j2g7gr
I. Principii fundamentale
Amploarea si popularitatea pe care le cunoaste managementul proiectelor au stimu lat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida acti vitatea propriu-zisa, de a o standardiza in vederea performantei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii „fundamentale”, agreate de catre comunitatea de profesionisti1 arata ca formularea acestora porneste de la o serie de premise:
- cei care sunt implicat i in activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi obiec tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care nu au fost declarate in mod explicit;
- cei care sunt implicati in activitat ile specifice proiectului sunt onesti unii fata de altii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunostinte si de experienta
in managementul proiectelor, precum si cunostinte minime in ceea ce priveste aria propriu-zisa a proiectului;
- tot i membrii echipei doresc ca proiectul sa se incheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finantatorul, care sunt obiectivele finant atorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, in concept ia acestui autor, sapte prin cipii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, intre finant ator (sponsor, furnizor de resurse, agent ie de finantare) si organizat ia care isi propune sa deruleze proiectul trebuie sa existe un tip de angajament echitabil inainte de declansarea oricarei activitati. Angajamentul inseamna ca ambele parti stiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel put in in mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitat ile, riscurile si eventualul esec.

2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes -; succes atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final -; sunt definite de la bun inceput, inainte de de clansarea oricarei activitat i. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au in vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• perceptia creata in jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au in vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanta;
• eficient a;
• aria de cuprindere2;
• perceptia creata in jurul produselor.
3. Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei
Acest principiu se refera la relat ia de interdependenta care exista intre:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectata a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte elemente -; nu pot solicita o suma mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ingusta.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificari ale celorlal te. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului -; cum ar fi extinderea unui proiect care are in vedere invatamantul urban si la invata mantul rural -; antreneaza modificari in ceea ce priveste calitatea, timpul, resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. In cazul domeniului pe care il avem
in vedere -; managementul proiectelor -; planificarea precede intotdeauna executia. In termeni simpli, acest principiu stabileste ce trebuie facut si cand.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileste cum tre buie facut un anumit lucru si de catre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala pentru proiect. Acest principiu nu il ex clude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului neingradit la informat ie. Important este ca, in procesul de luare si de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atat fi nant atorul, cat si promotorul proiectului sa vorbeasca pe o singura voce, prin interme diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie in mod ero nat, devin contradictorii, ceea ce afecteaza substantial mersul proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
In sfarsit, ultimul principiu se refera la obligatia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze in treg potentialul acestora. Crearea acestui mediu incurajator se realizeaza atat prin adop tarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cat si prin administrarea inteligen ta a relatiei cu organizat ia in ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie izolata in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.
II. Etape ale managementului proiectelor
Exista un consens larg printre specialisti potrivit caruia managementul proiectelor se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape3:
• conceperea;
• planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
• declansarea proiectului/formarea echipei;
• executia;
• monitorizarea;
• inchiderea4.
1. Conceperea, formularea ideii de proiect
Toate proiectele au la baza o idee, sunt initiate in urma constientizarii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat si in al ta parte, ideea de proiect trebuie sa preceada cautarea/identificarea sursei de finant are.
In aceasta faza, trebuie sa aveti raspunsuri clare la cateva intrebari cheie:
• Nevoia/ problema careia i se adreseaza proiectul este una reala, corect identificata?
• Rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate si se incadreaza planului stra tegic de dezvoltare a organizat iei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?
• Proiectul trebuie neaparat derulat acum? De ce acum si nu la o data ulterioara?
• Ideea de proiect si obiectivele acestuia reprezinta, intr-adevar, cea mai buna moda litate de a rezolva problema identificata in mod corect?
• Organizatia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnica, manageriala si financiara de a pune in practica respectiva idee de proiect?
Daca un singur raspuns la intrebarile de mai sus este „nu”, „nu stiu”, sau „nu suntem siguri”, inseamna ca ideea de proiect trebuie revazuta/regandita. Daca la toate
intrebarile raspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiva de proiect trebuie pur si simplu abandonata.
In momentul in care raspundeti la aceste intrebari, ferit i-va cat mai mult de ipoteze, presupuneri si intuit ii. Bazat i-va pe fapte, informatii, date, experient e cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluari, rezultate ale monitorizarii.

Atentie! Acordati atentie maxima stabilirii obiectivelor. Nu lasati niciodata obiectivele in forma implicita, pornind de la ideea ca „este clar care sunt obiectivele proiectului, toata lumea le cunoaste, de ce mai trebuie sa le expun in mod explicit?”. De exemplu, o organizatie de binefacere X din orasul Y isi propune sa sprijine o actiune de donare de sange. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea unei nevoi in ceea ce priveste cantitatea de sange disponibila pentru bolnavii din orasul Y sau
imbunatatirea imaginii organizatiei X in randul comunitatii din orasul Y. In functie de un obiectiv sau altul, difera actiunile, metodele de promovare a participarii, resursele si modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. Daca avem in vedere doar primul obiectiv, faptul ca actiunea se bucura de o relatare pozitiva in presa locala nu constituie un criteriu strict de succes. Daca obiectivul este cel de-al doilea, actiunea de donare a imbunatatit semnificativ rezervele de sange ale spitalului local, dar un sondaj sumar arata faptul ca nimeni din orasul Y nu stie ca respectiva actiune a fost sprijinita de organizatia X, atunci proiectul este un (semi) esec.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, in mod obligatoriu, informat ii cu privire la5:
• obiectivele generale si specifice ale proiectului;
• metodele si activitat ile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
• rat iunile pentru care este propus respectivul proiect;
• rezultatele asteptate;
• bugetul proiectului;
• esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor, relatiile de interdependenta dintre acestea;
• alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitat i;
• riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor;
• component a echipei care deruleaza proiectul;
• indicatori de performanta / modalitati de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinta/ planul tinta al proiectului propriu zis. Acest plan sta la baza activitat ii de monitorizare a direct iilor de evolut ie, activitate care se desfasoara pe toata durata proiectului.

Atentie! Puneti intotdeauna planul proiectului pe hartie. Succesul proiectului depinde de cat de detaliat si de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie sa lucrati va tenteaza sa sariti peste faza de planificare si sa treceti direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, incalcarea standardelor de calitate, comiterea unor greseli de executie, repetarea unor greseli.

Atentie! Daca ati fost desemnat manager de proiect, dar nu ati participat la faza de elaborare a propunerii, primul lucru pe care trebuie sa il faceti este sa studiati atent propunerea de proiect, sa aflati raspunsul la urmatoarele intrebari:
• De unde a pornit ideea?
• Cum si de ce s-a ajuns la aceasta idee?
• Carei nevoi raspunde proiectul?
• Cine a initiat proiectul?
• Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatura?
• Cum s-a ajuns la aceasta forma a propunerii?
• Cum s-a obtinut aprobarea pentru propunerea respectiva?
• Proiectul este sustinut la nivelul managementului superior al organizatiei?
Pentru aceasta, vorbiti cu oamenii care au cunostinta despre proiect si cu cei care au avut o contributie semnificativa in faza de conceptie. Consultati toata documentatia aferenta: documentele care au precedat aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale sedintelor care au avut loc, corespondenta care a fost intretinuta cu partenerii, cu reprezentanti ai grupului tinta, cu finantatorul.
Vorbiti cat mai mult cu oamenii. Daca observati ca in propunere nu au fost mentionate anumite lucruri care credeti ca sunt esentiale, semnalati-le acum!

3. Declansarea proiectului (formarea echipei)6
In aceasta etapa, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaza efectiv echipa care va derula proiectul.
• Managerul de proiect identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri si responsabilitati in proiect;
• Respectivele roluri, responsabilitati, precum si modul in care acestea se vor coor dona si armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecarui membru
in cel mai clar mod posibil7, pentru a evita neintelegerile sau neclaritatile, proiecta rea unor asteptari exagerate;
• Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei. O data adjudecate, ele trebuie prevazute intr-un document scris. Prezenta documentului scris repre zinta un semnal cu privire la seriozitatea intelegerii, obliga ambele part i la respec tarea acesteia.
Referitor la aceasta etapa, este important de semnalat faptul ca una dintre abilitatile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitat ile si sarci nile. Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna ansamblul, sa isi pastreze

6 Intre faza de planificare si cea de declansare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului si de sem nare a contractului. Nu le tratam de sine statator, deoarece ele nu fac pa rte din activitatea de management de proiect, chiar daca sunt etape in viata proiectului (vezi si discutia referitoare la „faza de negociere”).
7 Prin expresia „in modul cel mai clar posibil” avem in vedere faptul ca „asteptarile” cu privire la performanta unui membru al echipei trebuie formulate precizand: configuratia produsului/rezultatului, perioada de timp alocata, nivelul si cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, daca una dintre activitatile prevazute intr-un proiect se refera la redactarea unui ghid pe o anumita tema, cel caruia ii revine responsabilitatea elaborarii primeste urmatoarele informatii: ghidul este realizat in formatul x (numar de pagini, corp de litera, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretica si exemplele practice este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. In nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulata sub forma: „va trebui sa redactati un ghid interesant pe tema …, vedem noi care este termenul limita, oricum, e o treaba relativ usoara, deci nu trebuie sa va faceti nici o grija”. capacitatea de a vedea contururile mari. Daca se implica in fiecare activitate in parte, in procesele de rutina, daca nu are capacitatea de a delega sarcini si, apoi, de a monitoriza si superviza executia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica si de a pastra direct ia strategica. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul in care se deruleaza proiectul sunt de multe ori ineficient i, deoarece, stapanind foarte bine domeniul, au tendint a de a acapara proiectul si munca propriu-zise.

Atentie! Succesul unui proiect depinde, in opinia noastra, in primul rand de uniformitatea si gradul de coagulare a echipei, nu de varfurile, de „talentele” acesteia. Proiectul reprezinta, asa cum am relevat in repetate randuri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de catre fiecare membru al echipei in parte. Daca exista inegalitati marcate intre membrii echipei sau inegalitati pronuntate
intre performantele aceleiasi persoane in momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Atentie! Indiferent cat de mare este presiunea sub care lucrati, gasiti-va timp pentru a anunta in mod oficial proiectul la nivelul organizatiei. In felul acesta, eforturile dumneavoastra devin cunoscute si dobanditi sprijinul de care aveti nevoie la nivel organizational. In plus, daca proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizational, membrii echipei sunt mult mai motivati in activitatea de derulare.

4. Derularea proiectului (faza de execut ie)
Daca faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tra tata cu seriozitate si rigurozitate, faza de executie are succesul asigurat intr-o proportie considerabila. Cu toate acestea, subliniem faptul ca nici un proiect nu se deruleaza 100% conform planului8. De aceea, dupa cum se va putea observa si in sectiunea dedicata competent elor cu care trebuie sa fie echipat managerul de proiect, managementul si controlul schimbarilor care intervin pe parcursul derularii prezinta importanta cruciala pentru reusita sau, respectiv esecul proiectului.
Vom incerca, in continuare, sa oferim un raspuns -; prin fort a lucrurilor simplificat -; la
intrebarea „de ce reusesc sau esueaza proiectele?”. In linii mari, se poate afirma ca reusita unui proiect depinde de capacitatea organizatiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele actiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai usor de administrat, eventualul esec cauzat de acesti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezinta un proces mult mai complicat, deoarece acestia scapa de sub controlul organizatiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampla, act iuni concertate, care nu tin doar de managementul proiectelor propriu-zis. a) Factori interni9
• evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
(resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informat ie);
• obtinerea finantarii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealista din punctul de vedere al resurselor umane, informat io nale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
• absent a unei legaturi permanente intre solicitant si finantator;
• ineficienta organizatorica si manageriala in derularea proiectului respectiv (inca pacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelarii dintre echipa de redactare/planificare si echipa de implementare, ezitari in luarea deciziilor, apari tia sentimentului de competitie intre membrii echipei de proiect);
• incapacitatea de a incorpora schimbarea in planul initial de proiect. b) Factori externi
• factori naturali (dezastre naturale, razboaie);
• influente economice externe (ex.: dezechilibre economice, prabusirea monedei nationale, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);
• absent a vointei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte deru late la scara macro);
• interferenta grupurilor de interes;
• reactia nefavorabila din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenta , lipsa acceptarii);
• disparit ia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exem plu, al unui proiect care se doreste a fi derulat pentru a imbunatati performant a elevilor de scoala generala din orasul X la examenul de capacitate, in urma cons tatarii ca elevii din orasul respectiv au dificultati la acest tip de examen; dupa ce proiectul obtine finant are, examenul de capacitate este desfiintat si nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare);
• nepotrivirea culturala intre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara (apare ca urmare a necunoasterii specificului local).
Faza de execut ie reprezinta un tip de examen pe care il da propunerea de proiect in fat a realitatii propriu-zise, in fata factorilor externi si interni ment ionat i mai sus. Proiec tele pot esua si in cazul unei planificari (aproape) perfecte (datorita unor factori externi incontrolabili); in mod firesc, cu atat mai mult creste pericolul de esec atunci cand erorile sunt „inscrise” in plan, in documentul pe baza caruia se deruleaza proiectul.10
5. Monitorizarea/ controlul proiectului
In aceasta etapa, sunt urmarite variat iile fata de planul initial in ceea ce priveste cele patru dimensiuni ale oricarui proiect:
• costurile/resursele;
• termenele de indeplinire a sarcinilor si de finalizare a activitat ilor;
• aria de cuprindere a proiectului;
• calitatea produselor11.
Unii autori12 considera, in buna parte indreptatit, ca derularea si monitorizarea/ con trolul reprezinta o singura faza; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitat ile derularii, ea insot ind in permanenta derularea. Mentionam aceasta etapa de sine statator si facem unele precizari mai detaliate in legatura cu aceasta pentru a atrage atentia asupra semnificat iei sale deosebite.
Obiectivele monitorizarii sunt:
• de a compara planul init ial cu modul in care proiectul evolueaza in mod real;
• de a actualiza si revizui planul initial, astfel incat eventualele schimbari sa fie
incorporate;
• de a oferi informatiile pe baza carora sunt initiate act iuni de corectare, in cazul in care variatiile fata de planul initial sunt atat de mari incat pun in pericol reusita proiectului.

Atentie! In cazul proiectelor cu finantare nerambursabila, monitorizarea se bucura de o atentie privilegiata din partea finantatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceasta etapa cu toata seriozitatea. Chiar daca nu exista precizari exprese din partea finantatorului cu privire la monitorizare si raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizati-va atentia in aceasta directie, pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu initiati actiuni de monitorizare stricta doar din cauza ca finantatorul cere asa ceva, ci din cauza ca sunteti atasat ideii de proiect si ca doriti ca acesta sa se finalizeze. Diversificati procedurile impuse de finantator cu proceduri interne de monitorizare si control. a. Monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor limita
Pentru monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor, pot fi intocmite tabele care sa reflecte diferent ele intre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Datele incluse in aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera
Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofera avantajul ca pot inmagazina si prelucra cantitati impresionante de informatii, pot reda informatiile
inmagazinate sub forma de grafice sugestive, care usureaza intelegerea fenomenelor si pot oferi solutii de optimizare a planificarii si a alocarii resurselor.

Atentie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informatiilor nu garanteaza in mod automat succesul planificarii sau al monitorizarii. Programele trebuie privite drept instrumente, esentiale fiind informatiile pe care le introduceti spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrarii de date si de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Cheltuielile facute pana
in momentul actual
Cheltuielile care mai trebuie fa cute pana la inchiderea proiectului
Activi tatea
Codul acti vitatii
Bugetul total alocat pentru activitatea respectiva
Cheltuieli planificate
Cheltuieli reale
Cheltuieli planificate
Cheltuieli reale


Data intocmirii raportului................................

Data de inceput Data de incheiere
Activi tatea
Codul acti vitatii
Respon sabilul Planificata Reala Planificata Reala
Comentarii
Relatia cu alte activi tati13

Data intocmirii raportului................................ b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului15 se poate manifesta astfel:
• domeniul se restrange (in propunerea init iala, erau prevazute, de exemplu, actiuni de consultanta , instruire si plasare profesionala, iar in urma monitorizarii se constata ca au fost acoperite doar consultanta si instruirea);
• domeniul se extinde (propunerea initiala viza invatamantul rural, iar in urma monitorizarii se constata ca o parte dintre eforturile de pana acum au fost dedicate investigarii situat iei din invatamantul urban);
• domeniul este schimbat in totalitate (proiectul nu se mai axeaza pe act iuni de consultanta , asa cum fusese prevazut init ial, ci pe actiuni de instruire).

Atentie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenteaza rezultatul final. Orice modificare in acest sens antreneaza costuri noi, neprevazute. In aceasta situatie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (optiune care nu este agreata de finantator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului initial (nici aceasta optiune nu este agreata de finantator, deoarece acesta a acordat finantarea pentru un domeniu precis).

Atentie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar incetarea finantarii. c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor
Incalcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variat iilor care in tervin in ceea ce priveste primele trei aspecte: costurile, termenele limita, domeniul de activitate.
6. Inchiderea proiectului si acceptarea oficiala a rezultatelor acestuia
In aceasta etapa, managerul de proiect deruleaza urmatoarele activitat i:
• obtine aprobarile pentru acceptarea rezultatelor finale;
• intocmeste si inainteaza rapoartele finale;
• informeaza partenerii in legatura cu inchiderea proiectului si cu rezultatele obtinute;
• se asigura ca se inchid conturile proiectului (in cazul in care au fost deschise con turi speciale pentru proiect);
• ajuta echipa de proiect sa se dizolve, ajuta fiecare membru in parte sa isi asume noi responsabilitati in organizat ia respectiva;
• realizeaza o evaluare a proiectului pentru uz intern;
• evidentiaza performantele;
• anunta public inchiderea proiectului si rezultatele care au fost obtinute;
• subliniaza eventualele tinte care nu au fost atinse.

Atentie! Ca manager de proiect, incercati sa extrageti cat mai multe invataminte din experienta proiectului pe care il incheiati. Evaluarea, evidentierea performantelor si a punctelor slabe trebuie sa aiba un aer cat mai formal: organizati intalniri, seminarii, ateliere, elaborati documente in acest sens.
III. Greseli frecvente
La sfarsitul acestei sectiuni va prezentam cateva recomandari vizavi de etapele mana gementului proiectelor, formulate in urma observarii faptului ca presiunea sub care se lu creaza, de obicei, in timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greseli. Nu va lasat i sedusi de solutii care par ca ofera scurtaturi confortabile pentru reusita proiectului.
1. Nu sariti de la faza de conceptie (inchegarea ideii de proiect) direct la faza de exe cutie! At i putea fi tentat sa faceti acest lucru motivandu-va alegerea cu unul dintre urmatoarele rationamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cateva ori, de ce trebuie sa mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat in partea dedicata definit iilor, fiecare proiect este unic, sau are o nota de inovatie: poate fi vorba despre oameni noi in echipa, de o echipa in totalitate noua, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de act iune a proiectului mai ampla etc. b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a intamplat pana acum, asa ca ce nevo ie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etapa absolut necesara intr-o astfel de situat ie. Este posibil ca noutatea proiectului sa impuna revizuiri succesive ale planului initial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exista revizuirea a nimic.
2. Nu sariti in totalitate peste faza de conceptie, oricata experienta at i detine in ceea ce priveste proiectele!
3. Nu sariti peste faza de evaluare si corectare a planului propus initial!
4. Nu treceti brusc de la un proiect la altul, nu tratati cu superficialitate ultima faza, cea a inchiderii proiectului. Resursele limitate si termenele limite stranse va incurajeaza sa procedati astfel, dar, daca nu facet i acest lucru, nu stit i exact daca proiectul a reprezentat un succes sau un esec, nu apreciat i performant a oamenilor cu care ati lucrat, nu valorificat i experienta acumulata astfel incat sa nu repetati greselile pe viitor.

IV. Domeniile de expertiza ale managerului de proiect
1. Managerul de proiect creeaza perspectiva
Daca ar fi sa stabilim un rol esential pentru managerul de proiect, acela ar fi, in viziu nea noastra, rolul de a indica direct ia, perspectiva, orientarea strategica, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizatiei in ansamblu. Este adevarat ca managerul de proiect trebuie sa faca tot posibilul astfel incat:
• proiectul sa se incheie la termenul stabilit;
• proiectul sa respecte bugetul angajat;
• echipa de proiect sa fie motivata si in permanenta stimulata;
• produsul final sa fie livrat la standardele de calitate adjudecate initial.
Dar, inainte de toate acestea, managerul de proiect contureaza orientarea de ansam blu a proiectului, confera directie strategica acestuia. Asadar, contributia sa esent iala la derularea proiectului consta in faptul ca:
• fixeaza obiectivele prioritare ale proiectului in concordanta cu obiectivele de dezvoltare ale organizatiei;
• fixeaza prioritat ile in ceea ce priveste utilizarea si alocarea resurselor;
• concepe si impune standardele, procedurile, direct iile care trebuie urmate in exe cut ia proiectului;
• se implica in activitatea de monitorizare si analizare a proiectului;
• se implica in activitatea de dezvoltare si valorificare a competent elor echipei pe care o conduce.
Managerul de proiect se confrunta cu unele provocari, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricarui proiect. El conduce o echipa ad hoc, ai carei membri este posibil sa nu fi lucrat impreuna inainte sau chiar sa nu se fi cunoscut deloc. De aceea, „managerul de proiect are putina autoritate organizat ionala, dar o responsabilitate imensa, ceea ce reprezinta o provocare din punct de vedere managerial”16. Pentru a raspunde acestei provocari, managerul de proiect trebuie sa realizeze un echilibru intre proiect si:
- beneficiarii directi/client i;
- grupurile interesate/afectate de actiunile/rezultatele acestuia;
- organizat iile/departamentele catre care au fost subcontractate diverse componen te ale proiectului;
- ministerul/agent ia in competenta caruia se afla proiectul;
- cerintele sursei de finantare, procedurile si constrangerile formulate de aceasta.
2. Managerul de proiect -; standarde de performanta
Profesia de „manager de proiect” este una relativ noua chiar si la nivel mondial. Exis ta chiar dezbateri aprinse in jurul ideii daca este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunostinte si de competent e, de a stabili criterii profesio nale pe baza carora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunostinte, competent e, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de sub stant iale17. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociat iilor profesionale, a pro gramelor de pregatire in managementul proiectelor, a publicat iilor si a institutelor de profil, ceea ce denota o anumita efervescenta a domeniului.
Primele preocupari sistematice de a concepe si consolida un set de standarde de performanta pentru profesia de manager de proiect dateaza din anul 1983, cand Project
Management Institute (PMI)18 lanseaza proiectul „Etica, standarde, si acreditare”19.
Raportul redactat in urma acestui proiect stabilea sase zone de expertiza:
• managementul resurselor umane;
• managementul costului;
• managementul timpului;
• managementul comunicarii;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul calitatii.
Ultima edit ie a manualului pe baza caruia Project Management Institute20 organizea za concursul in vederea obtinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaza noua domenii de expertiza ale managerului de proiect, domenii care reflecta, de fapt, noua procese aflate in componenta managementului de proiect:
• managementul armonizarii activitat ilor componente;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul timpului;
• managementul costului;
• managementul calitatii;
• managementul resurselor umane;
• managementul comunicarii;
• managementul riscului;
• managementul achizitiilor.
3. Noua procese care compun managementul proiectelor
Managementul armonizarii proiectului21
Reuneste procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
intr-un tot unitar si sunt coordonate intr-o maniera armonioasa.
Procese specifice:
• conceperea si dezvoltarea planului de proiect;
• integrarea tuturor documentelor redactate pana la declansarea proiectului intr-un singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
• punerea in practica a planului de proiect;
• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reuneste procesele care asigura respectarea ariei de cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
• definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitat ilor si precizarea acesteia in documente scrise;
• declansarea activitat ilor cuprinse in proiect;
• verificarea respectarii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici restrans, nici extins);
• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
• definirea activitat ilor;
• planificarea si inlant uirea in timp a activitat ilor (stabilirea relatiilor de dependenta si interdependenta intre activitati);
• estimarea duratelor fiecarei activitat i;
• consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);
• monitorizarea modului in care este respectata planificarea init iala;
• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
• planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament) -; ce resurse, in ce proportie/cantitate/valoare;
• estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
• bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati);
• monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiale;
• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calitatii
Reuneste procesele care asigura derularea proiectului in conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declansat.
Procese specifice:
• conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului si cum pot fi acestea atinse);
• asigurarea calitatii (in permanenta);
• monitorizarea modului in care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a resurselor umane implicate in proiect.
Procese specifice:
• planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat iilor intre cei implicati in proiect);
• recrutarea personalului care lucreaza pe proiect;
• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum si armonizarea acestora).
Managementul comunicarii
Reuneste procesele care asigura generarea, inregistrarea, diseminarea, stocarea, utili zarea, prelucrarea si interpretarea informatiilor de relevanta pentru proiect.
Procese specifice:
• planificarea activitatilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale factorilor de decizie si ale grupurilor interesate, cine de ce informatie are nevoie, cand are nevoie, cum va fi pusa la dispozitie aceasta);
• transmiterea la timp a informatiei catre grupurile interesate;
• raportarea diverselor stadii atinse de proiect, masurarea progresului inregistrat, previziuni cu privire la posibile evolutii;
• transmiterea informatiilor necesare pentru inchiderea proiectului;
• raportarea rezultatelor finale (catre finant ator, catre factorii de decizie din organizatie, catre grupurile de interes, catre publicul tinta sau publicul larg).
Managementul riscului
Reuneste procesele prin care se asigura identificarea, analiza (cantitativa si calitativa) si contracararea riscului.
Procese specifice:
• planificarea activitatii de management al riscului;
• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
• analiza (cantitativa si calitativa) a riscului;
• conceperea modalitat ilor de a raspunde situatiilor de risc;
• contracararea efectiva a riscului;
• monitorizarea si controlul riscului.
Managementul achizitiilor
Reuneste procesele prin care se asigura achizitionarea bunurilor si serviciilor din afara organizat iei promotoare.
Procese specifice:
• planificarea activitatii de achizit ie (ce se achizit ioneaza si cand);
• planificarea licitatiilor (identificarea trasaturilor produsului si a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trasaturi);
• organizarea licitat iilor efective;
• select iile de oferta;
• administrarea contractelor;
• administrarea relatiei cu furnizorii;
• inchiderea contractelor.