pur si simplu prea pentru a fi niste motivatori eficace. In acest caz, chiar daca recompensele sunt legate cu grija de performante si managerii fac o treaba buna in departajarea celor cu activitate buna de cei cu activitate slaba, efectul motivational dorit al cresterii de retributie poate sa nu fie realizat. Tocmai atunci cand este mi mare nevoie de motivatie, efectul motivational al salarizarii dupa merit este indepartat. Pentru a depasi aceasta problema de vizibilitate, anumite firme au inlocuit salarizarea conventionala dupa merit cu o bonificatie unica care este platita in intregime o singura data si nu este inclusa in salariul de baza. Astfel de bonificatii retin atentia oamenilor !
Confidentialitatea salariului. O ultima amenintare la adresa eficacitatii schemelor de salarizare dupa merit este extrema confidentialitate care inconjoara salariile din marea majoritate a organizatiilor. Faptul ca salariile sunt informatii confidentiale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal si conducatorii isi roaga adeseori angajatii care primesc cresteri de salarii dupa merit sa nu discute acest subiect cu colegii lor de munca. O astfel de confidentialitate poate determina serios impactul motivational al unor scheme de retribuire dupa merit, de altfel bine concepute.
Data fiind confidentialitatea extrema ne-am putea astepta ca angajatii sa fie complet ignorati cu privire la salariile altor membrii ai organizatiei. De fapt, acest lucru nu este adevarat -; in absenta unor informatii mai bune angajatii sunt tentati sa “inventeze” salariile altor membri ai organizatiei. Din nefericire, aceasta inventare se pare ca reduce atat satisfactia cat si motivatia. O serie de studii au aratat ca managerii au tendinta de a supraestima salariile subordonatilor si egalilor lor si de a subestima salariile superiorilor lor. Aceste tendinte vor reduce satisfactia data de plata, vor deteriora perceptiile legaturii dintre performanta si recompense si vor reduce valenta promovarii la un nivel managerial superior.

8.1.5. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echipa

O parte dintre aspectele disfunctionale ale schemelor de stimulare salariala si de retribuire dupa merit provin din orientarea lor exagerata spre individ. Anumite firme au inlocuit sau au completat stimularea salariala individuala cu programe concepute sa sprijine mai multa cooperare si munca in echipa .
Participarea la profit. Reprezinta intoarcera unei parti din profit la angajati sub forma unei bonificatii cash sau a unei suplimentari a fondului de pensii. Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup. In anii in care firma obtine profit, o parte a acestuia este acordata angajatilor sub forma unei bonificatii, uneori sub forma de bani gheata, iar alte ori sub forma amanata a suplimentarii fondului de pensii. Participarea la profit pare sa functioneze mai bine in cazul formelor mai mici care reusesc sa realizeze regulat un profit frumusel pe care sa il distribui apoi in concordanta cu meritul.
Impartirea castigurilor. Reprezinta un program de stimulare salariala de grup bazat pe imbunatatirea productivitatii sau a activitatii asupra caruia forta de munca are un anumit control. Programele de impartire a castigurilor cuprind adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. Programele de impartire a castigurilor au fost implementate de obicei cu ajutorul comitetelor care includ participarea numeroasa a fortei de munca . acest lucru determina dezvoltarea increderii si a angajamentului fata de formulele de impartire care sunt utilizate pentru a trnsforma castigurile in bonificatii. De asemenea, majoritatea programelor includ reprezentantii tuturor membrilor unitatii, inclusiv oameni din productie, manageri si personal auxiliar.

Retribuirea bazata pe calificare. Reprezinta un sistem in care oamenii sunt platiti in concordanta cu numarul de calificari pe care l-au dobandit. Ideea care se afla in spatele retribuirii bazata pe calificare (uneori numita salarizare pentru pricepere) este aceea de a-i motiva pe angajati sa asimileze o mare varietate de sarcini de munca, indiferent de activitatea pe care o presteaza la un moment dat. Cu cat acumuleaza mai multe cunostinte cu atat este mai mare retributia.

8.2. Conceperea postului ca motivator

Utilizarea banilor ca motivator este in primul rand o incercare de a profita de motivatia extrinseca, in timp ce tentativele obisnuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezinta o incercare de a profita de motivatia intrinseca.

8.2.1. Conceptiile traditionale ale proiectarii posturilor

De la aparitia revolutiei industriale pana in anii 1960 filozofia preponderenta cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile nonmanageriale au fost acelea de simplificare a muncii. Radacinile istorice ale simplificarii muncii se gasesc in fortele sociale economice si tehnologice care au existat inainte de revolutia industriala. Perioada preindustriala s-a caracterizat prin cresterea urbanizarii si dezvoltarea economiei de piata libera, care a impulsionat cererea de bunuri manufacturate.
Zenitul simplificarii muncii a aparut la inceputul anilor 1900 atunci cand inginerul industrial Fredarick Winslow Taylor a prezentat comunitatii industriale principiile managementului stiintific . Strategia motivationala utilizata de management in acea perioada consta din supravegherea atenta si aplicarea retribuirii in acord individual cu bucata.

Fig.9 -; Caracteristicile programelor de stimulare de grup

8.2.2. Extensia muncii si motivatia

Extensia muncii poate fi definita ca anvergura si profunzimea unui post . Anvergura se refera la numarul de activitati diferite desfasurate intr-un post, in timp ce profunzimea se refera la gradul de libertate sau control pe care il are muncitorul asupra modului in care aceste sarcini se realizeaza efectiv. Posturile “largi” necesita muncitori capabili sa faca un numar de sarcini diferite, in timp ce posturile “adanci” subliniaza libertatea de a planifica cum sa-si faca munca.
Exemplul clasic de post cu extensie scazuta este munca traditionala la banda rulanta. Aceasta munca este simultan “ingusta” si “superficiala” in sensul ca se executa in mod repetat si dupa un anumit ritual o singura sarcina (cum ar fi montarea rotilor unui automobil), fara nici o libertate referitoare la metoda. Vederile traditionale ale conceptiei posturilor erau incercari de realizare de posturi cu extensie mica in care muncitorii se specializau in realizarea unei singure sarcini. In concluzie muncile cu extensie mare (atat largi cat si profunde) ar trebui sa asigure o mai mare motivatie decat muncile cu extensie redusa.

8.2.3. Modelul caracteristicilor posturilor

Conceptul de extensie a muncii ne asigura o introducere facila la intrebarea de ce anumite munci par a fi motivate mai intrinsec decat altele. Putem descoperi o delimitare mai riguroasa a proprietatilor motivationale ale posturilor din modelul caracteristicilor posturilor elaborart de J. Richard Hackman si Greg Oldham .
1. Diversitatea aptitudinilor : Gradul in care un post necesita o diversitate de activitati pentru realizarea muncii, implicand utilizarea unui mumar de abilitati si talente diferite din partea persoanei.
Diversitate inalta: Proprietarul care este si operatorul unui atelier de reparatii auto care remediaza instalatii electrice auto, motoare, caroserii si care interactioneaza personal cu clientii.
Diversitate redusa: Muncitorul dintr-un atelier care vopseste 8 ore pe zi.
2. Identitatea sarcinii : Gradul in care un post necesita realizarea unui volum “intreg” si identificabil de munca, adica, realizarea a ceva de la inceput pana la sfarsit cu un rezultat vizibil.
Identitate inalta: Un ebenist care concepe o piesa de mobilier, selecteaza lemnul potrivit, construieste obiectul si il finiseaza pana la perfectiune.
Identitate redusa: Un muncitor dintr-o fabrica de mobila ce lucreaza la un strung la care face numai picioare de masa.
3. Importanta sarcinii : Gradul in care un anumit post are un impact substantial asupra vietii altor oameni, indiferent daca acei oameni fac parte din aceeasi organizatie sau nu.
Importanta mare: Ingrijirea bolnavilor din sectia de reanimare a unui spital.
Importanta mica: Maturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia : Gradul in care postul asigura individului o libertate substantiala, idependenta si putere discretionara in ceea ce priveste programarea muncii si deteminarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea lor la bun sfarsit.
Autonomie inalta: Un instalator de posturi telefonice care isi programeaza singur munca pentru fiecare zi, viziteaza abonatii fara a avea nevoie de supraveghere si decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalatii.
Autonomie scazuta: O operatoare telefonica ce trebuie sa manipuleze apelurile pe masura ce apar urmand o procedura de rutina, foarte detaliata.
5. Feedback : Gradul in care realizarea sarcinilor de munca solicitate de post asigura individului informatii directe si clare despre eficacitatea activitatii lui.
Feedback inalt: Un muncitor dintr-o fabrica de produse electronice care asambleaza aparate de radio pe care le testeaza apoi pentru a vedea daca functioneaza corect.
Feedback scazut: Muncitorul dintr-o fabrica de produse electronice care asambleaza un aparat de radio pe care il preda dupa aceea unui controlor de calitate care il verifica si ii face reglajele necesare.

• Stari psihologice critce. Hackman si Oldham sustin ca munca va fi intrinsec motivanta atunci cand este perceputa ca fiind semnificativa, atunci cand muncitorul se simte responsabil de rezultatele muncii si atunci cand lucratorul cunoaste evolutia muncii lui. Atunci cand individul utilizeaza o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munca “intreaga” care este perceputa ca fiind semnificativa pentru ceilalti, el sau ea percep munca drept insemnata. Atunci cand o persoana are autonomie sa-si organizeze si sa-si desfasoare munca asa cum crede ca este mai bine, persoana se simte direct responsabila pentru rezultatele muncii sale. In final, atunci cand postul asigura feedback referitor la performanta, muncitorul va avea cunostinta de rezultatele acestei sanse de a exercita responsabilitatea.
• Rezultatele. Prezenta starilor psihologice critice conduce la un numar de rezultate care sunt relevante atat pentru individ cat si pentru organizatie. Cel mai important dintre ele este inalta motivatie intrinseca. Atunci cand muncitorul are cu adevarat controlul asupra unei munci stimulatoare care ii asigura un feedback bun asupra activitatii, conditiile esentiale pentru aparitia motivatiei intrinseci sunt prezente. Relatia dintre munca si muncitor este accentuata si muncitorul este capabil sa-si extraga motivatia din munca insasi.
• Moderatorii. Hackman si Oldham recunosc ca posturile care au un potential motivational inalt nu conduc intotdeauna la rezultate favorabile. Muncitorii cu cunostinte si aptitudini slabe nu ar trebui sa raspunda favorabil la posturi cu potential motivational inalt atata vreme cat astfel de posturi s-ar putea dovedi prea pretentioase pentru ei. O alta metoda propusa este forta nevoii de crestere care se refera la gradul in care oamenii doresc sa-si satisfaca nevoi de ordin superior prin desfasurarea muncilor.

8.2.4. Imbogatirea muncii

Este proiectarea postului in asa fel incat sa creasca motivatia intrinseca si calitatea vietii in legatura cu munca. Procedurile de imbogatire specifice depind de un diagnostic atent al muncii ce trebuie indeplinita, al tehnologiei disponibile si al contextului organizational in care trebuie sa aiba loc imbogatirea. Totusi, multe dintre schemele de imbogatire a muncii combina sarcinile, stabilesc relatii cu clientii, reduc supravegherea, formeaza echipe si fac feedback-ul mai direct .

• Combinarea sarcinilor. Aceasta implica repartizarea unor sarcini care ar putea fi facute de mai multi muncitori unui singur muncitor. O astfel de strategie ar trebui sa creasca diversitatea aptitudinilor folosite si ar putea contribui la identitatea sarcinii pe masura ce fiecare muncitor se apropie de realizarea unei munci unificate de la inceput pana la sfarsit.
• Stabilirea de relatii externe directe cu clientii. Aceasta implica punerea angajatilor in contact cu oamenii din afara organizatiei care depind de produsele sau serviciile lor. O astfel de strategie ar putea implica utilizarea unor deprinderi noi (interpersonale), creste identitatea, semnificatia muncii si feedback-ul asupra performantei.
• Stabilirea de relatii cu clientii interni. Aceasta implica punerea angajatiilor in contact cu oamenii care depind de produsele si serviciile lor in cadrul organizatiei. Avantajele sunt similare celor mentionate in cazul stabilirii de relatii directe cu clientii externi.
• Reducerea supravegherii si a dependentei fata de altii. Scopul este aici de a creste autonomia si controlul asupra muncii proprii. De exemplu, firmele ar putea sa le permita muncitorilor sa comande materialele necesare sau sa contracteze servicii externe pana la o anumita suma de bani fara a solicita permisiunea.
• Formarea de echipe de lucru. Managementul poate folosi aceasta forma ca o alternativa la o insiruire de “mici” operatii pe care lucratorii le fac atunci cand un produs sau serviciu este prea mare sau complex pentru a putea fi facut de catre o singura persoana. Astfel de abordari ar trebui sa conduca la dezvoltarea formala sau informala a unei diversitati de aptitudini si la cresterea identitatii muncii.
• Un feedback mai direct. Aceasta tehica este de obicei utilizata cojugat cu alte aspecte ale conceptiei postului care le permit lucratorilor sa se identifice cu “propriul” lor produs sau serviciu.

8.2.5. Probleme potentiale cu imbogatirea muncii

In ciuda atractivitatii teoretice pe care o suscita imbogatirea posturilor ca o strategie motivationala si in ciuda faptului ca multe organizatii au obtinut rezultate cu astfel de programe, imbogatirea poate intampina o serie de probleme dificil de rezolvat.
• Un diagnostic deficitar. Problemele cu imbogatirea muncii pot aparea atunci cand ea este instituita fara un diagnostic atent al nevoilor organizatiei si al posturilor particulare in discutie. Una dintre erorile foarte probabile este cresterea anvergurii posturilor (diversitatea), lasand neschimbate celelalte caracteristici esentiale. Astfel, muncitorilor nu li se dau decat mai multe sarcini plictisitoare, fragmentate, de rutina. Acest lucru s-a intamplat si in anumite firme ”restructurate” in care managerilor care au ramas li s-au repartizat prea multe responsabilitati suplimentare.
• Lipsa de dorinta sau aptitudine. Anumiti lucratori nu doresc posturi imbogatite. Chiar atunci cand, teoretic, oamenii nu au obiectiuni fata de imbogatire, lor ar putea sa le lipseasca aptitudinile si competenta necesara pentru a desfasura eficace o activitate imbogatita. Din aceasta cauza, pentru o forta de munca needucata sau neinstruita imbogatirea ar putea antrena costuri de instruire substantiale. In plus, ar putea fi dificila instruirea angajatilor in anumite abilitati cerute de posturile imbogatite, cum ar fi abilitatile sociale.
• Cererea de recompense. Uneori, muncitorii care sunt supusi imbogatirii muncii cer ca posturile lor reconcepute sa fire insotite de recompense extrinseci mai mari, cum ar fi salariul. Cel mai frecvent aceasta dorinta este determinata de faptul ca astfel de posturi solicita dezvoltarea de noi abilitati si impica o mai mare responsabilitate. De exemplu, un exercitiu de imbogatire pentru posturile functionaresti din agentiile guvernamentale ale SUA a intampinat aceasta reactie .
• Opozitia sindicatelor. Sindicatele din America de Nord nu au fost prea entuziaste cu privire la imbogatirea muncii. De asemenea, sindicatele au fost tentate sa puna un semn de egalitate intre divizarea foarte ingusta a muncii si pastrarea de posturi pentru membrii lor. Puse in fata competitiei globale, a nevoii de flexibilitate si a nevoii de initiativa din partea angajatilor pentru a imbunatati calitatea, companiile si sindicatele au inceput sa renunte la prevederile contractuale restrictive cu privire la restructurare posturilor.
• Opozitia supraveghetorilor. Chiar si atunci cand programele de imbogatire sunt implementate cu grija pentru a imbunatati cu adevarat potentialul motivational al posturilor care necesita acest lucru, ele pot esua datorita impactului lor neasteptat asupra altor posturi sau altor parti ale sistemului organizational. Unele organizatii au raspuns la aceasta problema prin renuntarea efectiva la supravegherea directa a muncitorilor care presteaza munci imbogatite. Imbogatirea poate determina o crestere a nevoii pentru aceasta functie a supravegherii.

8.3. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Una dintre caracteristicile de baza ale oricarei organizatii este aceea ca ele au scopuri. Notiunea de stabilire a obiectivelor ca motivator se discuta de destul de mult timp. Stabilirea obiectivelor reprezinta o tehnica motivationala care utilizeaza scopuri specifice, stimulatoare si acceptabile si care asigura feedback pentru imbunatatirea activitatii. Dezvoltarile teoretice ca si cateva demonstratii de cercetare foarte practice au inceput sa indice cand si cum poate fi eficace stabilirea obiectivelor .

8.3.1. Ce fel de obiective sunt motivationale?

O multitudine de dovezi indica faptul ca obiectivele sunt motivationale atunci cand sunt specifice, stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei. In plus trebuie realizat un feedback referitor la progresul inregistrat in atingerea obiectivelor.
• Specificitatea obiectivelor. Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaza un nivel exact de realizare pe care oamenii il au de atins intr-o anumita perioada de timp.
• Caracterul stimulativ al obiectivului. Evident, obiectivele specifice nu vor motiva o activitate eficace daca sunt prea usor de atins. Totusi, atunci cand obiectivele devin atat de dificil de atins incat sunt percepute ca imopsibil de atins, ele i-si vor pierde potentialul motivator.stimularea data de obiectiv este maxima atunci cand obiectivul este “indexat” cu competenta muncitorului individual si este crescut pe masura ce o anumita sarcina este stabilita mai bine.
• Acceptarea obiectivelor. Pentru ca obiectivele stimulatoare sa aiba proprietati motivationale efective, este necesara acceptarea lor de catre individ. De fapt, obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective daca nu sunt acceptate constient.
• Feedback cu privire la obiectiv. Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate au cel mai benefic efect atunci cand sunt insotite de catre un feedback continuu care ii da posibilitatea persoanei sa-si compare activitatea cu obiectivul propus.

8.3.2. Cum motiveaza obiectivele?

In termenii teoriei asteptarilor, specificitatea obiectivelor ar intari atat conexiunile asteptarii cat si ale instrumentalitatii. Individul are acum o imagine clara a unui rezultat de ordinul intai spre care ar trebui sa-si dirijeze efortul si o mai mare siguranta referitoare la consecintele atingerii acestui rezultat . Trecand de la stimularea data de obiectiv, teoriile motivatiei bazate pe nevoi indica faptul ca sentimente de realizare, competenta si stima ar trebui sa insoteasca realizarea unui obiectiv stimulator.

8.4. Programele de lucru alternative ca motivatori pentru o forta de munca diversa

8.4.1. Programul de lucru flexibil

Una dintre alternativele la programele de lucru traditionale este programul de lucru flexibil care a fost introdus pentru prima oara pe scara larga in Europa. Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ in care orele de sosire si de plecare de la serviciu sunt flexibile.

Programul de lucru flexibil este in mod evident foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei forte de munca foarte diverse, atata vreme cat permite angajatilor sa-si stabileasca singuri orele de sosire si de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ingrijire a copiilor . el poate reduce absenteismul, de vreme ce angajatii pot sa-si rezolve anumite probleme personale in timpul programului de lucru conventional .
Desi programul de lucru flexibil a fost in general limitat la personalul cu munci intelectuale, el a fost aplicat de o mare varietate de organizatii, cuprinzand societati de asigurare (Metropolitan Life), institutii financiare si birouri guvernamentale.
Desi calitatea cercetarii asupra programului de lucru flexibil variaza, putem trage cateva concluzii. Mai intai salariatii care lucreaza in conditii de program flexibil il prefera orelor fixe. Atitudinile fata de munca devin in general mai pozitive, iar angajatii raporteaza destul de rar abuzuri fata de acest aranjament. Atunci cand au fost masurate, absenteismul si intarzierile arata o descrestere ca urmare a introducerii programului de lucru flexibil. Deasemenea s-au observat mici cresteri de productivitate in conditiile programului flexibil.

Pauza de masa
1 / 2 ore

PP

12:00 AM 2:00 PM

9:00 AM 4:15 PM

7:00 AM 6:00 PM

Fig. 10 - Un exemplu de program de lucru flexibil

8.4.2. Saptamana de lucru comprimata

O a doua alternativa la programele de lucru alternative este saptamana de lucru comprimata. Acest sistem comprima numarul de ore lucrat saptamanal in mai putine zile. Cea mai raspandita saptamana de lucru comprimata este sistemul 4-40 in care angajatii lucreaza patru zile de cate zece ore in fiecare saptamana in locul traditionalelor cinci zile a opt ore.
Desi cercetarea asupra efectelor saptamanii de lucru comprimate este mai putin extinsa decat acea referitoare la programul flexibil se pot trage doua concluzii. Mai intai, oamenii care au cunoscut sistemul cu patru zile ar parea ca il prefera. Uneori aceasta preferinta este insotita de o mai mare satisfactie in munca, dar efectul poate fi de scurta durata. In al doilea rand, muncitorii au declarat adeseori o crestere a oboselii ca urmare a introducerii saptamanii de lucru comprimate. Acest lucru ar putea explica impactul neregulat asupra absenteismului, pe care uneori il reduce, dar alteori nu. Castigul suplimentar in ceea ce priveste prezenta la lucru poate fi anulat prin faptul ca muncitorii i-si pot lua din cand in cand cate o zi libera pentru a se reface de pe urma oboselii.

8.4.3. Impartirea postului

Impartirea postului apare atunci cand doi salariati cu program redus isi impart munca (si probabil si beneficiile) unui post normal cu program intreg. Cei doi isi pot imparti in mod egal toate aspectele muncii sau poate aparea o forma oarecare de aranjament in care una din persoane face anumite sarcini, iar cealalta le face pe cele ramase. Impartirea postului este in mod evident atractiva pentru oamenii care vor sa petreaca mai mult timp cu copii sau batranii bolnavi decat le permite o saptamana obisnuita de lucru de cinci zile. Din acelasi motiv, ea poate face posibil ca organizatiile sa atraga si sa retina indivizi foarte capabili care altfel ar decide sa nu lucreze.
Nu exista aproape deloc cercetari serioase asupra impartirii posturilor. Totusi, diverse relatari indica faptul ca persoanele care impart postul trebuie sa faca un efort concentrat pentru a comunica bine una cu alta, dar si cu superiorii, colegii si clientii.

8.5. Managementul calitatii totale si motivatia

Managementul calitatii totale (TQM) este o incercare sistematica de a ajunge la inbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor unei organizatii. Sistemul motivational ales trebuie sa se potriveasca bine cu obiectivele strategice ale organizatiei. Viteza, calitatea si volumul productiei implica anumite compromisuri si nu vom reusi sa ajungem la una dintre ele daca o recompensam pe alta. Conceptia postului si programele de lucru trebuie sa permita anagajatilor sa realizeze obiectivele care au fost stabilite, iar sistemul de recompense trebuie sa permita anagajatilor sa realizeze obiectivele care au fost stabilite, iar sistemul de recompense trebuie sa fie directionat spre aceasta realizare. Un numar de caracteristici tipice ale TQM sunt relevante pentru problema de care de fapt ne ocupam acum, motivatia. Acestea cuprind:
• Obsesie a satisfactiei clientilor. Acesti clienti pot fi atat clienti externi (de exemplu, detinatorii de carti de credit American Express) cat si clientii interni (de exemplu, birourile American Express sunt clientii departamentului de informatica al firmei).
• Preocupare de a avea relatii bune cu furnizorii. Furnizorii sunt vazuti ca un aspect integrat pentru realizarea unei inalte calitati si nu numai ca o sursa de aprovizionare la cel mai mic pret. O cautare de imbunatatire permanenta a proceselor. Organizatiile ating o calitate inalta dand o atentie meticuloasa modului in care un produs sau serviciu ajunge la consumator. Federal Express satisface consumatorii prin livrarea rapida si sigura. Firma face bani din intelegerea modului in care poate face acest lucru la cel mai mic pret.
• Cautare de imbunatatire permaneneta a proceselor. Organizatiile ating o calitate inalta dand o atentie meticuloasa modului in care un produs sau serviciu ajunge la consumator. Federal Expres satisface consumatorii prin livrarea rapida si sigura. Firma face bani din intelegerea modului la care poate face aceasta la cel mai mic pret.
• Prevenirea (nu numai detectarea) erorilor de calitate. Mai degraba decat sa remedieza lucrurile dupa ce au mers prost, atentia fata de procese da posibilitatea organizatiilor sa conceapa excluderea erorilor din faza de productie a serviciului sau produsului.
• Masurare si evaluare frecventa. Nevoile clientilor, satisfactia clientilor, activitatea furnizorilor, activitatea competitorilor si procesele interne sunt urmarite riguros si analizate.
• Instruie extensiva. Instruirea angajatilor este vazuta ca o investitie si ca fiind necesara sprijinirii celorlalte initiative TQM.
• Implicarea inalta a angajatilor si munca de echipa. Filozofia de baza aici este aceea ca toti angajatii, de la toate nivelurile, pot contribui la livrarea unor servicii si produse de calitate prin munca in echipa.