Definitia managementului h9v4vm
Dupa Harold Koontz: "managementul este procesul, format din functii si
activitati interconectate social si tehnic, care survine intr-un mediu
organizational formal, cu scopul de a indeplini obiective predeterminate,
prin utilizarea resurselor umane si de alta natura".
Dupa David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este
facuta prin intermediul altora - bine, la timp si in limita bugetului".
Ambele definitii vizeaza aceleasi probleme, concentrandu-se pe rezultate
si referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul ca
exista procesul, arata orientarea managementului spre actiune si rezultate,
deci caracterul sau practic.
Procesul managerial poate fi privit ca un sistem in care intrarile sunt
reprezentate de oameni, resurse, s.a., iar iesirile sunt obiective si rezultate
comune.
Oameni ---------------------------- Proces ------------------------------ Obiective
Resurse ---------------------------- ------------------------------ Rezultate
comune.
Sanatatea ca sistem presupune:
Resurse:
- umane
- financiare Productivitatea
- de timp
Servicii de sanatate ---------Starea de sanatate
Organizare
Populatia
Abordarea sistemica reprezinta baza conceptuala pentru intelegerea managementului.
Definitia managerului: o persoana din organizatie careia i s-a incredintat
responsabilitatea de-a face posibila indeplinirea unei activitati prin
colaboratorii sai din interiorul unei unitati operationale. Adica, managerul
este cel care raspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor
propuse, in limita resurselor alocate si in timp util.
Leadership-ul este: influenta, arta sau procesul de a influenta persoanele,
astfel incat acestea sa se straduiasca, cu bunavointa si entuziasm,
sa indeplineasca scopurile grupului. Adica: arta de a induce persoanelor
dintr-un grup dorinta si angajarea responsabila de a participa cu entuziasm
si incredere la realizarea unor obiective ale grupului.
Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupata de stiinta si arta conducerii,
astfel incat conceptele de baza ale managementului au fost descrise,
in moduri diferite, inca de mii de ani. Primele referiri la management
au fost gasite in Vechiul Testament din Biblie. La descrierea constructiei
piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare si azi.
In "Codul bunelor maniere" din Babilonia, in urma cu 3000
de ani, se gasesc sugestii bune de management care si-au pastrat valabilitatea.
Functii manageriale
Abordarea sistemica nu explica totul despre stiinta si arta conducerii.
Pentru a putea raspunde la o serie de intrebari, ca:
Ce fac de fapt managerii ?
Cum fac ceea ce fac?
Ce-l face pe un manager sa fie mai bun decat altul? trebuie sa privim managementul din trei perspective diferite:
- functiile manageriale
- rolurile manageriale
- aptitudinile manageriale.
Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor
organizatiei lor, utilizand oameni si alte resurse. Ele sunt activitatile
de baza ale managerilor.
Atributiile managerului pot fi clasificate in 5 categorii:
1. planificare
2. organizare
3. functia de personal
4. conducere
5. control.
Ciclul functiilor manageriale arata astfel:
Desi aceasta reprezentare este ciclica, in realitate functiile manageriale
se pot suprapune frecvent si pot apare in orice secventa.
Pentru o mai buna intelegere vom aborda functiile separat, ca si activitati
manageriale distincte.
1. Planificarea
Dupa Rakich, Longest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea
serviciilor de sanatate sa faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul.
Planificarea implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie facut, cand
trebuie facut si cum trebuie facut.
Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt
(un an sau mai putin).
Exemplu:
- stabilirea bugetului unui spital poate fi considerata planificare pe termen
scurt, pentru ca anticipeaza viitorul pentru aproximativ un an. Acest lucru
ajuta la stabilirea deciziilor ce trebuie luate in prezent.
Dupa Taylor si Taylor: "managerii fac planificare atunci cand proiecteaza
o viziune asupra viitorului si actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective
declarate. La nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea
misiunii organizatiei precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in
timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a
realiza aceste aspecte".
Exemplu:
- la nivel superior se pregateste planul de actiune strategica pentru urmatorii
5 ani, de infiintare a unor noi servicii pediatrice in zona rurala
"X"; la nivel inferior - se stabileste cum se indeplineste prima
parte a planului pentru primul an din cei 5.
Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor
necesare pentru realizarea lor.
Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei
mai bune alternative.
Este, deci, o alegerea care orienteaza managerul in utilizarea resurselor.
2. Organizarea
Se refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. Structura
formala a unei organizatii ce furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile
de raportare interna, sunt determinate, in mod obisnuit, de cei care iau
deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei. Putem spune ca managerul
de nivel inalt este cel care trebuie sa stabileasca structura formala
si relatiile dintre colaboratori.
Organizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste valorile
persoanelor in cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune si stabilirea
relatiilor dintre compartimente si oameni.
In luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre
mai multe optiuni de structurare.
In organizare exista doua componente: structurala si functionala, ambele
favorizand indeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor
preformulate. Ea vizeaza crearea mediului favorabil realizarii performantelor
serviciului de sanatate.
Organizatiile pot fi structurate pe baza functiilor - unde activitatile similare
sunt grupate in acelasi loc (exemplu laborator clinic, Rx, farmacie);
pe baza serviciilor (exemplu: camere de garda, sali de asteptare); in
functie de produse: activitatile din diferite departamente functionale sunt
interconectate pentru ca toate contribuie la realizarea aceluiasi rezultat (exemplu:
maternitatea, centrul pentru diabet).
Organizarea, in management, se face pe termen lung (se stabilesc departamente
sau alte structuri permanente) sau pe termen scurt (formare de grupuri de lucru
care se vor dizolva cand sarcina este indeplinita).
In plus fata de stabilirea unei structuri organizationale formale, managerul
trebuie sa tina cont si de multitudinea relatiilor informale existente intr-o
organizatie. Majoritatea angajatilor sunt influentati de oamenii cu care lucreaza
(prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii profesionale).
Un manager trebuie sa fie constient de prezenta liderilor de opinie ai organizatiei,
chiar daca acestia nu au o autoritate formala atribuita.
Organizarea este un mijloc si nu un scop in sine.
3. Personalul
Functia de personal cuprinde activitatile legate de managementul resurselor
umane sau administrarea personalului.
Scopul principal al functiei de personal este desemnarea pe post a celor mai
adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzatoare cerintelor fisei
postului.
Functia de personal presupune:
- recrutarea angajatilor
- selectarea celor ce vor fi angajati
- alocarea personalului in posturile existente
- instruirea personalului pentru cresterea calitatii muncii
- consilierea angajatilor in privinta performantei si avansarii in
cariera
- stabilirea criteriilor pentru plata angajatilor si distribuirea beneficiilor
- pensionarea, transferul si concedierea angajatilor.
Avand drept scop diferite pozitii in structura organizatiei, functia
de personal se refera, in special, la persoanele cu responsabilitati ("cadre")
si mai putin la personalul de executie.
Functia de personal are o importanta deosebita in toate organizatiile
(in special in serviciile de sanatate).
4. Conducerea (Indrumarea)
Functia de conducere (dirijare, indrumare) presupune orientarea oamenilor
pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau
a organizatiei, in intregul ei, deci este orientata spre actiune.
Prin aceasta functie managerul are posibilitatea sa orienteze oamenii asupra
atributiilor si drepturilor lor, prevazute in "Fisa postului".
Astfel se realizeaza un mediu motivational, de comunicare si leadership prin
care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta de la ei, in munca.
Conducerea presupune si atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de
autoritate.
Exemplu:
- in campania de vaccinari medicul manager deleaga autoritatea de a catagrafia
populatia vaccinabila unui subordonat.
Delegarea de autoritate - ca metoda de conducere eficienta a unui serviciu de
sanatate
Definitie Procesul prin care depozitarul autoritatii transmite o parte din sarcinile
care-i revin de drept, unei alte persoane, in scopul realizarii unor obiective.
Este un proces necesar atunci cand se promoveaza descentralizarea.
Autoritatea poate fi delegata cand seful nu poate coordona intreaga
activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau
cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini
atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului si poate creste
randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii.
Formele delegarii de autoritate
1. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini
curente.
2. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini
precise.
3. Imputernicire - da mai multa libertate de actiune.
4. Trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de
odihna, de boala, de studii. Este singura forma care deleaga si responsabilitatea.
Principii
1.Responsabilitatea NU poate fi delegata. Exceptie: perioada de trecere temporara
a puterii unei alte persoane.
2. Responsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata.
3. Responsabilitatea se exercita fata de un singur sef: seful direct. Exceptie:
urgentele vitale.
Cui se deleaga autoritatea?
Subalternilor directi, competenti, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.
Scopul delegarii este dobandirea de experienta, cresterea nivelului profesional,
afirmare dar si demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor.
Reguli in delegarea de autoritate
1. Cand se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele
si sa se formuleze clar sarcinile.
2. Trebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului
delegarii.
3. Cand se deleaga autoritate trebuie sa existe un acord in privinta
resurselor umane, financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilitatile.
5. Trebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate.
6. Cel care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control
si un sistem eficient de informare (feed-back) pentru ca responsabilitatea ramane
acelui care a delegat autoritatea.
Autoritati ce pot fi delegate
1. Sarcini de rutina
2. Sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane.
3. Sarcini ce necesita o competenta speciala
4. Sarcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor
Autoritati care nu se deleaga
1. Sarcinile dificile
2. Evaluarea subordonatilor
3. Propunerile de avansare si recompensare a subalternilor
4. Autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului
Dificultati in delegarea de autoritate a) Tin de conducator: supraaprecierea personala, incompetenta profesionala (teama
de a nu putea raspunde la intrebarile subordonatilor; incapacitatea de
a definii clar obiectivele). b) Tin de subordonati: nepricepere, lipsa de incredere in fortele
proprii, supraincarcare cu alte sarcini, pasivitate si dezinteres.
Stilul de conducerea, ales de manager, poate fi diferit, in functie de
sarcina delegata si de dorinta angajatului de-a rezolva acea sarcina.
Exemplu:
- in cazul unui angajat cu experienta in problema delegata, daca
aceasta este simpla, s-ar putea sa nu fie nevoie de indrumare din partea
managerului. Acelasi angajat, care are o sarcina noua sau complexa, poate necesita
instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care i se poate
delega total autoritatea. Un angajat fara experienta poate necesita directionare
specifica si supervizare continua, chiar pentru o sarcina simpla.
Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele
sau pe filozofia personala. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic,
in functie de nevoile momentului.
Exemplu: - stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in
flacari;
- stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz
de incendiu.
In activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar
realizarea acestei functii presupune dezvoltarea unor relatii interpersonale,
favorabile realizarii misiunilor institutiei.
5. Controlul
Functia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei,
masurand si corectand, permanent, activitatile desfasurate de colaboratori,
pentru a avea certitudinea ca evenimentele se desfasoara conform planului.
Controlul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde
sau proceduri, in scopul imbunatatirii continue a calitatii. Este,
de fapt, o functie fundamentala in management, care trebuie inclusa in
orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de rezultate sau spre imbunatatirea
performantei.
Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete
cu aceste standarde.
Standardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului
in monitorizarea, ajustarea si imbunatatirea performantei activitatii
unui grup.
Taylor si Taylor considera ca procesul de control presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. masurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificarilor necesare.
Exemplu:
- in cadrul activitatii obligatorii de for metodologic (indrumare
si control) specialistul de sanatate publica si management al serviciilor de
sanatate, care este managerul in probleme de protectia mamei si copilului,
trebuie sa monitorizeze si sa evalueze periodic modul cum se realizeaza supravegherea
medicala activa a gravidei si copilului, in cabinetul "X". Aceasta
presupune verificarea realizarilor (masurarea rezultatelor) obtinute intr-un
anumit interval; compararea acestor realizari cu standardele de supraveghere.
Cand se constata abateri de la standarde se stabileste concret intervalul
si modul in care sa se remedieze deficientele, urmand ca dupa acest
interval sa se faca o noua evaluare care sa permita schimbarea intrarilor sau
iesirilor din proces.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-back
sistematic ce permite compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile
sau rezultatele obtinute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbarile
necesare (la resurse folosite, proces de productie, standarde de performanta).
Repetarea constanta a acestui proces reprezinta baza imbunatatirii continue
a calitatii.
Evaluarea poate fi periodica sau finala.
In concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc
masurarea eforturilor individuale in realizarea scopurilor grupului. Pentru
a stimula implicarea personalului in realizarea scopului organizatiei,
este important sa vada ca efortul depus de ei duce la cresterea performantei
grupului.
Principii generale ale conducerii
1. Conducerea prin obiective
2. Invatarea prin experienta
3. Diviziunea muncii
4. Inlocuirea resurselor rare
5. Convergenta muncii
6. Functiile determina structura
7. Delegarea autoritatii
8. Conducerea prin exceptie
9. Utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.
Dupa Taylor, aceste principii sunt:
1. Inlocuirea regulilor de "bun simt" cu stiinta (cunoasterea
organizata)
2. Obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei
3. Realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic
4. A lucra pentru rezultate maximale si nu limitate
5. Dezvoltarea tuturor lucrarilor la capacitatea maxima pentru a obtine cel
mai inalt grad de prosperitate pentru ei si pentru companie
Dupa Fayol, optica privind principiile conducerii difera:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comanda
5. Unitatea de directie
6. Subordonarea interesului personal celui general
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lantul scalar
10. Ordinea
11. Echitatea
12. Stabilirea ocuparii postului
13. Initiativa
14. Spiritul de "corp".
Aptitudini manageriale si sursele autoritatii in activitatea de conducere
Autoritatea in management este atributul (dreptul) conducatorului de a
pretinde ascultare, ceea ce face posibila luarea si executarea deciziilor.
Sursele autoritatii in management sunt:
1. Pozitia ierarhica -; este cea care genereaza autoritatea administrativa,
fiind legata de pozitia ocupata de conducator in unitate. Exercitandu-se
numai atata timp cat conducatorul ocupa functia ierarhica in
cadrul unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter efemer.
2. Autoritatea de competenta -; este datorata nivelului de cunostinte si
metodelor tehnologice moderne folosite de manager in conducere. De exemplu:
aceasta autoritate de competenta se castiga in timp, ea fiind recunoscuta
de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care managerul
isi demonstreaza capacitatile intelectuale si competenta profesionala
in solutionarea problemelor dificile de rezolvat. Un conducator competent
este ascultat datorita faptului ca personalul ii recunoaste autoritatea
de competenta.
3. Charisma -; este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale.
Ea este cea care-l selecteaza drept lieder si care ii permite motivarea
si mobilizarea personalului in jurul sau in vederea realizarii obiectivelor
grupului.
Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru
a-si exercita eficient activitatea, pot fi grupate in trei categorii (dupa
Robert Katz):
1. tehnice;
2. umane;
3. conceptuale.
Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini
depinde de nivelul lui in organizatie.
Exemplu:
- un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice
decat celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si
invers, dar la orice nivel managerii aloca aproximativ aceeasi unitate de timp
pentru aptitudinile umane.
1. Aptitudinile tehnice -; presupun un anumit nivel de competenta intr-o
activitate specifica si este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii.
Ele includ procese specializate, metodologii, proceduri si tehnici necesare
activitatii intr-un domeniu specific.
Managerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate
coordonata. Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru
realizarea operatiilor poate sa nu posede aptitudinile tehnice specifice necesasre
unui bun manager, de exemplu sa citeasca si sa interpreteze un raport financiar,
sa scrie un raport sau sa faca o propunere concisa si usor de citit; sa organizeze
si sa tina o prelegere in management, clara si logica.
Odata cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii
aloca tot mai putin timp aplicarii aptitudinilor tehnice in favoarea celor
conceptuale.
2. Aptitudinile umane -; reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient
cu indivizi si grupuri. El trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile,
perceptia si sentimentele colaboratorilor in procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului
si atitudinilor celor implicati in organizatie si de comportare intr-o
maniera care sa le castige increderea.
Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli:
- a conduce fara a jigni;
- a exprima dezacordul fara a fi dezagreabil;
- a conduce o intrunire sau a facilita o discutie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor
umane, fara modificari majore odata cu avansarea la nivel ierarhic superior.
3. Aptitudinile conceptuale -; presupun abilitatea managerului de a intelege
relatiile existente in situatii complexe, de a vedea conexiuni in
haos si de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizatiei
si operatiunilor ca un intreg. Ele ii permit managerului eficient
sa inteleaga consecintele unei actiuni si sunt necesare, in special,
la nivele superioare ale managementului, dar si la nivel de mijloc si chiar
de intrare.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si exercita aptitudinile
conceptuale, dar existenta lor ii ajuta sa realizeze integrarea adecvata
a unitatii lor in schema mare a organizatiei.
Exista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le
pot avea nativ, altii le dobandesc prin exercitiu si practica.
Important: managerii seniori, cu experienta, sa-l ajute pe cei juniori sa dobandeasca
aptitudini manageriale. Cu cat se implica mai mult si cu cat isi
exercita in public functiile manageriale mai des, cu atat castiga
mai multa experienta.
Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute
clasic exista trei nivele de responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali in
ministere care au responsabilitati majore legate de evolutia serviciilor de
sanatate, privind dezvoltarea, diversificarea si finantarea acestora pe durata
medie;
- responsabilitate manageriala de nivel mediu, - exemplu: managerii ce au ca
atributii buna desfasurare a proceselor, ei alocand si gestionand
resursele, putand decide in probleme de personal, materiale, bani;
- responsabilitate de nivel operational, exemplu: managerul care se implica
in producerea de servicii cu importanta majora in sanatate.
Rolurile manageriale
Dupa Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care
depasesc functiile manageriale. Un manager are un anumit statut care ii
confera o autoritate si o responsabilitate nu numai in cadrul organizatiei,
ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in functiile
manageriale. Totalitatea acestor comportamente sau activitati realizeaza rolurile
manageriale. Exista trei mari categorii de roluri: interpersonale; informationale;
decizionale.
Roluri interpersonale -; fac parte din autoritatea formal a managerului:
- rol de reprezentare -; se refera la indeplinirea sarcinilor sociale
si ceremoniale.
Exemplu:
- managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al
organizatiei, sa participe la o serie de evenimente ca: intampinarea
oaspetilor; pensionari, etc. Ele ocupa o buna parte din timpul managerilor.
- rol de lieder: liederii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti,
raspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor. In aceasta
calitate de lieder-manager,el stabileste o directie si un mediu de munca menite
sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la nivel optim.
- rol de legatura : managerii au obligatia de a stabili contacte permanente
la nivel de egalitate, cu alti manageri, din afara departamentului de lucru
si din alte organizatii, realizand, astfel, “lucrul in retea”.
Roluri informationale: managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul
sau de lucru, informatii care pot proveni din propria zona de influenta sau
din afara acesteia. Datorita rolurilor de receptor (monitor), diseminator si
purtator de cuvant, managerul poate sa transmita informatia subordonatilor,
fie nemodificata, fie modificata partial, fie sa nu o transmita deloc.
- rol de monitor (receptor): poate primi informatii despre functionarea unei
institutii sau poate cauta informatii legate de munca pe care o desfasoara.
Sursa informatiilor: carti, reviste, mass-media, rapoarte, intalniri,
conferinte, conversatii informale, etc. Managerul sorteaza toate aceste date
si alege informatia cea mai utila si pertinenta. Sursele formale si informale
utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasa, documentata care
sa-i permita luarea deciziilor avantajoase inaintea altor manageri care
nu au acces la aceste informatii.
- rol diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora.
Aceasta functie cuprinde si transferul de informatie catre subalterni care,
altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanta informatiei.
- rol de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in
numele departamentului sau organizatiei, putand informa sau influenta
persoanele din organizatie sau din afara ei.
Roluri in luarea deciziei
Luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru
luarea deciziilor se apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se
initiaza actiuni menite sa atinga obiectivele organizatiei.
Cele patru roluri de luare a deciziilor sunt:
Rol de antreprenor sau agent de schimbare: imbunatatirea activitatii inseamna
schimbarea unitatilor de lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care,
dupa analiza si evaluare pot fi implementate. In acest rol pot fi utilizate
surse traditionale dar si netraditionale.
In perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata
atit fortelor motrice ale schimbarii cit si celor care se opun.
Rol de mediator este rolul managerial prin care se mediaza (rezolva) conflictele,
presupune cunoasterea si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cand
in organizatie apar tulburari, managerul trebuie sa gaseasca solutii prin
care sa rezolve din timp problemele pentru ca ele sa nu ia proportii crescute.
El trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa incerce reconcilierea
diferentelor.
Rol de distribuitor de resurse il are cel care aloca rolurile. In
limita resurselor existente managerii trebuie sa decida cine si cat va
primi din acestea. Daca alocarea resurselor existente se face tinand cont
de nevoi, echitatie, egalitate, performanta, etc., si nu de influenta politica,
prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.
Rol de negociator ca negociator, managerul reprezinta interesele necesare, incercand
si sa obtina sprijinul altor persoane sau organizatii influente. In cadrul
acestui rol, el este obligat sa protejeze interesele si resursele unitatii,
asigurandu-se ca exista un schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte,
ci se pot suprapune, dar experienta manageriala poate realiza o integrare abila
a acestora.
Tendinte noi in activitatea manageriala:
- in domeniul planificarii -; aliante strategice;
- in domeniul organizarii -; cultura organizationala sau corporatista;
- in domeniul personalului:
- competenta
- controlul stress-ului
- plata in functie de performanta
- in conducere -; dirijare, adica activitatea antreprenoriala desfasurata
in interiorul organizatiei;
- in activitatea de control -; mecanismele de asigurare si evaluare
a calitatii ingrijirilor de sanatate.
Conducerea, cultura organizationala si gandirea sistemica
Conducerea (leadership) -; are rol major in management.
Definitie: procesul de influentare a oamenilor in scopul atingerii obiectivelor
de grup.
Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale
ale unui lieder este cea de a crea o cultura organizationala, menita sa incurajeze
angajatii sa fie cat mai productivi.
In cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune,
apar modele proprii de comportament, credinte, presupuneri, care reflecta experienta
lor comuna. Totalitatea acestor experiente corelate intre ele formeaza
baza culturii grupului.
Liederul trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii organizationale.
Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in
situatii complexe, ar putea fi considerata drept cel mai important atribut al
unui manager (lieder). Ea il ajuta pe lieder sa inteleaga modul
in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru
a atinge obiectivele organizationale comune precum si modul de colaborare cu
alte organizatii, pentru a atinge obiective comunitare.
Liederul poate influenta cultura organizationala. Aceasta este reprezentata
de totalitatea modelelor de credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc
intiparite la care se asociaza simboluri si ritualuri, dobandite
in decursul timpului, de catre membrii acesteia. De exemplu: majoritatea
organizatiilor de sanatate impartasesc o serie de credinte si valori comune
ca: importanta primordiala a pacientilor, importanta cinstei, corectitudinii,
respectului, obligatiile de achitare a datoriei. Ele pot fi exprimate deschis,
in diverse ocazii, dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care,
uneori, poate fi diferita de aceste afirmatii filozofice.
Managerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale,
care incurajeaza schimbarea, innoirea, motivand si inopinand
oamenii, asigurand folosirea eficace si eficienta a resurselor umane si
tehnice si ajutand la continuarea viitorului organizatiei.
Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala
poate impiedica progresul, descuraja inovatia sau creste neincrederea.
Liederul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala,
care sa influenteze comportamentele in patru directii majore (dupa Rakich,
Longest, Darr):
- serviciu orientat catre client (pacient), adica grija pentru obtinerea unor
rezultate satisfacatoare;
- imbunatatirea continua a calitatii: cu cat organizatia cauta continuu
cai de imbunatatire a serviciilor, cu atat va creste satisfactia
pacientului;
- angajatii: performanta angajatilor depinde de modul in care sunt tratati
si de recompensele oferite, lucru important de stiut pentru ca imbunatatirea
serviciilor se obtine prin intermediul oamenilor:
- grupurile de interes -; sunt structuri interesate sau afectate de performantele
organizatiei, care pot exista in interiorul sau exteriorul organizatiei.
Liederului ii revine rolul de a crea atmosfera care sa sustina sprijinul
si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei.
Cultura organizationala nu este usor de creat, mare parte a ei fiind ascunsa
sau in afara sferei de influenta a managerului.
Dupa Edgar Schein, cultura organizationala se refera la presupunerile si credintele
de baza care sunt impartasite de catre membrii organizatiei. Cultura organizationala
este creata in timp pentru a-i ajuta pe oameni sa faca fata problemelor
si sa se adapteze la situatii noi si se constituie intr-un model pentru
cei nou veniti in organizatie. Prin practica indelungata cultura
organizationala ajunge sa devina obisnuinta.
Exemplu:
- neluarea in seama, in mod constant, de catre o organizatie a directivelor
date de autoritati superioare, poate fi considerata ca lipsa de subordonare.
Dar poate reflecta, de fapt, o cultura organizationala, sustinuta de lieder,
in care descentralizarea puternica favorizeaza creativitatea individuala.
Liederul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe,
sa influenteze cultura organizationala, datorita partilor mari ascunse sau subtile,
greu de cunoscut ale acestei culturi. Pentru a influenta cultura organizationala,
liederul trebuie sa fie un fin observator si sa descopere partile ascunse ale
culturii organizationale si nu numai comportamentul de suprafata.
Dupa Schein, exista trei nivele ale culturii organizationale:
- Aspecte observabile, de suprafata, din mediul fizic si social. Desi usor de
observat, sunt greu de descifrat in ceea ce priveste semnificatia lor
pentru credintele de baza ale organizatiei.
- Valorile sunt la nivel mijlociu si se refera la modul in care ar trebui
sa se comporte oamenii, dar nu si la modul in care se comporta de fapt.
Scala valorica si comportamentala a fiecarei organizatii este diferita de una
generala, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere a calitatii.
- Presupuneri de baza -; se afla In baza "iceberg-ului"
culturii organizationale si se refera la natura umana, relatiile existente intre
oameni si comportament fata de mediu. Presupunerile de baza privind natura umana,
oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care oamenii
dintr-o organizatie gandesc si se comporta.
Pe termen scurt, liederul poate, eventual, influenta, prin actiuni constiente,
deschise sau prin comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii
organizationale, abia pe termen lung putand sa realizeze influentarea
valorilor si a presupunerilor de baza.
Intre actele constiente si inconstiente ale unui lieder pot apare contradictii,
dar prin comportamentul lor liederii trebuie sa se incadreze in
cultura organizationala.
Mecanismele prin care liederul poate incerca sa influenteze cultura organizationala
sunt:
1. Modalitatile prin care lieder-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele
carora le acorda atentie. Un lieder trebuie sa fie consecvent asupra scalei
de valori impuse, altfel transmite un mesaj confuz.
Exemplu:
Lieder-ul care cere informatii sau pune intrebari dar contrazice fiecare
raspuns transmite un mesaj mixt: "Vreau, dar nu vreau sa aflu!"
2. Reactie lieder-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta
poate fi surprinzatoare pentru anturaj, raspunsul la o situatie limita putand
fi total diferit de opiniile sale anterioare.
Exemplu:
La o situatie limita liederii se pot comporta in doua moduri: a) Blameaza si cauta un "tap ispasitor". b) Gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare.
3. Modelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lieder a subordonatilor:
Lieder-ul este model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale
dar si prin comportament.
4. Criteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense si statut: ceea ce
este recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de catre lieder, este mult mai
important pentru cultura organizationala decat ceea ce afirma el, in
cadrul politicii adoptate.
Criteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi:
- prime, plati suplimentare ( recompense financiare);
- recunoastere publica a calitatilor si a aportului (recompense nonfinanciare).
5. Criteriile folosite de lieder la recrutarea, selectionarea, promovarea si
pensionarea angajatilor reprezinta o modalitate foarte puternica de modelare
a culturii organizationale. Daca in jurul managerului exista o echipa
manageriala compacta, selectata de lieder pe criterii de promovare a ideilor
novatoare, in jurul ei se formeaza o "masa critica" de colaboratori
care pot produce modificari in cultura organizationala.
Pentru a schimba efectiv cultura organizationala, lieder-ul trebuie sa fie sensibil
la toate aspectele subtile ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau
simplu si modest, poate modela cultura organizationala.
Intelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere
de sine din partea liederului, precum si aptitudini conceptuale deosebite.