f2r2rn
1.1. Cooperarea si parteneriatul international
Multilateralizarea rela tiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii proble melor globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe, alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere
in practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor in vederea unei actiuni eficiente.
Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, in principiu, noi posibi litati de conlucrare reciproc avantajoase, introducand mai multa stabilitate in relatiile interstatale si mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriva, se conditioneaza reciproc?
Practica de pana acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta intre bare depinde de masura in care in relatiile dintre state se respecta principiile dreptului international.
Daca este bazat pe cooperare, in adevaratul sens al cuvantului, pe respectarea independentei si suveranitatii nationale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofera sanse egale de dezvoltare fiecarui stat. Asa stand lucrurile, el nu poate sa insemne pierderea identitatii nationale, sa determine, in mod automat, aparitia unor formatiuni politice de genul
„comunitatii globale” -; dupa viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multila teralism, astfel conceput este chemat sa asigure exercitarea deplina a drepturilor suverane ale fiecarui stat printre care si acela de a subscrie la relatiile bilaterale.
De altfel, acestea din urma, axate pe acelasi principiu, constituie fundamentul dezvoltarii unor relatii multilaterale; intr- adevar, stadiul multilateralismului presupune existenta prealabila a unui climat de incredere reciproca in relatiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate
intre multilateralism si bilateralism, despre o interdependenta profitabila pentru toate statele lumii atata timp cat principiile dreptului international sunt respectate cu strictete.
Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma a schimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste aceasta in perioada postbelica se explica printr- un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii:
-; Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specia lizarii internatio nale in productie, in conditiile revolutiei stiintifico-tehnice. Toate acestea au determinat o crestere considerabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare, o tendinta de apropiere a diver silor producatori la scara internationala.
-; Cresterea rolului organizatiilor internationale in viata economica si politica internationala. Se creeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale.
Raportata la fluxurile economice internationale „clasice” cooperarea internationala prezinta o serie de trasaturi care o particularizeaza in cadrul circuitului economic mondial si anume:
1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare, schimbul reciproc de activit ati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comer ciala, la acte de vanzare- cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice.
Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, de cunostinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are inca, in anumite situatii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea in relatiile dintre state.
3. Daca investitiile externe de capital au condus, in anumite situatii, la incalcarea independentei si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international.
4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate in relatiile dintre tari, de stabilitate in relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influen tei negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient.
5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indi ferent de oranduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala contribuie la lichidarea decalajelor existente astazi in lume.
6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii: a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale; b) abordarea colaborarii internationale in cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare impact asupra economiei nationale; c) existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil; d) integrarea in retele performante nationale, pe plan european si international; e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor nationale, inclusiv in tari in curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romaneasca in comunitatea internationala si in primul rand europeana prin: cresterea nivelului de excelenta; armonizarea tendintelor nationale de dezvol tare a potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele inregistrate pe plan international; cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare, pro ductie si servicii prin insusirea unor tehnici moderne in managementul proiectelor internationale.
Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) intarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si cresterea eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute; b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, in contextul globalizarii; c) realizarea unor contributii semnificative in indeplinirea unor obiective de politica specifica, in anumite sectoare ale economiei nationale in domeniul politicii externe; d) stimularea participarii specialistilor straini in programele nationale de cercetare- dezvoltare, productie si servicii; e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national; f) stimularea participarii specialistilor din Romania in programe internationale;
Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) promovarea cooperarii intre intreprinderi si organizatii in cadrul unor parteneriate realizate la nivel european si euro- atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti; b) formarea si desfasurarea de practici in conformitate cu reglementarile in vigoare in domeniul drepturilor de proprietate intelectuala si industriala; c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din intreprin deri cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, in scopul obtinerii unor cunostinte de nivel stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora in proiecte de interes national; d) stabilizarea si intarirea potentialului national la nivel international; e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management in productie, servicii, cercetare- dezvoltare, inovare si integrarea acestora in economia de piata.
1.2. Proiectele internationale, conditie de existenta
in cadrul sistemului economic concurential globalizat
Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari:
-; reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor;
-; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca.
La o limita, o economie globala va fi economia in care nu vor mai exista distante. La cealalta limita, globalizarea economica inseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici demonstreaza ca economia mondiala este inca departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare.
Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare in timp ce altii vad in acest proces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea, globalizarea economica reprezinta pentru orice economie o forta de neoprit.
Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reuni capacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfacere si servicii in scopul obtinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societati care activeaza in aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, in consortii de cercetare, productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilor corespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companie
in parte. Numai asa se poate face fata concurentei in sistemul economic globalizat.
Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din care fac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere a bunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. In acest context, se contureaza faptul ca nici un stat, oricat de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltarii contemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
Europeana, Asia -Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.
Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare si organizare in termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consortii internationale in care managementul proiectelor transformat in managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune in evidenta o specializare bine definita si de importanta deosebita: „Managementul proiectelor internationale”.
Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tine cont de sistemul organizatiilor guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilor partenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural- educative cat si de structura companiilor internationale cu specificatiile economico- financiare respective. Trebuie avuta in vedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului in conditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale. (Fig. 1.2)
Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintifica utilizand tehnologia managementului in competitia globalizata. In acest caz, succesul in mediu economic depinde de formarea echipelor transnationale in cadrul carora sunt depasite barierele de timp, spatiu, cele culturale sau lingvistice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doar dupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorul va apartine organizatiei centrate pe proiecte care nu mai este compusa din departamente ce lucreza pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii in cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performanta in realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consortiului, utilizand sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale in cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul consortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva in cadrul consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actiona rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale.

MEDIUL JURIDIC
MEDIUL TEHNIC SI DE
AFACERI
Gradul de inzestrare tehnologica
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice
Gradul de inzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor in societate
Tipul si marimea afacerilor
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comertului exterior
Regimul de arbitraj
Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor
Acorduri pentru evitarea dublei impuneri
MICROMEDIUL
DE PIATA AL
PROIECTULUI
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica de ansamblu (rata cresterii economice, inflatie, somaj)
Tendinta balantei de plati
Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe)
Participarea la angajamente economice de cooperare
Bariere tarifare si netarifare
Riscuri financiare
Tendinte economice locale
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evolutia/trendul demografic
Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire
Clase si paturi sociale
Grupuri de referinta
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Conditiile geografice
Conditiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii
Fig. 1.2. Componentele macromediului si interactiunea lor cu micromediul de piata al proiectului.

Ca urmare, participarea la proiecte in cadrul programelor internationale este o conditie de existenta a unei natiuni in cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale in cadrul programelor internationale cu incadrarea in tematicile corespunzatoare internationale si rezolvarea unor probleme nationale.
La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont de mediul strategic al proiectelor nationale si internationale, conform figurii 1.3.

MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
ELEMENTE VARIABILE
ELEMENTE NECONTROLABILE
Economic, cultural, religios
Economic, cultural, religios
CONCURENTA
SOCIETATE COMERCIALA
MARKETING STRATEGIC
SEGMENTE
Resurse
Produse
Pre t
Oameni
Capital
Distributie Comunicare
PIA TA
Tehnologie
Studii si Cercet ari
Raspuns piata
Studii de potential
Analiza, raspuns si adaptarea ofertei conform cetintelor clientului
CONSTRANGERI
OPORTUNITATI
Mediul national, international, regional, local
Substrat socio-economico-cultural
Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internationale.

1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale
1.3.1. Conditionarea proiectelor
„Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatate structurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele sunt detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care in majoritatea cazurilor fac acelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. In companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta va fi in permanenta la nivelul de baza, in minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un ajutor.” a13i
Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentate de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential.
Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila intr-un mediu economic globalizat si concurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte.
Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltand noi produse / servicii in cadrul unor aliante cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse in cadrul noilor aliante prin crearea de noi consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor si corporatiilor in crearea de cariere orientate. Profesionistii in toate domeniile sunt atrasi de schimbare, iar schimbarea inseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar cunoasterea circula mai eficient decat banii. Pentru ca nu toti pot fi invingatori, viitorul va f foarte competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti, profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va sti intr- o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale in contrast cu angajatii de tip vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele- cheie pentru acesti specialisti sunt startegia si competenta profesionala. Atata timp cat companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze, iar cei care nu pot, pleaca. Cei care raman vor fi siliti sa- si restructureze activitatea datorita nece sitatii de a lucra in echipa in cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt in permanenta responsabili de:
-; strangerea informatiilor necesare;
-; diseminarea informatiilor;
-; dezvoltarea mecanismelor de control in cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.
Daca esti o astfe l de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa imprumuti altele noi. Pentru a fi mai specific, vei invata o serie de noi lucruri ce iti vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens in deceniul urmator fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta in tot mai multe sectoare industriale si de afaceri.
Managementul proiectelor s- a dezvoltat in ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate in ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec tiona, imbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa indeplineasca patru cerinte:
1. stiinta, intelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor;
2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezulta tele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta in diferite maniere;
4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze impreuna pentru finalizarea proiectului.
Deci, un proiect na tional sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna intre toti partenerii (intreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor in termeni cuantificati, aceasta implicand:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competenta intreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise si coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
In concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului: a) necesit atile pot fi exprimate sau potentiale; b) beneficiarii sunt particulari, intreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice in domeniul con ceptiei, in general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitatile tehnice pot fi industria le, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane; f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, in termenii raportului calitate / pret; acest principiu trebuie pastrat constant in minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, incat sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa.
Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut inainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de ceea ce se descopera dupa cumparare sau in timpul utilizarii, aceste elemente participand la for marea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor
in cadrul proiectelor
Trebuie constatat ca in orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, in sensul interdependentei temporale. Relatiile socio- economice si politice fiind de ordin structural, structura respectiva se modifica prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai indepartate.
Intotdeauna relatiile dintre componente formeaza structura, iar dinamismul structurilor este in primul rand temporal.
Efectele spatiale depind de mediul inconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data cu rezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul timpului, care poate avea adesea o importanta deloc neglijabila la scara umana.
Pentru obiectul „zarul de jucat”, efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes.
Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului in natura; pentru a-l ocroti, omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
Inaintea oricarei activitati este indispensabila evaluarea a priori a riscurilor legate de spatiu
(utilizare si mediu inconjurator) si de timp.
Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, luand in considerare posibilitatile, organizand dinainte, lua nd decizii pentru viitor. Scolile si tehnicile noastre ne -au invatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului in viitor, in acest sens utilizat termenul „probabil”; acesta este asociat aceluia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate sa existe sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cautam si posibil -; ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile si cele posibile. Inseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, in general, o problema a specialistilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si nonspecialistii sunt capabili sa faca previziuni, insa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric.
Sunt tehnici statistice pentru a lua in considerare / in calcule aceste informatii inregistrate in memoria nonspecialistilor. a74i Pentru a evita orice disputa intre stiintifici si empirici, cum se
intampla adesea, sa reamintim ca aceste doua ansambluri sunt utile si complementare, dupa cum vom arata in continuare: metodele stiintifice faciliteaza previziunile si permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitatii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daca este necesara, si furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea inseamna a decide ceea ce se va putea intampla, dar noi nu suntem stapinii evenimentelor in momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia consta in a ierarhiza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia, este o
„pseudo- concluzie”.
Din pacate, nu este mereu la fel de simplu in realitate, iar viitorul este intotdeauna nesigur prin definitie, ba chiar ostil uneori. Este dificil sa relationam din nou probabilitatile cu posibilele stari viitoare, adica rezultatele. „Deciziile rationale” nu permit intotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea si calculul riscurilor fiind functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.
Intram in al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, incepem cu prevenirea prospectiva; trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde in cel al irationalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra in previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata in considerare, analizata si confruntata cu realitatea. In acest stadiu putem spune ca o echipa beneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei. Nonspecialistii, naivii isi vor putea etala bogatia creativitatii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degraba, sa adaugam decat sa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementele identificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au inca acest reflex, dar il pot dobandi. In economie, aceste evenimente sunt denumite „efecte perverse”.

Nu se intampla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: „acest surub nu se poate rupe”, spune specialistul; „dar daca se va rupe, ce se va intampla?”, replica naivul. Stingatoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le intretinem?
In fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazandu-te doar pe previziuni, ci, din contra, sa banuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. In concluzie, previziunile si prevenirile sunt inseparabile in cadrul unui proiect.
Atunci cand riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse in conformitate cu obiectivul, este din ce in ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii in toate domeniile, sa simulezi a priori deficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele in vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plan tehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei si initiative decat cei cativa specialisti care au constientizat obiectul utilizarii lor.
Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului incepand cu dezvoltarea lui.
Obiectul sau il reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase in raport cu obiectivul.

1.3.3. Importanta managementului de proiect
Managementul proiectelor isi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora. De exemplu, in domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utilizand metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui
„neasteptat economic”, care a facut ca o actiune bur siera sa piarda un sfert din valoarea ei in cursul unei singure zi, peste tot in lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilor bursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o intreprindere, oricat de amarata ar fi ea, intr- un timp atat de scurt?
In domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum cativa ani.
In domeniul medico- social: pana in prezent, Franta s-a aratat foarte dezinteresata de politica de prevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sistemul de protectie sociala, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? Incep sa fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun in aplicare metode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionand asupra cauzelor raului si nu asupra efectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamente si astfel scuteste niste cheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui sa- si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Accidentele de strada au costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, in anii ’90, iar autoritatile publice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. SIDA este implicata si va fi implicata din ce
in ce mai mult in cresterea deficitului. Totusi, este mult mai usor sa previi decat sa vindeci, locul acordat prevenirii este din ce in ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem ca este singura solutie pentru a imbunatati viata dinainte si, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitatii sociale, alimentatia si medicina naturista nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor conceptii medicale, care-si pot gasi locul lor. Dar noi doar credem ca prevenirea trebuie sa detina primul loc intr- o perioada in care informatia circula atat de usor si din abundenta. De altfel, este singurul mod in care se poate salva un sistem perfectionat de protectie sociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, in cadrul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri:
-; previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se intample;
-; preveniri pentru a impiedica producerea catastrofelor;
-; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, in cazul in care se vor produce evenimentele.
Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, in ciuda accidentelor care sunt in egala masura si avertismente, sunt numeroase intreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului inconjurator. De fapt, ele au greutati in a alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapaneasca factorii critici care pot transforma proiectul intr- un succes: relatii de colaborare stransa intre membrii echipei de proiect, clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitati clare si indicatori specifici pentru masurarea progresului in executarea proiectului; comunicare constanta si eficienta intre toti cei implicati in proiect; controlul competentelor; suport managerial.

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici?
Se poate alege?
Contrar ideii des raspandite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe de alta parte, micile proiecte, in general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta, amplasarea unui utila j de productie etc.).
A face dintr- un strat de gradina un loc inflorit, a implanta o instalatie horticola, a- ti crea propria
intreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar, pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel de proiecte sunt:
-; o intreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea intreaga; un sobolan cu o anumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la varsta de 29 de zile, total ferit de orice microb si orice afectiune in SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute in fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta intreprindere, fiecare comanda reprezinta un proiect pe care-l administreaza;
-; salvarea celor sase platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; acestea erau scufundate 4 m
in mare, cu riscul de a fi maturate de catre „valul centenar”, de 24 m inaltime. O intreprindere a reusit sa le inalte cu 6m, fiecare platforma avand in total 40.000 de tone de otel.
-; noua numerotare telefonica din Franta; schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora
23:00 si care privea 23 de milioane de abonati, nu a intrerupt nici o secunda serviciul telefonic.
Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele si teritoriile din Outre- Mer.
Exista si cazuri contrare:
-; punerea in circulatie, in 1986, a noii monede de 10 franci, batuta in zeci de milioane de exemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel incat, in mai putin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa-si conduca proiectul. Costul acestui esec: 500 de milioane de franci.
-; pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: in 1988, stocul european de lapte praf a scazut de la 760.000 la 40.000 de tone intr-un an, din cauza instaurarii cotelor si a progra mului accelerat de subventionare. In aceste conditii, s- au realizat pierderi si mai mari pana in 1991.
Pe de o parte, dupa cum am mentionat mai sus, inainte de orice actiune, in cadrul unei intreprin deri, al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gandim intotdeauna ca ea trebuie desfasurata utilizand managementul de proiect.
Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale.
1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, in principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista diferite proceduri:
-; obiectivele sunt stabilite de factori externi;
-; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate in termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o constrangere decat un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cat mai multe cu un buget dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cat mai mici).

De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. In multe proiecte comerciale, specificatiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrangere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus in functie inainte de inceperea noului an fiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine la un nivel cat mai redus, respectand in acelasi timp specificatiile stabilite si constrangerea factorului timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (in orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrangere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de importanta, intrucat acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienta va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant colaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, insa, obiectivele sunt dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata in proiect de la inceput.
De regula, in aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali, care vor cauta in primul rand sa-si protejeze interesele.
Este important sa se cunoasca urmatoarele:
-; care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect in documentele de planificare si docu mentele conexe;
-; care sunt indicatiile cuprinse in documentatia finantatorului;
-; care sunt obiectivele cheie in acest sector;
-; care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate ale guvernului.
In cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, avand in vedere ca:
-; obiectivele cantitative difera de cele calitative;
-; obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate separat. Astfel:
-; un obiectiv extins inseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie programul;
-; un obiectiv imediat inseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
-; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
-; rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in mod direct;
-; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr- o anumita perioada de timp;
-; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
1.6. Identificarea proiectelor potentiale
Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta in numarul mare de proiecte potentiale, si nu in insuficienta acestora. Chiar si intr- o astfel de situatie, merita sa se cerceteze daca trebuie luate in considerare si alte proiecte inainte de a trece la stabilirea prioritatilor si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa fie considerate proiecte diferite: in aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare.
Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
-; sponsorii proiectului (caz in care se pune intrebarea cine va avea de castigat: sponsorul sau beneficiarii finali?);
-; guvernul si ministerele (in acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia ca se face ceva?);
-; experti straini (in acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine sau numai in contextul altor tari?);
-; analiza necesitatilor dintr- un anumit sector, analiza care poate constitui ea insasi un intreg proiect.
1.7. Analiza proiectelor
Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost castigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat in profunzime inainte de a fi adoptat. In continuare vom prezenta cateva sugestii asupra modului in care se face aceasta analiza.
Intrucat ar fi imposibil sa se intreprinda cercetari adecvate si consultari in legatura cu toate problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va face tinand cont de urmatoarele criterii:
-; masura in care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
-; eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma);
-; marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor
Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual in alta tara. Ce s- a
intreprins in alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora?
Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice in ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient sa se spuna „Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea unei linii de credit”. Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cat mai precis (Cate companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Cate dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv asteptat (Daca se acorda un imprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la imbunatatirea situatiei financiare a patronului?).
1.9. Consultarea partilor interesate
Dupa ce s- a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele parti interesate in proiect pentru a determina care sunt, in opinia lor, cele mai importante probleme si cele mai eficiente solutii.
Este vorba despre un proiect?
Inainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit daca ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie.
De regula, un proiect este necesar pentru:
-; a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
-; a promova ceva nou;
-; a rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restruc turarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru:
-; a oferi servicii regulate (a intretine un drum);
-; a intreprinde o activitate in mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
Sa ne intoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam:
-; are o data clar definita de inceput si, respectiv, de sfarsit?
-; are un buget bine definit si suficient?
-; actiunile se vor repeta in viitor?
-; persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente?
-; proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie?
1.10. Indicatorii de succes si insucces
in cadrul proiectelor
Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa cand un proiect este de succes sau cand un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurile aplicate in urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele „succes” sau „insucces” asemeni cuvantului „frumos” sunt in ochii si urechile beneficiarului. In contextul managementului de proiecte, cuvintul „succes” defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezulta telor proiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu in ultimul rand, functionalitatea acestuia sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei.
Cuvantul „insucces” descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezide ratelor si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cand rezultatele planificate nu au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de catre beneficiar, atunci depasirile de cost si intarzierile in planificare trebuie sa fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt dezvoltate in cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la proiect:
-; un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta;
-; un membru al echipei de proiect care castiga experienta prin derularea proiectului poate considera ca proiectul a fost cu succes;
-; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de succes;
-; un contractor care a inregistrat o anumita pierdere lucrand in cadrul proiectului poate considera ca acesta a fost un insucces;
-; datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat;
-; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate determina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces;
-; nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzand de perioada din ciclul de viata al proiectului in care a fost realizata determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau insuccesul unui proiect:
Factori determinanti ai succesului unui proiect:
-; pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate in timp conform bugetului;
-; rezultatele generale ale proiectului au fost indeplinite in timp si conform bugetului;
-; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misi unea, obiectivele si scopurile companiei;
-; actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul in care proiectul a fost desfasurat si de rezul tatele obtinute;
-; membrii echipei de proiect considera ca participarea in echipa a fost un castig real de expe rienta si o valoare adaugata in cariera lor viitoare;
-; munca depusa in cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza bene ficiarului premiza competitivitatii pe piata in viitor;
Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect:
-; supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie ;
-; o planificare riguroasa a timpului;
-; proiectarea unei scheme organizationale adecvate;
-; delegarea de responsabilitati si autoritate;
-; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control in ceea ce priveste utilizarea resurselor proiectului;
-; implicarea tuturor membrilor care participa in proiect in realizarea si executia deciziilor din cadrul proiectului;
-; planificarea realista a obiectivelor si costurilor;
-; contributia beneficiarului in implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) conti nua si adecvata;
-; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget, planificare temporala si, nu in ultimul rand, utilizarea celor mai performante concepte si procese de management ;
-; utilizarea unui sistem de management informational adecvat.
Factori determinanti ai insuccesului unui proiect:
-; proiectul a depasit planificarea temporala si costurile;
-; proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor si scopurilor companiei;
-; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre beneficiar;
-; utilizarea in cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
-; proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica;
-; actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate in cadrul proiec tului sau de rezultatele obtinute;
-; managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul;
-; folosirea de personal necalificat in cadrul echipei de proiect;
-; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect:
-; rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste;
-; supravegherea factorilor de decizie insuficienta si / sau neadecvata;
-; incompetenta managerului de proiect prin neintelegerea proceselor tehnologice, a abilitatilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea de a se detasa si delimit a de problemele curente (ruperea de prim-plan);
-; legaturi defectuoase intre finantatori si / sau beneficiar;
-; implicarea defectuoasa a echipei de proiect in luarea si executia deciziilor;
-; lipsa spiritului de echipa;
-; utilizarea de resurse neadecvate;
-; utilizarea ineficienta a resurselor;
-; planificare nerealista;
-; opinie publica nefavorabila;
-; depasirea duratei planificate a proiectului;
-; slaba sustinere a factorilor de decizie;
-; imposibilitatea sau insuficienta in informare a factorilor de decizie;
-; slaba definire a autoritatii si responsabilitatii in cadrul echipei de proiect;
-; slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
In determinarea factorilor de succes sau insucces in cadrul proiectelor apar o serie de factori indirecti al caror rezult at poate afecta in diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si alti factori aditionali. Este foarte important de inteles faptul ca determina rea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscandu- le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare decit de a ajunge la concluzia insucces.
1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania
Asistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita Romaniei poate fi impartita in trei categorii:
A. Fonduri -; accesul la acestea presupune urmatorii pasi:
? ? Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) in cadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri -; pentru programele care sprijina dezvoltarea afacerilor, statut -; pentru ONG etc.)
? ? Evaluarea proiectelor depuse -; in functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizatiei respective intr- un domeniu anume, relevanta proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)
? ? Selectia celor mai bune proiecte
? ? Anuntarea publica a proiectelor selectate
? ? Semnarea contractelor de finantare
B. Investitii publice -; categorie care include, in cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructura pentru transport si mediul inconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite impreuna cu Guvernul Romaniei, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in con tractarea de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi:
? ? anuntarea licitatiei publice (in presa nationala si pe Internet: https://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html)
? ? evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii
? ? selectia celei mai bune oferte, atat din punct de vedere tehnic, cat si financiar
? ? semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu castigatorul licitatiei
C. Sprijin institutional direct -; prioritatile de finantare sunt stabilite in urma unui proces de negociere intre Guvernul Romaniei si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei in asistenta tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contrac tarea acestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.
Se pun in evidenta urmatoarele programe:

I. PHARE
PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa Centrala si de Est
in evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. Infiintat la inceputul anului 1989 pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari in care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democratie, de unde si acronimul folosit), programul s- a extins treptat, incluzand in prezent 13 tari partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si Romania, au depus cererea de aderarea la Uniunea Europeana.
Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s- a largit, acesta adresandu- se in prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:
? ? Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate in implementarea legislatiei comunitare;
? ? Investitii, sprijinirea tarilor candidate in efortul de a-si alinia industria si infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. Intre 1990 si 2000, Romania a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-;2006, sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romania fiind cel de- al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. In prezent, PHARE se concentreaza in
Romania asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si sprijinirea investitiilor in vederea implementarii legislatiei comunitare.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate in procesul de aderare la Uniunea
Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii in domeniul transporturilor si al protectiei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu normele europene in aceste doua sectoare.
Romania va beneficia de sume cuprinse intre 240- 270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia.
In sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemului romanesc de transport in cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De asemenea, se acorda o importanta deosebita imbunatatirii legaturilor cu alte state candidate in domeniul transporturilor, precum si imbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea structurilor lipsa.
Principala prioritate a programului ISPA in domeniul protectiei mediului este sprijinirea
Romaniei in procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.
III. SAPARD
SAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate in reforma structurala in sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si in implementarea legislatiei comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. In perioada 2000- 2006,
Romania urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a Guvernului
Romaniei.
SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. Romania a identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate in cadrul acestui program:
? ? imbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole;
? ? dezvoltarea si imbunatatirea infrastructurii rurale;
? ? dezvoltarea economiei rurale (investitii in companiile cu profil agricol; diversificare economica; silvicultura);

? ? dezvoltarea resurselor umane (imbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusiv studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare si publicitate).
1.12. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeana (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre in diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioada bine definita, de cativa ani. Aceste programe au fost extinse si asupra statelor candidate pentru a le sprijini in procesul de pregatire pentru aderare, ca o completare adusa celor trei instrumente financiare care le sunt destinate in exclusivitate (PHARE, ISPA si SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmatoarele principii:
? ? aceleasi conditii si criterii de selectie a proiectelor se aplica atat statelor membre cat si tarilor candidate;
? ? participarea la programele comunitare implica o contributie financiara din partea tarii participante, precum si compatibilitate legislativa in sectorul respectiv.
Romania participa la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 si 6 de cercetare si dezvoltare tehnologica, LIFE pentru protectia mediului, Leonardo da Vinci, in domeniul perfectionarii continue, Socrates-Minerva -Grundwig si Youth in domeniul educatiei si Cultura
2000, in sectorul cultural.
Fiecare tara participanta plateste anual o taxa de membru pentru fiecare program, taxa ce poate fi recuperata prin proiecte castigate in competitia proiectelor la respectivul program. a) FP 5 -; Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnica si demonstratii 1998-2002
Programul Cadru 5 (FP 5) este alcatuit din diferite programe pentru cercetare- dezvoltare si inovatie, care au bugete, obiective si reguli de participare bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urmatoarele:
1. Programul specific Calitatea vietii si managementul resurselor de viata -; LIFE
Acest program isi propune sa imbunatateasca nivelul calitativ al administrarii resurselor naturale printr- o mai buna informare referitoare la producerea si exploatarea resurselor naturale (inclusiv paduri), in stransa legatura cu intregul lant de productie, contextul competitivitatii internationale si cu cerintele de adaptare continua la politicile UE referitoare la sanatate, agricultura si pescuit, precum si prin crearea unei baze stiintifice pentru legile si standardele UE.
2. Program specific Societatea informationala -; IST
Acest program isi propune sa valorifice beneficiile societatii informationale in Europa, atat prin accelerarea dezvoltarii acesteia, cat si prin asigurarea faptului ca exigentele persoanelor si ale
intreprinderilor sunt indeplinite. Programul se concentreaza atat asupra dezvoltarii tehnologice a societatii informationale cat si asupra stabilirii unei comunicari stranse intre cercetare si politica necesara pentru o societate informationala coerenta si complexa.
3. Program specific Crestere competitiva si durabila -; GROWTH
Sprijinirea activitatilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivitatii si pastrarea acesteia, in mod special acolo unde aceste doua obiective interactioneaza. Rolul industriei nu va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci si de a alatura si integra proiectele, in mod special proiectele referitoare la mai multe sectoare, in asa fel incat asimilarea tehnologiei si inovatia sa fie asigurate mai eficient la nivel european.
4. Program specific Energie, Mediu si Dezvoltare Durabila -; EESD care contine doua subprograme Mediu si Energie
Programul isi propune sa contribuie la asigurarea unei dezvoltari durabile, concentrandu-se asupra activitatilor cheie, esentiale pentru bunastarea sociala si competitivitatea economica la nivel european.
5. Program orizontal Confirmarea rolului international al Cercetarii Comunitare -; INCO2
Programul isi propune:
? ? sa promoveze cooperarea stiintifica si tehnologica internationala;
? ? sa intareasca capacitatile UE in domeniul stiintei si tehnologiei;
? ? sa sprijine atingerea unui nivel de excelenta in domeniul stiintific la nivel international;
? ? sa contribuie la implementarea politicii externe a UE, in vederea extinderii.
6. Program orizontal Promovarea inovarii si incurajarea participarii intreprinderilor mici si mijlocii -; SMES
Acest program isi propune sa mareasca impactul economic si social al activitatilor de cercetare, prin asigurarea unei mai bune diseminari a rezultatelor, prin incurajarea participarii intreprinderilor mici si mijlocii si prin incu