x3o19on
Managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui manager public care consta in a largi orizontul imediat pentru a “gandi in perspectiva” actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte:
?? definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati;
?? masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei decizii importante ce este luata.
Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati
in posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa indeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, in principal, direct legat de functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic.
4.1. Mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public
Mobilizarea energiilor persoanelor care activeaza intr-o organizatie publica constituie o conditie sine qua non a reusitei acestei organizatii. Ea este direct legata de conceptul de management strategic, odata ce consta in definirea optiunilor fundamentale pe baza carora se va incerca o reunire a eforturilor tuturor, in vederea realizarii misiunilor ce sunt incredintate organizatiei.
Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a managerilor publici, consta in “a da sens” actiunii persoanelor ce activeaza in cadrul institutiilor administratiei publice, chiar in perioade de schimbari sau transformari semnificative. Expresia “a da sens” trebuie perceputa in doua sensuri:
21
- a oferi o semnificatie actiunii desfasurate,
- a oferi o directie de evolutie.
Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul:
Mobilizare = Focalizare + Motivare
Focalizarea inseamna, pentru un manager, a indica sensul in care trebuie sa evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta managerul trebuie sa:

1. indice directia de urmat,
2. realizeze o convergenta intre diferitele eforturi individuale.
1. Indicarea directiei de urmat semnifica:
?? a spune incotro se merge:
- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat?
- care sunt obiectivele de atins in perioada considerata?
Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a conducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a energiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii:
- prima este de a nu le avea;
- a doua este de a viza obiective contradictorii.
?? a spune cum se va actiona:
- care este strategia adoptata?
- care sunt valorile privilegiate?
- care sunt regulile jocului?
2. Realizarea convergentei intre diferitele eforturi individuale semnifica:
?? a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:
- instituirea unui management care suscita/incurajeaza adeziunea,
- dezvoltarea unei politici active de comunicare,
22
- explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute.
?? a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor “naturale”, ce exista in toate grupurile si dezvoltarea sinergiilor in si intre echipe;
?? a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite celor, care, din temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze in directia dorita, sa joace rolul de “locomotiva”, fara a elimina spiritul de lucru in echipa.
Motivarea
Managerii publici dispun de doua parghii fundamentale pentru a motiva:
1. motivarea de ordin financiar,
2. motivarea non-financiara.
1. Motivarea de ordin financiar
De o maniera generala experienta si studiile in domeniu au permis identificarea unor probleme semnificative:
?? elementul financiar joaca un rol fundamental in motivarea functionarilor publici atat timp cat un nivel decent de salarizare nu e atins?
?? din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatie cu alte profesii si nu in mod absolut), factorul financiar cedeaza din importanta in fata celui non-financiar.
Referitor la aspectele financiare in sine putem remarca:
?? acestea exercita cel mai puternic efect pe termen scurt; o crestere semnificativa a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o crestere a motivatiei…
?? … dar nu pentru mult timp; se creeaza un efect interesant si anume daca o alta crestere nu intervine imediat motivatia se reduce de o maniera foarte rapida;
23
?? elementul financiar este important daca da nastere unei “diferentieri” suficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o recunoastere a meritelor (aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei).
Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni:
- remunerarea de baza,
- primele legate de rezultate individuale,
- cresterile salariale legate de rezultatele echipei,
- cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta.
Este absolut necesar sa se combine cele 4 elemente, pentru a evita aparitia unor “efecte perverse” (prea multe prime individuale afecteaza spiritul de echipa pe cand accentuarea excesiva a rezultatelor globale nu produce ameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale). Este important de constientizat faptul ca factorul financiar nu este niciodata suficient; chiar si firme cu puternice posibilitati financiare (precum IBM) au constatat limitele acestei abordari.
2. Motivarea non-;financiara
Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente decat s-ar putea crede. Cele mai importante pot fi :
?? Considerarea:
- respectului fata de persoane si munca realizata,
- ascultarii, informarii, dialogului,
- unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, o scrisoare de multumire…).
?? Responsabilizarea cu privire la :
- obiective,
- rezultate,
- gestionarea bugetului,
24
- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean, stat).
?? “Mandria” apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata in functia publica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o organizatie ce are o imagine negativa.
?? Continutul muncii.
?? Puterea, prestigiul functiei ocupate.
?? Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).
?? Renumele institutiei de apartenenta.
Aceasta lista, incompleta, arata ca factorii de motivare non-financiara sunt nu doar numerosi ci si esentiali. Fiecare manager trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru; justetea acestor alegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori.
Managerilor publici le revine obligatia de:
- a defini fundamentele motivarii in cadrul entitatii pe care o conduc
(principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate),
- a le face cunoscute,
- a initia o dinamica de punere in practica a acestor principii si valori in activitatea cotidiana,
- a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocazia contactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.).
Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici; ei sunt persoanele ce au indatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alege elementele (financiare si non-financiare) esentiale pentru a motiva colaboratorii.
25
4.2. Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica
Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice:
1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.
2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.
3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilul consumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica nu mai sunt aceleasi.
4. Ratiuni institutionale: integrarea Romaniei intr-un cadru international deschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale inspre o criza de solutii.
Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si
intr-o perioada restransa de timp. A conduce intr-o perioada de relativa stabilitate este un lucru, iar a conduce intr-o perioada de schimbari de fond este cu totul altceva, insemnand nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducerea schimbarii.
Vom trata in continuare:
- principalele obstacole in calea schimbarii,
- ce fel de schimbare se opereaza si cum?
26
Obstacole in calea schimbarii
Aceste obstacole, ce se constituie in principalele piedici in calea schimbarii, sunt in acelasi timp si parghii ce trebuie folosite pentru a reusi in operarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore:
- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici,
- cultura organizatiei,
- jocurile interne.
Mentalitatile
De fapt, pe fondul unui mediu in schimbare, daca persoanele care lucreaza in administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nu evolueaza in acelasi ritm si din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false si vor bloca transformarile necesare.
Trebuie deci, ca in mod permanent, liderii administratiei publice sa se deschida spre exterior, sa se formeze, sa calatoreasca, sa participe la colocvii de specialitate, pentru a integra schimbarile mediului si a le transmite colaboratorilor.
Cultura organizatiei
Cultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia sa traiasca, sa comunice si sa lucreze in comun.
Ea prezinta doua functii principale:
?? Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca in colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta conservatoare, un obstacol in calea schimbarii.
?? Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor.
27
Componentele culturii organizatiilor:
1. La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii colective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc.
2. La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume in ce se crede in aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta in comportamentul individual.
3. La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele de baza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza in organizatie: conceptia asupra omului si societatii, rolul statului, natura puterii.
Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor, chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce in organizatie este considerat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucand un rol extrem de concret, chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traduc prin manifestari vizibile.
Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a trebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme.
Experienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit (Japonia, Germania) sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face sa evolueze si nu cele care au respins-o fara precautii.
De fapt, nu exista culturi organizationale “bune” sau “rele” in mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, in permanenta, stiu:
- sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii;
- sa o faca sa evolueze identificand aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni.
O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, ci condusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, in cazul carora se poate cere o interventie mai hotarata). Pentru a modifica o structura administrativa e
28 nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor.
Acestea semnifica modificari concrete de strategie, structura si procedura care conduc la evolutie (si nu invers).
Jocurile interne
Toate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman; oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o evolutie negativa. Ori, acesti “actori” au o tendinta naturala de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce va castiga. In fapt, in toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecare
“actor”, de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza de o anumita “ libertate” ce se bazeaza pe trei elemente esentiale:
?? informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu ii servesc in mod real decat in cadrul organizatiei proprii;
?? experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, intro organizatie modificata;
?? retelele in care functionarul este integrat si care ii permit sa actioneze de o maniera eficace.
Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta functionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel putin de neincredere. Pentru a aduce modificari substantiale in interiorul unei organizatii este deci necesar:
?? sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze in cel mai bun mod posibil;
?? sa se procedeze la o “analiza strategica” si anume un studiu al “jocurilor interne” probabile in caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, in elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se puna anumite intrebari referitoare la modificarile in cauza:
- Cine va castiga (ce) si cine va pierde (ce)?
- Se poate initia si un alt tip de abordare?
29
- Care sunt aliatii obiectivi pe care se poate conta?
Numai pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu reale sanse de succes.
Exemplificare
GRILA DE ANALIZA A CULTURII UNEI ORGANIZATII
1. MANIFESTARI VIZIBILE
Natura activitatii
Elemente propriu-zise Ceea ce se deduce
Vocabular
Cladiri si amenajarea spatiului
Raportul intre persoanele
in cauza
Tinuta / comportament
Ritm de munca
Gestiunea resurselor umane
2. VALORILE - referentialul in ceea ce priveste comportamentul si actiunea
Valori exprimate
Valori nonexprimate
3. CONVINGERI FUNDAMENTALE ce stau la baza valorilor:
30
4. In contextul actual, care este CULTURA ORGANIZATIEI dvs.:
Puncte sensibile Puncte ce trebuie accentuate
Schimbari operabile intr-o organizatie publica
Ce tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimba este inutil si periculos; transformarile necesare intr-o organizatie trebuie sa fie apreciate, decise si conduse de la caz la caz, in functie de provocarile cu care se confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice in ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza in acelasi sens: spre punerea in practica a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate, caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.
Posibilitati de operare:
1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze in profunzime, aceasta insemnand:
?? redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;
?? regandirea structurilor;
?? conceperea unor noi modele de functionare:
- orientarea activitatii pe obiective,
- elaborarea unor sisteme de conducere,
- punerea in practica a unui sistem de monitorizare si control,
- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,
- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.
31
2. In toate cazurile aceste schimbari de profunzime in evolutia si functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp intr-o strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse in practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile necesare). In mod special trebuie realizate progrese in ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare intr-un model depasit si care nu se pot schimba, miraculos, in cateva luni. Este deci convenabil sa se progreseze pana in punctul in care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaza in directia dorita (aceasta in situatii normale si nu in ceea ce priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale intr-o perioada de timp scurta). In acest context procesul in sine este la fel de important ca si produsul finit.
3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot intreba, in cazul in care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de “acte simbolice” destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune in practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista in toate directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).
4. In cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mijloc esential in obtinerea adeziunii. Inca de la inceput trebuie gandita orientarea comunicarii in functie de diferitele faze ale schimbarii:
32
?? Inainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi in principal informativa.
?? Intr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care incep sa fie destabilizati in raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci explicativa in principal.
?? In cea de a treia etapa apar, in mod inevitabil, indoieli referitoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni, in acest moment, securizanta, evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale.
?? In fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind inca departe
insa, comunicarea poate deveni laudativa, punand in valoare reusitele colective.
Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este insa liniar: exista, bineinteles, miscari inainte/inapoi de la o etapa la alta.
4.3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor in administratia publica
Managementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiect identificarea diferentelor intre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei publice in acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existente
inainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce.
Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza in jurul planului strategic al organizatiei (sau cel putin in legatura cu obiective bine definite pe termen mediu). El implica simplul functionar public in ceea ce
33 priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrativi
in ceea ce priveste practicile de management puse in aplicare.
Importanta demersului strategic in domeniul angajarilor si competentelor
Administratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea muncii si competentele cerute de noile realitati in domeniul muncii depuse. La originea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori:
?? factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor si a cerintelor cetatenilor;
?? factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, de cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala;
?? politica de modernizare a serviciului public datorata in principal:
- deconcentrarii si descentralizarii,
- cerintelor “europenizarii” in domeniul serviciilor publice,
- dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,
- evolutiei managementului resurselor umane.
Functionarii actuali constituie un element important in ceea ce priveste situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, in cadrul sectorului administrativ, lente atat din punctul de vedere al miscarilor
“naturale” (recrutari, promovari, plecari, etc.), cat si din cel al pregatirii si calificarii necesare.
Este deci extrem de important pentru administratia publica sa anticipeze si sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si competentele ce vor aparea ca fiind necesare in viitor.
34
Obiective ale demersului pentru administratia publica
Punerea in practica a noilor modalitati/mijloace specifice managementului public este necesara din perspectiva realizarii urmatoarelor obiective:
?? cunoasterea efectivelor de personal si a evolutiilor lor “spontane” (numar, structura in functie de categorii si statut, calificare, piramida varstelor, vechime, etc.), pentru a determina numarul de “plecari” si “veniri” in functia publica, ritmul promovarilor si nevoile existente in ceea ce priveste noile angajari;
?? dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei sale profesionale si mobilizarea acestuia la toate nivelele;
?? realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizelor economice existente, evolutiilor in domeniul angajarilor, posibilitatile si modalitatile de orientare/perfectionare profesionala.
Prezentarea demersului strategic de gestiune a angajarilor si competentelor
Acest demers poate fi sintetizat in cinci etape:
1. Realizarea inventarului resurselor existente:
- in termeni cantitativi,
- in termeni calitativi.
2. Analiza evolutiei probabile a resurselor existente si a nevoilor functionarilor publici.
3. Definirea noilor posturi necesare in functie de planul de analiza strategica, de obiectivele existente si de evolutia misiunii organizatiei.
4. Analiza relatiei intre resursele existente si angajarile dorite/necesare.
5. Alcatuirea si punerea in practica a planului de actiune.
35
Instrumente de realizare a demersului (existente la dispozitia administratiei publice):
?? managementul anticipat al alocarilor bugetare: elaborarea unui plan strategic al nevoilor existente in functie de evolutiile previzibile ale bugetului;
?? managementul anticipat al efectivelor de personal; aceasta determina fluxul
“intrarilor” si “iesirilor” (coordonarea recrutarii personalului, coordonarea carierelor functionarilor publici). Este de fapt vorba de o abordare demografica si cantitativa a resurselor umane;
?? managementul calitativ al angajarilor si competentelor; in general, responsabilii locali sunt cei care pot, datorita contactului direct cu functionarii publici, sa analizeze perspectivele de cariera profesionala in cadrul unitatii lor de munca. In schimb analiza calitativa a posturilor, regrupata in asa numitele “posturi tip” poate fi realizata si la nivel central.
Spre exemplu, un grup de lucru intern al Ministerului Finantelor Publice poate elabora un nomenclator al posturilor tip necesare intr-o prefectura.
Rolul diferitilor participanti la demersul strategic de gestiune al angajarilor
?? Mobilizarea functionarilor superiori. Echipa de conducere trebuie sa realizeze periodic intalniri de evaluare, sa defineasca pozitiile existente in relatie cu noua organigrama si sa analizeze competentele solicitate in cazul noilor posturi.
Pentru realizarea acestor elemente se folosesc :
- reuniunile anuale de evaluare a activitatii,
- descrierea functiilor,
- analiza competentelor necesare pentru angajare.
?? Mobilizarea functionarilor inferiori. Functionarul se afla in centrul dispozitivului organizational; pentru a obtine participarea lui la acest demers
36 particular trebuie alimentat cu informatii operationale asupra serviciilor si mijloacelor planului de formare profesionala, asupra posibilitatilor de evolutie si mobilitate profesionala in interiorul si exteriorul structurii sale.
Functionarul trebuie sa poata fixa, in acord cu responsabilul sau ierarhic, obiective - in cadrul formarii sale profesionale - pe care se angajeaza sa le atinga intr-o limita de timp rezonabila (ce poate fi cuprinsa, in functie de natura obiectivelor, intre sase luni si doi ani).
Sinteza
Serviciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabil volumul si structura posturilor existente.
Pentru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelor serviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor si competentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situatiei in care doar constrangerile bugetare determina acest demers.
37
Exemplificare
GRILA DE ANALIZA A COMPETENTELOR
Post tip -; responsabil de echipa
Serviciu:
Birou sau subdiviziune:
Competente necesare / cerute pentru acest post Nivele
0 1 2 3
?? Cunostinte profesionale
Utilizare echipamente
Gestionare administrativa si contabila
Gestionarea domeniului public
Informatica
Urbanism/mediu/amenajarea teritoriului
Constructii
?? Competente operationale si manageriale
Mobilitate pe teren, constatare, informare
Diagnoze, propuneri
Programare
Planificare
Pregatire
Angajare si coordonare de cheltuieli
Animare/dirijare a echipei
Evaluare
Punere in practica
38
?? Competente relationale
Factor de comunicare
Spirit de echipa
Capacitate de orientare a serviciului
Autoritate
1. Controlul competentelor semnifica o interventie pe trei nivele:
- competente actuale,
- competente dorite de catre functionarul public,
- competente dorite in cadrul organizatiei.
Aceasta tripla abordare permite identificarea diferentelor intre nevoile actuale si cele viitoare in domeniul posturilor si a resurselor.
2. Acest tip de document permite controlul competentelor si definirea profilului dorit in ceea ce priveste functionarul public angajat intr-o anumita activitate.
3. Acest tip de grila, elaborat pentru fiecare post-tip este construit la nivelul echipei de conducere; grila este ulterior supusa validarii unei grupe de lucru
(constituita de reprezentanti sindicali si functionari ce ocupa tipul de post in cauza).
4. Acest document, cunoscut de functionarul vizat, se recompleteaza:
- in caz de plecare/venire a titularului,
- in caz de schimbare,
- cel putin o data la cinci ani.
39
5. MODALITATI DE ACTIUNE SPECIFICE IN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Managementul strategic defineste orientarile fundamentale ale unei organizatii sau unitati administrative. Tehnicile managementului strategic
(TMS) sustin procesul de concepere si punere in practica a acestor orientari. In administratia publica actuala se pot utiliza diferite tehnici:
1. proiectul de serviciu
2. scrisoarea de definire a misiunilor
3. planul de activitate
4. proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor
5. controlul managerial
Toate aceste elemente concureaza la punerea in practica a politicilor de modernizare in cadrul serviciului public.
5.1. Proiectul de serviciu
Proiectul de serviciu (PS) si modernizarea
PS reprezinta una din tehnicile ”strategice” alese de administratia publica pentru a pune in practica politica de modernizare a structurilor. El este elaborat, de o maniera deconcentrata, de catre directia, serviciul sau entitatea in cauza; deciziile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei afectati in mod direct; responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie atat pe plan administrativ cat si bugetar.
40
Definirea PS
Notiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte dar conectate intre ele:
?? viitorul serviciului administrativ in cauza se construieste in functie de misiunile care ii sunt incredintate si de valorile care il ghideaza;
?? procesele prin intermediul carora serviciul elaboreaza si construieste perspectivele dorite;
?? documentele elaborate de catre serviciu in cursul acestor procese:
- reflexiile colective rezultate din munca de echipa,
- carta serviciului, document ce contine:
- obiectivele vizate, proiectiile viitorului profesional,
- valorile privilegiate,
- axele strategice,
- planurile de actiune,
- planul de comunicare.
Necesitatea definirii unui proiect de serviciu
Un asemenea proiect se justifica in trei momente distincte ale unui serviciu administrativ:
?? odata cu crearea sa, un serviciu poate preciza pentru uz intern, dar si extern, care sunt principiile pe baza carora doreste sa functioneze si care sunt proiectiile sale de viitor;
?? atunci cand un serviciu trece printr-un moment important (schimbare a misiunilor spre exemplu), se produc perturbari interne ce pot pune in discutie functionarea si chiar existenta proprie. Un PS poate servi la precizarea noilor
“reguli ale jocului”;
41
?? atunci cand contextul in care institutia administrativa isi desfasoara activitatea evolueaza rapid, serviciul administrativ se poate confrunta uneori cu situatii care pun in discutie activitatea sau structurile sale. Si in acest caz elaborarea unui proiect de serviciu este un mijloc de a pune in evidenta valorile sale esentiale; clarifica misiunile proprii, concentreaza energiile in jurul catorva obiective specifice.
Elaborarea unui proiect de serviciu
Nu exista proceduri standard, aplicabile in toate situatiile si pentru toate serviciile. Putem identifica insa trei tipuri de abordare in domeniul elaborarii
PS:
?? demersul informativ: echipa de conducere alcatuieste proiectul si informeaza ulterior functionarii;
?? demersul asociativ: echipa de conducere elaboreaza o propunere de proiect, o prezinta functionarilor serviciului, si, tinand cont de unele opinii sau de totalitatea lor, definitiveaza forma finala a PS;
?? demersul participativ: echipa de conducere fixeaza cateva orientari generale, solicitand apoi unui numar mai mare sau mai mic de functionari sa isi formuleze propunerile pe marginea acestor orientari si sa elaboreze ulterior proiectul de serviciu.
Fiecare dintre aceste abordari este posibila; alegerea facuta depinde de echipa de conducere, receptivitatea persoanelor, specificitatile serviciului administrativ. Ceea ce este insa cel mai important este respectarea a ceea ce a fost ales/anuntat. In cazul administratiei publice demersul asociativ pare a fi la acest moment cel mai adaptat culturii existente si cel mai susceptibil a permite tranzitia de la o functionare ierarhica la un management responsabilizant.
In cazul acestor demersuri este vorba, asa cum se poate observa, de procese particulare ce tind sa implice/afecteze pe toata lumea, ce creeaza
42 diferite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia unor frustrari ce vor juca un rol negativ in dezvoltarea ulterioara a serviciului. Este mai bine sa nu se faca nimic decat sa se lanseze un demers asociativ sau, mai mult, participativ, fara a detine o vointa reala de a duce procesul pana la capat.
Experienta unor sisteme administrative moderne a aratat ca, atunci cand un PS este lansat pentru prima data intr-un serviciu administrativ, si cand se doreste cu adevarat ca acesta sa fie un adevarat mijloc de mobilizare a personalului, este necesara o politica intensa de comunicare interna, inainte, in timpul si dupa derularea procesului.
Ceea ce conteaza cu adevarat in cazul unui proiect de serviciu este procesul in sine si nu documentele (carta, planurile de actiune…) existente; multe servicii administrative pun accent pe aceste documente si neglijeaza procesele. A dori doar sa elaborezi cat mai repede documentatia duce la neglijarea esentialului si o precipitare nejustificata; aceasta inseamna ca dupa cateva luni serviciul se poate gasi in situatia de a detine documente foarte frumoase dar a se intreba, in acelasi timp, cand se va produce o schimbare vizibila.
Este deci important sa se actioneze de o maniera eficace, fara a se accelera nejustificat. Elaborarea unui proiect de serviciu cere timp si creeaza totodata asteptari imediate din partea personalului; daca nu se intampla nimic concret se risca crearea unor deziluzii cu efect negativ pentru credibilitatea proiectului. Trebuie lansate, in faza elaborarii proiectului, actiuni concrete ce pot transforma functionarea interna a serviciului si manifesta vointa conducerii de a face cu adevarat “lucrurile sa se miste”. Aceste actiuni trebuie sa aiba o valoare simbolica evidenta, fara a structura prea mult viitorul, in ideea mentinerii valabilitatii unui maximum de optiuni: acestea sunt asa numitele acte-simbol.
Un proiect de serviciu se traduce, inevitabil, prin noi nevoi in ceea ce priveste formarea personalului, nevoi ce trebuie vazute ca facand parte
43 integranta din proiectul propriu zis. Procesul de dezvoltare a proiectului trebuie sa prevada o faza in cursul careia functionarii sunt stimulati sa constientizeze propriile nevoi de formare/perfectionare, lucru ce va permite ulterior elaborarea de catre responsabilul in cauza a unui plan de formare.
Exemplificare
Imaginati-va ca doriti sa evaluati receptivitatea colaboratorilor dvs. in ceea ce priveste punerea in aplicare a unui PS. Care sunt intrebarile ce trebuie puse? Exista doua intrebari esentiale; raspunsurile trebuie sa va indice:
- ce trebuie sa reprezinte “proiectul de serviciu” in cadrul directiei dvs.?
- ce tip de abordare trebuie sa urmati?
Chestionar referitor la proiectul de serviciu
1. Ce semnifica, pentru Dumneavoastra, un proiect de serviciu?
Raspunsuri posibile:
? un angajament scris, un contract
? o vointa de a merge toti in aceeasi directie
? un proces ce face organizatia sa evolueze
? o gestionare a saraciei
? o schimbare globala a managementului intern
? un mijloc de ameliorare a functionarii institutiei
? o posibilitate de a integra si valoriza aspiratiile si asteptarile dumneavoastra profesionale.
Observatii complementare:
44
2. Punerea in aplicare a PS la nivelul serviciului X necesita in opinia dvs.:
Raspunsuri posibile:
? o implicare personala crescuta a unui mare numar dintre dvs.
? o implicare puternica a conducerii
? resurse bugetare
? resurse umane
? o evaluare prealabila printr-un audit extern
? o buna conducere a proiectului
? rezultate vizibile
? o supraveghere si evaluare continua
Observatii complementare:
5. 2. Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM)
SDM reprezinta procedura utilizata in anumite institutii administrative pentru a preciza care sunt asteptarile fata de un functionar public aflat la un nivel de decizie superior odata cu numirea lui intr-o noua pozitie. Aceasta procedura este o prelungire a celei folosite mult timp in cazul ambasadorilor; ea se aplica in unele administratii publice la nivelul unor directori din administratia publica, prefecti, conducatori de proiecte, etc. Practica SDM vizeaza un obiectiv dublu:
?? dezvoltarea unor responsabilitati specifice in interiorul administratiei publice
(centrale sau locale) in ideea construirii unor institutii fondate pe incredere si obtinerea rezultatelor vizate;
?? cresterea eficacitatii actiunilor in conducerea politicilor publice prin:
45
- clarificarea misiunilor statului in fiecare regiune sau entitate teritoriala,
- intarirea coerentei actiunilor teritoriale.
Utilitate
Scrisoarea de definire a misiunilor prezinta o utilitate specifica:
?? obliga a adopta o atitudine clara si a avea o viziune prospectiva;
?? suscita realizarea tuturor contactelor necesare inainte de a decide care sunt obiectivele de atins;
?? clarifica responsabilitatile diferitilor parteneri in conducerea actiunilor specifice ale administratiei publice;
?? permite transmiterea prioritatilor guvernamentale in teritoriu.
Continut
SDM poate varia in functie de destinatarul ei si nivelul la care se afla; exista insa cateva principii generale in ceea ce priveste continutul. Ea trebuie sa contina, spre exemplu, in cazul unui sef de proiect administrativ:
?? natura actiunii (este vorba de punerea in practica a unei politici interministeriale sau a unui proiect de dezvoltare locala?);
?? durata misiunii (fixata de o maniera precisa);
?? fixarea obiectivelor (misiunea sefului de proiect se concretizeaza prin obiective bine definite);
?? modalitatile de exercitare a misiunii.
46
Elaborarea SDM
Esalonul ierarhic superior este cel care trebuie sa elaboreze scrisoarea de definire a misiunilor. Cei vizati, insarcinati fiind sa asigure munca de coordonare si organizare pot fi insa activi, interveni in redactarea SDM prin:
?? formularea de propuneri (aspectele de organizare, mijloacele necesare);
?? redactarea unui proiect de scrisoare de definire a misiunilor.
Exemplificare
Putem oferi ca exemplu o scrisoare de definire a misiunilor adresata de catre un Prefect francez unui Director de servicii publice:
Domnule,
Angajarea dumneavoastra personala in elaborarea si punerea in practica a politicilor de dezvoltare urbana a contribuit la crearea, in acest departament, a unei politici urbane deosebit de bine adaptate.
Actiunile anterioare m-au condus inspre numirea Dumneavoastra, conform articolului 12 al decretului din 1 iulie 1992, referitor la Carta
Deconcentrarii, in pozitia de “Sef de Proiect” pentru departament si precizarea misiunii Dumneavoastra.
Va fixez ca obiectiv realizarea unor proiecte coerente in domeniul dezvoltarii urbane, supravegherea punerii lor in practica si initierea evaluarilor necesare.
Actiunea Dvs. se inscrie in urmatorul cadru:
1. Comisia de dezvoltare urbana, pe care o prezidez, a incetat programarea anuala a actiunilor initiate, si a decis lansarea unor noi politici.
2. Aceste politici sunt animate, urmarite si coordonate de catre Dvs., pentru fiecare cartier, in cadrul reuniunilor periodice pe care le
47 prezidati si carora trebuie sa le asociati serviciile abilitate ale statului
(DDE, DDJS, DDTE, IA).
3. Dvs. imi veti propune, de cate ori va fi necesar, reuniuni interne ale serviciilor statului pentru a pune de acord pozitiile fiecareia si a asigura coerenta necesara. Dumneavoastra trebuie sa vegheati, de asemenea, la aplicarea deciziilor care vor rezulta in urma acestor
intalniri.
Pentru exercitarea misiunii Dvs., va solicit:
1. Sa animati si coordonati actiunile serviciilor deconcentrate ale statului;
2. Sa animati, la nivelul alesilor si echipelor operationale, un contact regulat, pentru a le furniza consiliere si asistenta;
3. Sa stabiliti, impreuna cu esalonul national specializat (SGAR-DRE), contactele necesare pregatirii programelor anuale in domeniul politicii municipale;
4. Sa efectuati sinteza administrativa si financiara a actiunilor desfasurate in fiecare zona, cu ajutorul unui tablou de bord general ce va contine ansamblul finantarilor si a politicilor conexe. Veti comunica acest tablou de bord, atat mie cat si Subprefectului si sefilor serviciilor vizate, pentru informarea lor.
Domeniul de aplicare a misiunii Dvs. priveste ansamblul procedurilor definite de circulara din 22 mai 1989: conventiile orasului, conventiile de cartier, dezvoltarea sociala a cartierului.
Va solicit sa duceti la bun sfarsit misiunea Dvs. printr-o colaborare stransa cu Secretarul General coordonator si Subprefectul arondismentului.
Ca si anexe figureaza:
- organigrama Departamentului
- programul de munca si termenele precise
48
5.3. Planul de actiune
Punerea in practica, in cadrul unui serviciu al administratiei publice, a demersului de tip “plan de actiune” reprezinta, inainte de toate, o modalitate de a face sa evolueze metodele de management intr-un sens rational si participativ, un efort de a face persoanele vizate sa reflecteze asupra activitatii proprii in termeni de obiective anuale si rezultate masurabile prin intermediul unor indicatori.
Planul de actiune reprezinta o procedura anuala de planificare operationala, constituind ocazia:
?? de a adopta un demers prospectiv, vizand sa formalizeze orientarile prioritare ale anului in curs (asupra a ce este necesar sa se concentreze eforturile in cadrul serviciului, directiei, etc.);
?? de a defini de o maniera rationala actiunile necesare in functie de rezultate precise de atins. Procedura in cauza permite, in functie de prioritati anuale, sa se inregistreze un progres in ceea ce priveste precizia actiunilor initiate, a obiectivelor de atins precum si in ceea ce priveste indicatorii alesi pentru supravegherea activitatilor.
?? de a gira in cele mai bune conditii resursele umane, financiare, tehnice, etc. puse la dispozitie in interiorul serviciului/directiei, prin concentrarea unor mijloace limitate in directia prioritatilor clar definite. Planul de actiune produce trecerea de la o logica a mijloacelor la o logica a resurselor (care este cea mai buna utilizare a resurselor alocate?).
?? punerea in practica a unui alt tip de management; planul de actiune presupune achizitionarea unui ansamblu de expertiza tehnica si relationala, pana atunci prea putin valorizata in cazul managementului traditional
(informatia, comunicarea, delegarea, negocierea, evaluarea…).
49
Modalitati de realizare a planului de actiune
Planul de actiune se afla intr-o relatie directa cu alte tehnici ale managementului strategic:
PROIECTUL DE SERVICIU
ORIENTARILE GENERALE
(definesc cadrul in care se vor insera planurile de actiune)
PLANUL DE ACTIUNE
(transmis esalonului care are puterea de decizie)
SCRISOAREA DE DEFINIRE A MISIUNILOR
(defineste obiectivele prioritare si elementele pe baza carora sunt stabilite)
TABLOUL DE BORD
(pentru supravegherea nivelelor de avansare a proiectului)
SEDINTA ANUALA DE EVALUARE A ACTIVITATII
(evalueaza, intre altele, gradul de realizare a obiectivelor fixate la nivelul fiecarui functionar, in cadrul planului de activitate a serviciului)
Planul de actiune este acompaniat de asemenea de :
1. Un plan in domeniul formarii / perfectionarii functionarilor
2. Controlul / gestionarea angajarilor si competentelor
50
Etape
?? Elaborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vizeaza trei nivele:
1. Superiorul ierarhic: difuzeaza o nota de incadrare, definind marile orientari ce trebuie urmarite in cursul anului. Conform acestor orientari responsabilii de servicii determina, pentru echipa proprie obiectivele de atins. El realizeaza, de asemenea, o munca de sintetizare a diferitelor planuri de actiune, validandu-le.
2. Responsabilul de serviciu, directie, etc.: formalizeaza obiectivele si actiunile utilizand un formular capabil sa identifice de o maniera precisa conditiile de realizare a obiectivelor (etapele, responsabilitatile, mijloacele). Transmite superiorului ierarhic, pentru validare, proiectul sau particular al planului de actiune.
3. Colaboratorii (functionarii): participa activ la definirea obiectivelor si actiunilor necesare.
?? Monitorizarea/supravegherea planurilor de actiune.
Unul din principiile conducerii pe obiective este reprezentat de evaluarea rezultatelor; acesta implica faptul ca, la intervale regulate, se pune in aplicare un astfel de demers in ceea ce priveste stadiul la care se afla planul de actiune, raportat la obiectivele fixate.
1. Superiorul ierarhic:
- actualizeaza propria sa grila de evaluare pe baza informatiilor primite de la esaloanele inferioare,
- initiaza in mod regulat (cel putin o data pe semestru) o evaluare in masura sa actualizeze grila si sa estimeze intarzierile existente.
2. Responsabilul de servicii/directie: analizeaza lunar grila proprie de evaluare a activitatii serviciului.
51
3. Colaboratorii (functionarii): sunt informati referitor la gradul de atingere a obiectivelor, intarzieri, masuri corective.
Elemente sensibile in cazul demersului de tip “plan de actiune”:
?? pentru realizarea unui cadru al actiunii este necesara elaborarea unei note de orientare generala, ce poate mobiliza si motiva functionarii;
?? distingerea obiectivelor externe (ce se refera la evaluarea serviciilor oferite cetateanului) si cele interne (ce privesc metodele de lucru, comunicarea interna, etc.);
?? supravegherea atenta a intarzierilor; deseori procedura planului de actiune este marcata negativ de intarzieri accentuate;
?? obiectivele prea putin precizate, indicatorii vagi fac demersul in cauza inoperant;
?? demersul de tip “plan de actiune” este indisociabil de supravegherea si evaluarea regulata a actiunilor.
5.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor
Un proiect in domeniul formarii functionarilor vizeaza sa defineasca, pe o perioada de cel putin trei ani:
?? locul pe care formarea/perfectionarea functionarilor il ocupa, in directa legatura cu evolutiile prevazute sau previzibile in domeniul misiunilor si functionarii institutiilor administrative in cauza (servicii, directii, ministere, etc.) si pe baza evolutiilor politice, economice si sociale. A raspunde acestei probleme inseamna, de fapt, elaborarea unei politici in domeniul formarii.
52
?? ansamblul actiunilor care trebuie puse in aplicare pentru ca obiectivele fixate in domeniul formarii sa fie realizate si sa contribuie la succesul general al institutiei. A raspunde acestei probleme inseamna, de fapt, elaborarea unei strategii in domeniul formarii.
Un proiect strategic in domeniul formarii/perfectionarii functionarilor abordeaza problema perfectionarii nu atat sub aspectul continutului cat in ceea ce priveste rezultatele asteptate si actiunile/mijloacele necesare pentru a le realiza.
Proiectul referitor la formarea/perfectionarea functionarilor are cateva componente esentiale:
- reafirma prioritatile existente la nivelul organizatiei in termeni de misiuni si rezultate ce trebuie realizate; aceste prioritati sunt detaliate
in cadrul proiectului de serviciu (in cazul in care acesta exista);
- defineste orientarile in domeniul formarii functionarilor pe termen mediu (trei ani) si prioritatile pe termen scurt (un an) - in termeni de obiective, public vizat, rezultate asteptate;
- prezinta mijloacele disponibile si cele care vor fi folosite;
- decide modalitatile de evaluare a actiunilor desfasurate.
La nivelul directiilor sau serviciilor particulare ale institutiilor administrative exista responsabilitati concrete in ceea ce priveste buna derulare a acestui tip de proiecte de formare. Persoanele responsabile trebuie sa:
- identifice problemele, schimbarile existente in cadrul entitatii proprii,
- initieze o analiza a nevoilor colective si individuale,
- elaboreze o sinteza la nivelul propriei structuri (tinand cont de nevoile colective si individuale, de prioritatile in domeniul formarii/ perfectionarii),
- difuzeze si explice proiectul de formare,
53
- evalueze impactul pe care actiunile de formare/perfectionare il are asupra activitatii colaboratorilor.
Exemplificare
Vom oferi, in ceea ce urmeaza, un posibil model de proiect de formare/perfectionare in cadrul unei institutii administrative.
Punerea in aplicare a unui astfel de proiect are ca obiectiv:
1. rezolvarea unei contradictii
Contradictia este urmatoarea:
- s-a asteptat foarte mult de la actiunile de formare/perfectionare, vazute ca o modalitate de schimbare, investitiile in acest domeniu fiind ridicate,
- in acelasi timp, evaluarea actiunilor de pregatire (rezultate, impact) conduc la constatarea ca formarea poate fi considerata, la toate nivelele, insuficienta.
Pentru a depasi aceasta contradictie este necesar sa se treaca de la o logica a ofertei (proiectul de formare = un catalog de actiuni) la o logica a rezultatelor de atins (definirea prioritatilor, constientizarea nevoilor colective si individuale, etc.).
2. plasarea formarii/perfectionarii functionarilor la nivelul la care trebuie sa fie; ea nu este remediu miracol al tuturor disfunctionalitatilor organizatiei ci o modalitate de actiune strategica ce poate, alaturi de altele, raspunde anumitor provocari cu care se confrunta institutia in cauza.
3. implicarea tuturor celor vizati de aceasta actiune de formare/perfectionare.
Continutul proiectului strategic de formare/perfectionare a functionarilor
in cadrul institutiei X:
54
?? reaminteste si expliciteaza problemele si provocarile cu care serviciile proprii se vor confrunta in urmatorii trei ani;
?? defineste orientarile care rezulta de aici: cum poate formarea/perfectionarea functionarilor sa contribuie la rezolvarea problemelor organizatiei, ce tip de competente trebuie ea sa produca pe termen scurt mediu sau lung.
Spre exemplu:
- pe termen scurt: adaptarea rapida la noile indatoriri de serviciu,
- pe termen mediu: initierea de noi ocupatii, ”meserii”, adaptarea managementului serviciilor la evolutia socio-profesionala existenta,
- pe termen lung: dezvoltarea adaptabilitatii, creativitatii, capacitatii de reactie rapida.
?? formuleaza prioritatile pe urmatorii trei ani;
Spre exemplu:
- cresterea gradului de profesionalizare a agentilor,
- dezvoltarea promovarii pe baza pregatirii profesionale,
- reducerea inegalitatilor de acces la formare.
?? defineste strategia necesara pentru atingerea rezultatelor dorite;
?? decide procedurile de evaluare.
Un proiect strategic al formarii/perfectionarii permite deci institutiei administrative in cauza sa dispuna de un cadru de referinta explicit in functie de care actorii vizati de activitatile de formare sa-si poata stabili planul de formare si ia toate deciziile referitoare la domeniul formarii.
5.5. Controlul managerial in administratia publica
Cea mai mare parte a organizatiilor publice trebuie sa faca fata la momentul actual unor noi constrangeri, fiind obligate sa se justifice de o
55 maniera crescuta in fata opiniei publice, care solicita calitate, echitate, transparenta a costurilor, eficacitate fata de obiectivele fixate. Contextul economic poate de asemenea interveni, conditionand anumite comportamente:
?? cautarea unui plus de rationalitate economica;
?? cautarea obiectivitatii in domeniul arbitrajelor bugetare;
?? concentrarea mijloacelor in directia prioritatilor identificate.
Toate aceste elemente au condus managerii publici sa initieze tehnici de actiune strategica din care face parte si controlul administrarii/gestionarii.
Definire
Controlul managerial (CM) reprezinta ansamblul mijloacelor puse in practica de catre o organizatie publica pentru a sprijini responsabilii operationali in verificarea permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si a utilizarii resurselor existente de o maniera optima.
Controlul managerial consta deci in detinerea de informatii de substanta referitoare la trei categorii de elemente esentiale:
?? obiectivele (ce trebuie atinse);
?? mijloacele (resursele si metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor);
?? rezultatele (ceea ce se obtine).
Adaptarea controlului managerial in cazul functiei publice
Cele trei elemente amintite evidentiaza faptul ca acest tip de demers solicita, pentru a fi eficace si util, o clarificare si formulare a obiectivelor, mijloacelor si rezultatelor. Chiar daca abordarea in cauza este destul de bine reprezentata in cazul sectorului privat, aplicarea ei este mult mai delicata in
56 sectorul public. In fapt, controlul managerial este strict dependent de obiective si criterii care definesc reusita sau esecul organizatiei.
In sectorul privat, unde resursele vin de pe piata, gradul de reusita se exprima in termeni de cifra de afaceri, costuri de activitate si indicatori de profit.
In sectorul public, unde resursele vin de la buget (si sunt deci dependente de fiscalitate), masurarea gradului de reusita este mult mai complexa: obiectivele sunt variabile si mobile iar aprecierea mai putin obiectiva (venind din partea opiniei publice, si fiind uneori decalata in timp); toate acestea datorita faptului ca nu se dispune de acest instrument de masura eficient, imediat si permanent care este piata.
Datorita acestor elemente controlul managerial in cadrul functiei publice s-a limitat mult timp la stricta estimare a conformitatii consumului bugetar, in cadrul unei logici ce nu s-a axat in mod esential pe rezultate.
La ce poate servi controlul managerial in administratia publica?
Administratia publica este plasata in serviciul populatiei si contribuie la punerea in aplicare a orientarilor politice, ele insele expresie (cel putin teoretic) a nevoilor cetateanului. Putem sa constatam deci ca functia publica nu se sustrage unei anumite abordari de tip marketing a activitatii proprii, chiar daca prin natura, misiune sau vocatie, ea se concentreaza in principal in directia bunului comun si nu inspre un anumit segment de clientela. Avand in vedere aceste lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o mai buna evaluare, masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri:
1. Considerarea asteptarilor publicului
Inainte de declansarea actiunii administrative propriu-zise si intr-un context de limitare a mijloacelor bugetare si de constrangeri referitoare la costuri, controlul managerial contribuie la clarificarea alegerilor necesare,
57 pornind de la analiza nevoilor publicului. Aceasta se poate traduce prin constatari si recomandari asupra:
- definirii serviciilor si prestatiilor necesare,
- adaptarii de ordin structural sau geografic a organizatiei publice,
- disponibilitatilor, orarului, etc.
Este vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata inspre alegeri si prioritati.
2. Pertinenta orientarilor
Acest aspect vizeaza asigurarea realismului deciziilor, ajustarea specifica a actiunilor, adecvarea lor la obiective si mijloace; este vorba de verificarea a priori (prealabila) a pertinentei lor politice si realismului economic.
3. Eficacitatea si eficienta actiunilor
Rolul controlului managerial rezida in analiza permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si a adecvarii mijloacelor la aceste obiective:
- Corespunde impactul constatat obiectivelor initiale?
- Sunt resursele bugetare bine folosite? Se pot obtine rezultate mai bune pe baza acelorasi resurse? Poate chiar cu resurse mai putine?
Exercitarea controlului managerial in administratia publica
Exemplificare
O crestere de resurse bugetare este afectata ameliorarii sigurantei/securitatii cetatenilor intr-un oras. Obiectivul este clar: cresterea nivelului securitatii personale; el este insa foarte larg, dificil de masurat in termeni de rezultate atinse.
Cum poate managerul serviciului public sa masoare impactul acestei cresteri de resurse financiare?
58
?? Traditional, el va “traduce” rezultatul prin numarul de politisti angajati, numarul masinilor de politie aflate in serviciu, pentru a justifica si explica consumarea resurselor.
?? De fapt, veritabila masura a eficacitatii se exprima diferit, prin: diminuarea delictelor, diminuarea plangerilor, etc.
Acest exemplu, usor de enuntat dar dificil de pus in practica ilustreaza foarte bine cele doua caracteristici fundamentale ale controlului administrarii in cadrul administratiei publice:
1. obiectivitate indispensabila in domeniul controlului costurilor interne,
2. obligatia de a masura rezultatele pornind de la impactul concret al actiunilor, impact analizat pe baza informatiilor externe.
Lipsa unei astfel de abordari poate duce la situatii paradoxale care pot sa influenteze negativ functionarea serviciului public. Astfel, in cursul anilor ’80 un oras american confruntat cu serioase probleme de criminalitate a ales ca solutie pentru rezolvarea acestei probleme sporirea numarului politistilor.
Aceasta angajare masiva de noi cadre (ce a necesitat eforturi financiare semnificative) a avut un rezultat neasteptat: statisticile au indicat o crestere a numarului delictelor, acest lucru avand, in mod evident, un efect negativ in ceea ce priveste perceptia populatiei fata de primar si consiliul local. De ce s-a
intamplat acest lucru? Pentru ca, in mod natural, angajarea a mai multi politisti a facut sa creasca numarul actiunilor specifice si a numarului de rapoarte ce semnalau diverse delicte; chiar daca aceste delicte nu erau intotdeauna foarte grave ele apareau in statisticile oficiale. Cativa ani mai tarziu un alt primar a obtinut rezultate exceptionale in acelasi domeniu fara a creste foarte mult numarul politistilor dar insistand asupra aspectelor manageriale (organizare si conducere a muncii) si formarii/pregatirii politistilor. Acest exemplu ne demonstreaza ca o abordare simplista si prea putin elaborata poate conduce la efecte negative atat pentru administratia publica cat si pentru cetatean.
59