7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

Strategii de afaceri

 

Strategii de personal

 

Strategii de recompense

 

Recompense financiare Managementul performantei Recompense nonfinanciare

 

Salariul de baza Avantajele angajatilor Salariul variabil Recunoastere, responsabilizare,

realizare, dezvoltare

 

Evaluarea posturilor Analiza salariilor

 

Structura salariului

Remuneratia totala

Managementul siste- mului de recompense

Imbunatatirea performantelor

Imbunatatirea eficacitatii organizationale

 

Figura 7.1. Integrarea sistemului de recompense in managementul strategic al firmei

Din aceste motive, apare evident faptul ca problematica sistemului de recompense necesita o abordare complexa, iar strategiile si politicile in materie, chiar daca se individualizeaza prin specificul lor, fac parte integranta din abordarea strategica generala a firmei si se coreleaza cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane (figura 7.1.).

Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialistii in domeniu apreciaza ca, prin corelarea celor doua dimensiuni, putem discerne principalele functii ale sistemului de recompense:

• recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;

• asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru familia sa;

• obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baza corelarea categoriilor de necesitati ale individului cu cele ale organizatiei, reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se refera, in principal, la urmatoarele aspecte: corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca; echitatea sistemului de recompense; existenta salariului minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense; confidentialitatea recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pietei muncii.

Fara a insista asupra acestor aspecte, vom aminti cerinta aplicarii corelate a principiilor enuntate mai sus, ca si riscul pe care il reprezinta absolutizarea in practica organizationala a unuia sau altuia dintre ele.

 

 

7.2. Evaluarea posturilor

Unul din reperele semnificative ale motivatiei este echitatea ansamblului

de recompense oferit de organizatie. In acelasi timp, numai raportarea la un sistem de norme de munca permite evidentierea diferentelor de performanta

individuala pe baza carora se poate configura un sistem coerent si echitabil de recompense. A;adar, dimensionarea potentialului de recompense al firmei si structura acestuia in procesul de operationalizare depind de o evaluare corecta a posturilor, pornind de la analiza corecta a lor si concretizata in descrierea fiecarui post.

In afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi si altor obiective, ca de exemplu:

- reducerea numarului conflictelor de munca prin cresterea gradului de intelegere a diferentelor dintre posturi;

- obtinerea de informatii necesare in activitatile de recrutare, selectie si promovare a personalului;

- fundamentarea pozitiilor partilor implicate in negocierile colective. Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor si a muncii reprezinta

variante a patru metode de baza: metoda ierarhizarii (rangurilor); metoda clasificarii; metoda factorilor de comparatie si metoda punctelor, la care s-ar mai putea adauga metoda de evaluare bazata pe pretul pietei.

Ierarhizarea posturilor consta in ordonarea sistematica a posturilor pe baza importantei lor relative in realizarea obiectivelor organizatiei, care se obtine in urma compararii acestora doua cate doua.

Metoda clasificarii, sau a gradarii predeterminate a posturilor presupune incadrarea acestora pe grade intr-o clasificare generala pornind de la un grup de factori comuni numiti factori compensatori: calificare, responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca, conditii de lucru s.a. Metoda compararii factorilor se bazeaza pe o analiza multicriteriala, intrucat posturile se compara intre ele pentru fiecare factor de dificultate in parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaza in ordine crescatoare si, in plus, factorilor de dificultate li se asociaza coeficienti de importanta care functioneaza ca si ponderi in agregarea rangurilor partiale. Avand in vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaza in favoarea selectarii prealabile a posturilor-cheie, esantion pe care se aplica metoda, apoi se extrapoleaza.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordarilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerati fiind indemanarea, responsabilitatea, efortul si conditiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pasi: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte si ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.

Evaluarea pe baza pretului pietei foloseste experienta unor companii similare sau apropiate ca profil, structura organizatorica, dimensiune s.a., asimiland nivelurile de salarizare practicate de acestea.

Evident ca gradul de subiectivism al fiecarei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este in relatie directa cu cresterea gradului de complexitate si de efort in aplicare.

 

 

7.3. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense

directe - de natura salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de protectie, plata timpului nelucrat si alte categorii de servicii si recompense (figura 7.2.).

Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si productivitate.

Salariul este considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajatilor in directia realizarii performantelor asteptate. Dimensiunea sa concreta este legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala.

Celelalte elemente care concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate (figura 7.3.) sistemul de salarizare structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, inlauntrul carora opereaza mai multe niveluri de salarizare.

 

Sistemul de recompense

 

 

 

Recompense indirecte Recompense directe

 

 

 

Salariu de baza Salariu de merit

 

 

 

Salarii bugetari Alte salarii

 

 

 

Programe de protectie Plata timpului nelucrat Servicii si alte recompense Stimulente financiare Plati amanate

- Asigurari medicale - Concedii de odihna - Facilitati de recreere - Premii

- Comisioane - Bonusuri - Planuri de economii

- Asigurari de viata - Sarbatori legale - Autoturism de seviciu - Drept de preemtiune (actiuni)

- Acord direct - Adaosuri si

- Asigurari de accidente - Concedii medicale - Consultanta financiara

sporuri - Acord - Plati in tim- pul anului

- Asigurari ptr. incapa- - Aniversari, comemorari - Plata

scolarizarii - Concedii

citate de munca - Stagiul militar progresiv

- Participare la profit - Anuitati

- Pensii

- Prime de pensionare - Pauza de masa fara plata

- Echipament de protectie - Actiuni pre- ferentiale

- Timp de depalasare - Plata trans- portului

- Ajutor de somaj

- Mese cu pret redus

- Alte asig. sociale (gratuite)

 

Figura 7.2. Componentele sistemului de recompense

Nivelul salariului

_ ● ● ●

● ● ● ●

• ● ● ● ●

• ● ● ●

● ● ● ●

• ● ● ● ●

• ● ● ● ● ●

● ● ● ●

• ● ● ●

• ● ● ● ●

● ● ● ●

• ● ● ●

• ● ● ●

● ● ● ●

_ ● ● ● ●

_

_ Puncte de dificultate

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Figura 7.3. Corelatia dintre nivelul salariului si dificultatea postului

Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferenta si amplitudinea variatiei inlauntrul claselor sau gradelor, intre nivelul minim si cel maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de mentionat:

• sisteme de salarizare cu grade egale si, sau fara, interferenta;

• sisteme de salarizare cu grade inegale si, sau fara, interferenta;

• sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.

• Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare financiara

ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata in acord direct;

plata in acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri si sporuri.

Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in vedere diferitele niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plati curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la actiuni preferentiale) sau ca plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la subscrierea de noi actiuni ale firmei si anuitati).

Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplica in cazul managerilor companiei.

 

 

7.4. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de

natura complexa a factorului uman, caracterizata printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in capitolul privind motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depasesc, nu o data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care acomodarea in timp a acestor costuri presupune interventia companiei si chiar a statului.

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor. Dupa cum modul in care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative.

Din gama asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege.

In functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale, firmele pot sa ofere angajatilor asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca si de satisfacere a unor alte game de necesitati.

Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minima a concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firmele au, la randul lor, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor colective - sa ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil, inmormantarea unor rude apropiete), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesitati. De asemenea, unele companii practica indemnizatii suplimentare pentru concediile de odihna sau cele medicale.

Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii si stimulente constand, in principal in: facilitati de recreere, oferite sau suportate de firma; autoturism de seviciu; consultanta financiara gratuita, inclusiv sustinerea temporara a unor programe de investitii individuale; plata scolarizarii, cu sau fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntara din companie; concedii fara plata; echipament de protectie; plata transportului la si de la locul de munca; mese cu pret redus, gratuite, sau suportarea partiala a contravalorii acestora (sistemul tichetelor de masa).

Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a angajatilor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele beneficiaza cei care detin pozitii cheie in organizatie, asa-numitii angajati de baza, sau unele categorii de manageri.

 

 

7.5. Echitate si discriminare in managementul recompenselor

Constientizarea faptului ca - in ultima instanta - obiectivele firmei sunt

realizate prin efortul comun al tuturor angajatilor, efort potentat de climatul in care se desfasoara relatiile de munca, ne conduce la aplicarea riguroasa a principiilor etice, la necesitatea includerii acestora in cultura oricarei companii.

Cel mai frecvent criteriu (sau pretext) de discriminare il constituie sexul. Discriminarea sexuala poate fi directa - cand angajatilor-femei li se acorda recompense inferioare celor primite de catre angajatii de sex masculin, pentru acelasi nivel de performanta, sau indirecta - prin blocarea sau restrictionarea aceesului femeilor la posturile si functiile remunerate superior si in special la posturile manageriale.

Discriminarea rasiala sau lingvistica are aceleasi forme de manifestare ca si cea sexuala si anume discriminarea directa - prin diferentierea recompenselor in functie de criterii etnice si indirecta - prin limitarea accesului persoanelor apartinand unor minoritati la posturi sau functii mai bine platite sau de preferat sub aspectul conditiilor de munca.

Alte forme de discriminare privesc varsta, religia si persoanele cu handicap.

Desigur ca aspectele flagrante ale discriminarilor de orice fel, mai ales in ceea ce priveste exprimarea lor directa, sunt circumstantiate de legislatia nationala si cea internationala.

Practica manageriala a aratat, insa, ca o abordare care se reduce la spectele de ordin legal nu este suficienta. Asigurarea unui climat de lucru corespunzator, atat de necesar in obtinerea performantei organizationale, este conditionata de asumarea la nivelul companiilor a unor politici autentice de egalitate a sanselor, de monitorizarea riguroasa a aplicarii acestora si de solutionarea rapida a oricaror tensiuni legate de acest subiect, inainte ca ele sa degenereze in situatii conflictuale.