4.1 Notiuni introductive in teoria riscurilor

4.1.1 Definirea notiunii de risc in diferite acceptiuni s8z14zt
Riscul? Nimic mai simplu si in acelasi timp ceva mai complex de identificat si mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si fascinante provocari pentru umanitate datorita omniprezentei acestuia in toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? In acceptiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul activitatilor socio-umane, ale carui efecte sunt pagubitoare si ireversibile.
Daca in acceptia data de dictionar, se defineste riscul drept “expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”, societatile de asigurari considera acest element drept ”hazardul sau posibilitatea de a pierde”.
In cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definire mult mai elaborata a riscurilor ”riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in continuare ca
“masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara”.

Alte definitii pentru risc:

• Sansa de a pierde

• Posibilitatea de a pierde

• Incertitudinea care afecteaza rezultatul

• Dispersia actuala a rezultatelor asteptate

• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra
Avand in vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie.
Cum putem avea totusi in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atat de multe abordari diferite asupra aceluiasi concept?
Solutia survine tocmai in identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definitii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) si pierdere.
In acest sens putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta in toate definitiile riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre existenta a doua rezultate posibile distincte.Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat de risc, daca se cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se desfasoara in orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata.In acest context se poate concluziona asupra faptului ca riscul si incertitudinea se intalnesc practic oriunde, insa combinate in proportii diferite.
In situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice fundamantal configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi un potential factor de risc.
Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre aceste doua notiuni existand o serie de diferente semnificative , dintre care cea mai importanta stipuleaza ca :”in timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cat si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin a putea estima probabilitatea producerii lor”.
Considerand ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare.

Evenimente

Foarte riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

Mediu riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderata

De risc scazut -; cand probabilitatea de realizare a acetui tip de evenimente este scazuta

Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor in functie de gravitatea pe care o implica realizarea lor

4.1.2 Clasificarea riscurilor:
Orice activitate socio- economica se desfasoara sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a caror gama de diversitate este foarte complexa si nuantata in functie de mediul in care se poate produce, tipul si natura acestora, precum si din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaza. Datorita acestei structuri complexe, este clar ca se pot defini o multime remarcabila de categorii , incearcand insa o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurata :

RISCURI

Mai mult sau mai putin grave

Mai mult sau mai putin cunoscute

Mai usor sau mai greu de evitat

Figura 4.2 Clasificarea generala a riscurilor in functie de magnitudine, grad de cunoastere si inerenta lor
O alta structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de modul lor de producere.

RISCURI

PURE -;consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute
(uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)

SPECULATIVE -; ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei companii, sau in cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de factori externi ce influenteaza acest e procese

Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor in functie de modul lor de producere

In afara de categoriile majore prezentate in cadrul diagramelor de mai sus putem identifica si o alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor,alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora. In acest sens, putem identifica:

• Macroriscuri -;ce sunt rezultatul evolutiei intr-un anumit sens a unui institutii (sau al conducerii unui proiect de investitii)
• Microriscuri -; care sunt determinate de catre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei si proiectul de investitii propriu-zis si/sau de insuficienta corelare intre particularitatile activitatii institutiiei si limitele impuse de cadrul general al proiectului.
In mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baza de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore, detalierea urmand a se face in cadrul capitolelor ulterioare.

4.2 Notiuni generale legate de managementul riscului in cadrul proiectelor

4.2.1 Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor
Asa cum reiese si din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora.
Managementul riscului se defineste drept:” totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul proiectului”. Cuvantul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale situandu-se in categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.

4.2.2 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor
Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investitii prezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de activitate.

Elemente de ordin general ale riscului in proiectele internationale

Tehnic -; „ideea” sa nu fie corecta

Prognoza financiara

Colectivul de cercetare -; insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa

Referitoare la cost -; resurse insuficiente

Referitoare la beneficiu -; beneficii pe termen lung greu de evaluat initial

Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar -; procese de reorganizare mari , ce impun riscuri pe masura.

Management defectuos
-; activitati gresite sau incompetente ale managerului de proiect

Figura 4. 4 Clasificarea generala a riscurilor ce intervin in proiectele internationale Analizand principial aspectele prezentate in diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezenta factorilor de risc in toate sectoarele prezentate drept componente ale activitatii manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor inglobati in categoria generala a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze de pornire eronate, imbraca o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar cateva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorita unor idei de pornire eronate:

• Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza

cerea de finantare.
• Grupurile tina descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasesc printre cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantare UE sau international.
• Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelor internationale in vigoare
• Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decat cea prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, am putea mentiona:
• Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare
• Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea intregului buget
• Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat, generand astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre managerul de proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite putem evidentia:
• Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv)
• Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile partenere in cadrul Consortiului
• Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat
In ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive “generatoare de probleme” in cadrul proiectului, ar putea fi:
• Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare),in general acreditarea ideii “nu asta am dori sa cumpar eu”
• Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a firmei
• Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat in diagrama, este cel al managementului defectuos in cadrul proiectului ,care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori de risc.Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de:
• Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului
• Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizate in cererea de finantare

• Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale in cadrul

Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derularii proiectului
• Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor , exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale.
O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect.

4.3 Abordarea unui proiect utilizand managementul riscului

4.3.1 Planificarea unui proiect in conditii de risc
Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect.
Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului in definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele:
• Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte in mod evident atat obiectivele( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale proiectului), cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului
• Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectiva critica a managementului de risc, in scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului.
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de responsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect.In cadrul acestei ultime faze (care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurile majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectului
Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentand la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta in continuare urmatoarea structura.

• Plan de comunicare
• Matricea responsabilitatilor
• Stabilirea

DEFINIRE

• Scopurile proiectului
• Modalitati de obtinere a rezultatelor

PLANIFICARE

Finantator/Beneficiar Autorizeaza parametrii proiectului

Managementul riscului

Dezvolatrea bugetului si a activitatilor

Schimbari de : scop, raportari, responsabilitati, costuri, planificare ti itati l d

Riscuri noi

Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul releva influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului cat si a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului
Analizand esenta procesului managerial al riscului, putem conchide ca pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijina pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul riscurilor.

• Identificare -; Cautarea sistematica a factorilor de risc in interiorul proiectului
• Dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc -; Consta in identificarea fiecarui risc in functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru proiect si de a gasi o strategie adecvata de raspuns pentru fiecare caz in parte.

Strategiile de raspuns ar putea contine schimbari in ceea ce priveste responsabilitatile in cadrul proiectului, a cailor de comunicare intre parteneri, a modificarii scopurilor proiectului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite.
• Controlul riscurilor - consta in implementarea strategiilor de raspuns si monitorizarea efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce in cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc insa usor ajustate in functie de efectele pe care le produc, avand insa grija ca toate partile implicate in derularea proiectului sa fie de acord cu aceste modificari.
Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate in diagrama urmatoare:

Identificarea riscului Analiza proiectului in scopul identificarii

Riscuri cunoscute

Definirea/Stabilirea raspunsului

‹ Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potential negativ
‹ Atribuirea unei anumite probabilitati de aparitie a riscului
‹ Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative

Planul privind managementul riscului

Controlul riscului

‹ Implementarea strategiei de risc
‹ Confirmarea monitorizarii proiectului in cazul unor noi riscuri

Figura 4. 6 Organigrama de proces vizand managementul riscului
Pornind de la aspectele precizate mai sus, cat si pe baza oganigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecareia din cele trei componente majore a procesului de management de risc in cadrul proiectelor.

4.3.1.1 Identificarea riscurilor
Reprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului, fiind practic prin constitutia sa, pilonul de baza al intregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezinta practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienta relevanta in domeniu a persoanei implicate in astfel de activitati si nu in ultimul rand arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.
In cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute in cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc

2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente

3. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului

Tehnici de identificare a riscurilor
In cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare.Modalitatile principale prin care un manager intra in contact cu ideile partenerilor din Consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii, utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare.
Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii Consortiului a unui liste care sa contina idei cat mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect, cea de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine si probabilitatea de a se peterece . Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se produce si influenteaza in mod nesemnificativ derularea proiectului.
3.Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura mult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt in general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei opinii a persoanei intervievate.

Foarte important in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in cadrul proiectului sau au inregistrat experiente similare de acest tip. In acest sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat in conducerea operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor programe de finantare similare,in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4.Utilizarea profilului de risc -; este utila in general atunci cand managerii pot folosi experienta acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si in structura proiectului in care sunt sunt implicati.
In esenta profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investitii: echipa de proiect, clientii si tehnologia utilizata.
Prezentam in continuare un exemplu de chestionar utilizat de catre managerii de proiect in identificarea profilului de risc:

A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fata in mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem in mod obiectiv la urmatoarele intrebari:

a) Cate persoane sunt in carul colectivului proiectului?

b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar in cadrul proiectului? c) Cati din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activitati in cadrul proiectului?

d) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului impreuna in alte activitati dau proiecte inainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga (in cadrul unei tari la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)?

B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?

(Cu optiunile de raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)

c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste in compartimente diferite ale aceleiasi companii sau in companii diferite?

C. Tehnologie

a) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului?

b) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrul

Consortiului proiectului sau pentru beneficiari?

c) In cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de avangarda?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului a) Descrieti categoriile de riscuri ce intervin in cadrul proiectului si evidentiati intrebarile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare intrebare cheie va pune in evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adaugati la lista de mai sus prezentata a noi categorii de risc si intrebari cheie
De remarcat este faptul ca structura acestor intrebari a fost realizata dupa analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit in cadrul unor proiecte similare derulate.
Intocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect, structura veche se poate imbunatatiii pe baza adoptarii elementelor noi .

Un profil de risc bun urmareste evolutia unor criterii de baza:
• Specificitatea industriala -; construirea unui sistem informatic comporta o alta de categorie de riscuri decat constructia unui bloc de locuinte.
• Specificitatea organizatorica -; atunci cand sunt abordate profilurile cu specificitate industriala, este de preferat ca acestea sa fie utilizate in functie de profilul companiei sau al departamentului respectiv
• Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atat productiei cat si activitatii de management a riscurilor -;In acest context riscurile asociate utilizarii sau dezvoltarii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de productie, in timp ce managementul de risc este o consecinta a gestionarii activitatii unei echipe dispersate (in cadrul unor arii geografice diferite)
• Profilurile de risc pot fi utilizate in predictia fiecarui risc individual- chiar si simpla identificare a subiectiva a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scazut” contribuie in mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea in mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoza foarte important de luat in calcul de catre managerii implicati in activitatile de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea experientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putand trage niste concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit in derularea acestora.
In general in cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientelor precedente inregistrate in proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei urmatorilor factori:
• Analiza performantelor inregistrate in paralel cu cele previzionate in cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinenta asupra acuratetii estimarilor facute de catre manager asupra costurilor si activitatilor estimate
• Identificarea elementelor ce au condus la schimbari in cadrul proiectului si evidentierea modului in care au fost solutionate aceste probleme
• Analiza globala a activitatilor dupa derularea proiectului, constituie intotdeauna un prilej de reflectie asupra fazelor critice ce au intervenit in derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situatiilor de criza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de risc, sau a repetarii acelorasi greseli
• Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul inregistrarea parerilor beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitatilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul ca reusita unui proiect se poate estima in functie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia si nu in ultimul rand de apreciarea acestora de catre beneficiarii sau grupurile tinta carora li se adreseaza acesta.
Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le poate lua in cadrul derularii unui nou proiect de investitii. Filosofia acumularii de informatii utile in domeniul managementul riscului din experientele inregistrate in cadrul proiectelor anterioare, sugereaza managerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate de asa natura, astfel incat aceasta sa ii poata servi drept referinta mult timp dupa finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate, functionand insa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize in detaliu pentru fiecare activitate componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. In general riscurile identificate la nivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza in general parti mici ale proiectului de investitii, acesta neconstituind insa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece asa dupa cum am vazut, riscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catrastofale.

4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de raspuns in conditii de risc

Este binecunoscut faptul ca in functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de manifestare a acestora, pot conduce catre efecte devastatoare in cadrul unui proiect (in general in cazul omiterii lor sau datorita abordarii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simplu neglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, in scopul evidentierii celor doua tipuri de categorii mai sus prezentate, cade in sarcina managerilor de proiect.Acestia trebuie sa gaseseasca in functie de situatie si o strategie de gestionare a riscurilor, numita in terminologia de specialitate -; dezvoltarea unei strategii de raspuns, care indiferent de structura acesteia contine trei componente distincte:
• Definirea riscurilor, incluzand si identificarea gravitatii acestora in conditiile unui impact negativ

• Asimilarea factorilor probabilistici adecvati in evaluarea riscurilor
• Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua componente, in scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Definirea riscurilor -; Experienta in derularea unor activitati de manageriale demonstreaza ca descrierea in mod riguros a unor factori de risc presupune o intelegere foarte buna a naturii acestora. Practic aceasta intelegere tine in ultima masura de identificarea conditiilor de producere si stabilirea consecintelor riscurilor.

Conditii de producere -;identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine in cadrul derularii unui proiect
Consecinte ale riscurilor -;Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de catre conditiile de producere
Este util de mentionat aici, ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire al riscurilor, inregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si pe cat este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni in derularea proiectului.

Strategii de reducere a riscurilor
Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor a fost de a gasi strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor in cadrul proiectelor de investitii.

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Strategii de reducere a riscurilor

Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematica a riscurilor

Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor

In functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, asa cum rezulta si din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor -; se refera la modul in care managerul unui proiect intelege riscul si probabilitatea sa de realizare, deoporiva impreuna cu consecintele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si/sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor -; reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in cadrul minimizarii riscurilor.Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca minimizarea riscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
Aceasta strategie este utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul activitatilor estimate cat si a rezultatelor finale asteptate, in aceste situatii considerandu-se un act de intelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificari ce pot conduce catre probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile
Aceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe intreaga durata de derulare a unui proiect.
Daca de exemplu, una dintre probleme se refera la urmarirea performantelor inregistrate de catre un subcontractor care are de indeplinit un set de activitati in cadrul proiectului, managerul isi va alege in functie de context un set de parametrii pe care ii considera detreminanti pentru activitatea subcontractorului si le va urmari evolutia pe baza unor inspectii periodice. Aceasta activitate de monitorizare a performantelor unui participant in cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampla de testare a echipei.
Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin pregatirea unei strategeii de raspuns inainte de manifestarea acestora.
In general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute), dar si de risc tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamnetelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii imprevibile, este ca in cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar colapsul intregului proiect. In acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-o oarecare masura cu modalitati de asigurare ale unor societati sau companii, atunci cand sunt implicate in derularea unor proiecte.

4. Transferul riscurilor

Este bine cunoscut faptul ca in cadrul multor activitati, care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate in asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in mod evident competente superioare in monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece in cadrul unor contracte foarte importante, ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual. In cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, insasi societatile de asigurari trebuie sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar, apeland insa de multe ori si la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar in randul unitatilor de asigurari.
Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor proiecte sau insasi intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori.
Exista insa si modalitati de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert in cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activitati, reprezentand in speta tot o forma de tranfer a riscurilor, de data acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata mai cu experienta sau mai competenta in domeniu.
O alta forma cunoscuta de transfer a riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul proiectelor a contractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru buna functionare a intregului sistem.
Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare il constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte societati comerciale sau companii, in ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialele utilizate in cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitand : o directie clara pentru desfasurarea activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si in special monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.
5). Reducerea sistematica a riscurilor- reprezinta practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceasta strategie se bazeaza pe intocmirea unui plan de proiect, capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate in urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
In incheierea acestui paragraf, putem precizia ca desi au fost abordate in mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma de catre manageri, fiind acea de combinare a lor in scopul utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare in mod combinat a acestor strategii, este prezentat in exemplului urmator:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani, implica in derularea activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor inalte cu preturi cuprinse intre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.
In contextul in care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi(astfel incat sa fie asigurate pe intreaga perioada de dasfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica, stabilita o strategie manageriala adecvata de reducere a riscurilorpornind de la situatia data, daca se doreste evitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereusita proiectului.
In general astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte, fac parte din categoria problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorita costurilor ridicate pe care implica asumarea riscurilor intr-un astfel de context. Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesita combimarea subtila a mai multor strategii asa cum este prezentat si in cadrul urmatoarei diagrame:

Definirea riscurilor

Conditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente performante pe o perioada indelungata (3 ani), existand posibilitatea de inregistrare de probleme de ordin tehnic in functionarea acestora (avarii)
Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti in cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereusita intregului proiect.In conditiile inregistrarii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate intre 50.000 -;250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparatii fiind cuprinsa intre 2 -; 4 saptamani, in functie de situatie.

Probabilitati Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 50.000 $ - 20%

Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 250.000 $ - 20% Probabilitatea de neinregistrare a unor defecte de functionare a echipamnetelor 60%

Solutie manageriala

Costul probabil al repararii echipamentelor 50.000 $
Managerul de proiect va avea in vedere sa asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apeland la serviciile de consultanta tehnica ale unei firme de profil similare, partea de intretinere si service a echipamentelor pentru intreaga durata de derulare a proiectului, pentru o suma fixa in valoare totala de
10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce catre reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si o reducere de 90% a costurilor de reparatii in eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.

Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a fost calculata in virtutea experientei acumulate de catre firma in domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparatii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea solutiei manageriale: desi intr-o prima instanta abordarea unei astfel de solutii ar incarca bugetul proiectului cu inca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilor de reparatie cu 90%, arata utilitatea unei astfel de decizii. In situatia in care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului (in medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinand cont de efectele inregistrate in perioada in care productia stagneaza.

4.3.1.3.Controlul riscurilor

Reprezinta ultima (dar nu si cea mai putin lipsita de importanta) componenta distincta a procesului de management a riscului in cadrul unui proiect de investitii, ocupandu-se atat de monitorizarea cat si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor se desfasoara in paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, inregistrarea acestora si inspectarea periodica a evolutiei lor pe baza controalelor de rutina.

In constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:
• Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru fiecare categorie de risc asumat
• Alcatuirea sistemului de inregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza contorizarea acestora in functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie evidentiata importanta realizarii unui top al riscurilor in scopul identificarii in mod util, de strategii de raspuns pentru acestea
• Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse in structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutina, in scopul observarii evolutiei factorilor de risc in diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce in cadrul unui proiect la evitarea intarzierilor in cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii de reultate finale de calitate superioara.
O alta componenta a activitatii manageriale in cadrul acestui capitol o reprezinta elaborarea unei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni in cadrul derularii proiectului, in scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea indeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate in cadrul acestor pachete, reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Teoriile moderne incurajeaza identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc inainte ca acestia sa poata ajunge in faza critica.
In practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util in activitatea de control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata in functie de domeniul de activitate al proiectului.
Putem insa prezenta in continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei companii de profil tehnic in separarea riscurilor potentiale in cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut.

Clasa Productie
Inginerie

Dezvoltare
Mediu

Program
Constrangeri

Elemente caracteristic e claselor

Cerinte
Design
Codare si unitati de testare
Integrare si testare

Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru

Resurse
Contracte
Interfete de program

Atribute caracteristic e elementelor

Atribute multiple pentru fiecare element

Atribute multiple pentru fiecare element

Atribute multiple pentru fiecare element

Contorizand raspunsurile inregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, managerii responsabili de activitatea de control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatui profilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicand aceleasi chestionare la intervale de timp stabilite( in functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analiza datelor inregistrate, informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, precum si a identificarii de noi surse si factori de risc, pe care vor trebui sa ii includa in strategia manageriala de raspuns

(descrisa in cadrul paragrafelor anterioare).

4.3.1.4 Riscul ca factor de analiza al proiectului. Elemente de referinta.

A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele. Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspunda intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele:

• Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?

• Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ?

• Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ?

• Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ?

• Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ?

• Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?

• Alternativele decizionale acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dupa cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata.
In urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice,astfel realizand o analiza globala managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmatoarea forma, descrisa in diagrama de mai jos

Riscuri identificate majore asumate de catre managerul de proiect

Managerul de proiect isi va asuma numai acele riscuri majore, capabile sa conduca la nerealizarea punctuala a obiectivelor proiectului

Riscuri identificate excluse in mod voluntar de catre managerul de proiect

Riscuri nesemnificative pentru proiect

Riscuri identificate ale unui proiect.

Figura 4. 8 Tipuri de riscuri si asumarea lor de catre managerul de proiect

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaza in mod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc existenti pentru un proiect, cu atat mai mult de aici rezultand imosibilitatea de a-i gestiona.

Este insa imperios necesar de a cunoaste si gestiona principalii factori de risc capabili sa conduca

intr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la esecul sau.
Pentru a putea decide insa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si care sunt cei a caror acceptare intra in sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a acestora si a gravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind in detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora in anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si in special a principalelor riscuri ce pot conduce la esecul unui proiect.
Analizand cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesit urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore:

1) Cerinte incomplete asupra proiectului

2) Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului

3) Resurse insuficiente

4) Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului

5) Insuficienta suportului executiv

6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului

7) Insuficienta planificare a activitatilor

8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect

9) Management defectuos

10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului
Daca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major ce pot interveni in derularea unui proiect de investitii,la nivel practic de o importanta similara trebuie acordata de catre managerul de risc, identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de masuri intreprinse de catre manager trebuie sa se focalizeze pe urmatoarele aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona
2) Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericol potential

3) Gestionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc

4) Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc

5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
6) Implementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori.
7). Obtinerea unui feedback in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc
Dupa cum am putut observa si in cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect il constituie, delimitarea foarte buna a zonelor de risc in elaborarea unui proiect de investitii, in scopul de a masura, controla si prevedea consecintele riscurilor asumate in scopul realizarii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investitii.
G R
RISC INACCEPTABIL A D U L

D
Nivel foarte ridicat al riscului E

A
Succesul unui proiect depinde in mare masura de optiunile C pe care un manager le face la momentul adoptarii unor decizii C E cu privire la riscurile pe care acesta este dispus sa le accepte P T A B
NIVEL DE ACTIUNE I L
Nivel ridicat al riscului -; Alternative I T strategice de diminuare A T E
Nu exista un nivel unic de acceptare al factorilor de risc A acesta depinzand de conditiile concrete ale proiectului, L precum si de atitudinea fata de risc a managerului de proiecte R I S
NIVEL DE INACTIUNE C U R
Nivel normal al riscului -Acceptabil I L O R
Se refera la riscul maxim pe care si-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi certa obtinerea unei rentabilitati a proiectului de investitii

Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor si evolutia gradului de acceptabilitate al acestora
Diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitatii acestora de catre manageri.
Sintetizand ideile prezentate in structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilatii zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune in functie de trasaturile intrinseci de personalitate ale managerului si gustul acestuia pentru risc.
Iata de ce consideram atitudine fata de risc a managerului extrem de importanta si o vom trata ca atare in cele ce urmeaza .

4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fata de risc
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala de aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optand prin structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,in dauna unei optiuni fara o certitudine sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza ca atitudinea in raport cu factorii de risc, este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata de dezvoltarea personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului, precum si a multitudinii de teorii vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt in permenenta in corelatie in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate in acest proces.
Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de acord ca acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale personalitatii individului decident, in ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pe deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un element stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de catre indivizi, este dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc. Daca aceaste caracteristici le intalnim la nivel decizonal general, o nota particulrara o reprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate in conducerea unor societati comerciale, companii etc.
In concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si al complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat in domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc,structura condusa de catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o inalta calificare in domeniu, fiind in permanent contact cu ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare la strategiile de combatere sau/si de diminuare a riscurilor.
Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente specializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general al firmei, care va include in mod obligatoriu in cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati.
Indiferent insa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca asumarea riscului este in acelasi timp o necesitate si o placere in cadrul functiilor de conducere, reliefand totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decat una incitativa.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea factorilor de risc calculati:

• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
• Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie, asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a individului spre acest capitol
• Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana decidenta Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont in mod evident de variatiile inregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzand in ultima instanta de relatia dintre pozitia inregistrata la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referinta: niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vanzarilor la un anumit nivel in urma

implementarii proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia ei ulterioara.
Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decat a-l accepta, aceasta deoarece ei reactioneaza in general rapid la informatii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, in loc de a anticipa evenimentele viitoare. In acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta generata de instabilitatea Pietei si a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una dintre modalitatile practicate de catre conductorii unor institutii in raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumarii acestora si intarzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri in acest domeniu, arata ca managerii evita sa infrunte riscul deoarece il considera un element controlabil, neacceptand ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. In acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit antreprenorial si gustul riscului cauta sa stapanesca mai degraba incertitudinile destinului, in loc sa accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara intre managerii care evita riscurile, intre cei care si le asuma si cei care le domina, precizand ca acestia din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, incercand in permanenta sa le stapanesca si sa le modifice. Acelasi grup de specialisti sunt in