“Daca putem sti unde suntem si ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea catre ce tindem -si daca rezultatele care se afla firesc in drumul nostru nu sunt acceptabile- sa facem schimbarea oportuna ” n5n6nc
Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei functionale a marke-tingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza carora strategiile de la nivelul unitatii strategice se detaliaza si se concretizeaza la nivelul ariei functionale a activitatilor, formand mix-ul strategiei. Reprezentand esenta activitatii de marketing a unei unitati strategice puternic orientata spre piata, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” si anume produsul/serviciul oferit, pretul sau gama de preturi, promovarea vanzarilor si distributia, respectiv ansamblul comerciantilor cu ridicata, vanzatorilor cu amanuntul, sistemului de transport si depozitare . Planificarea de marketing strategic cuprinde, in viziunea lui J.H.Myers, secventele succesive ale identificarii oportunitatilor, selectarii pietelor interesante pentru firma, pozitionarii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltarii mix-ului de marketing.
Identificarea oportunitatilor de piata inseamna efectuarea unei analize aprofundate a oportunitatilor de marketing si a capabilitatilor tehnologice, financiare ale firmei de a le raspunde in mod profitabil.
Oportunitatile de piata ale firmei METRO Cash&Carry Sibiu, se axeaza in special pe segmentul de clienti carora se adreseaza, in general firme private si institutii, care formeaza marea parte a cererii. Firma reuseste sa satisfaca acest segment de piata prin practicarea unor preturi avantajoase, o serie de facilitati auxiliare (discount-uri la cantitati mari, preturi si oferte promotionale), dar si promovarea produselor prin publicitate la locul vanzarii. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu marci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe piata, insa sub o alta denumire. Acest tip de folosire al produsului si de etichetare a lui sub marca proprie, ii permite firmei sa practice preturi mai mici, la produse cu o calitate la fel de buna cu a produselor inregistrate sub marci proprii ale diferitelor firme producatoare. Tocmai acest tip de produse, de marci proprii reprezinta punctul spre care se va axa firma in viitor.
Selectarea pietelor si pozitionarea produselor, reprezinta urmatorul pas pe care trebuie sa-l faca firma, ele fiind axate pe analiza corelarii multiple care se pot face intre extinderea pietei si tipul produsului, conform figurii:

Tipurile de strategii
Extinderea pietei
Limitata Totala

Standard
Tipul produsului

Distinct

Figura 4.1
Strategia de focalizare aleasa de firma este tipul de strategie competitiva generica prin care firma isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piete geografice. Caracteristica distinctiva a acestui tip de strategie consta in faptul ca specializarea se acesaza in servirea numai a unei anumite parti din piata totala specifica. Aplicarea acestei strategii porneste de la premiza ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelate firme concurente care opereaza pe piata.
Avantajele aplicarii strategiei de focalizare deriva din diferentierea produselor si realizarea de costuri mai scazute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie consta in consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piata, dar si pozitia favorabila a firmei fata de puterea de negociere a marilor cumparatori, intrucat descurajeaza tendintele acestora de a se indrepta spre alte firme. Existenta grupurilor distincte de cumparatori si concurenta slaba in domeniu, formeaza cadrul favorabil aplicarii strategiei de focalizare.
O ultima secventa consta in dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor functionale si planurilor de actiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
In ceea ce priveste mix-ul de produse, firma vizeaza in viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea marcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezinta adaptari ale unor produse deja existente, este etapa principala a dezvoltarii linie de produse.
Stabilirea pretului produselor are drept optiune reducerea acestuia in scopul maximizarii profitului total pe termen scurt. Strategia de pret adoptata de catre firma este cea de leader, prin care se urmareste castigarea unui segment important de clienti, dar si propria pozitie pe piata. Politica de pret vizeaza in special reduceri de pret pentru vanzari in cantitati mari si reduceri comerciale, acordate de firma clientilor fideli .
Planificarea actiunilor promotionale al caror ansamblu formeaza mix-ul promotional, prin care se stabilesc obiectivele promotionale pentru fiecare produs, strategia promotionala si politicile de concretizare a acesteia , reprezinta urmatorul pas in formularea strategiei de marketing. Strategia functionala promotionala aleasa de firma este cea de atragere orientata spre cerere, prina care se incearca crearea cererii pe piata printr-o reclama sustinuta si prin vanzari promotionale. Detalierea strategiei promotionale, caile si mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria si intensitatea de actiune a mijloacelor promotionale pot fi reprezentate sub forma :
Produse Cai si mijloace promotionale
Reclama Publicitate Vanzari promotionale Vanzari personale Expozitii cu vanzare Expozitii, targuri
Bunuri de consum Curente X X X X X
De folosinta indelungata X X X X
Bunuri de echipament X X
Produse intermediare X X X

Tabel 4.1
Alegerea canalelor de distributie reprezinta o alta caracteristica a strategiei functionale de marketing. In aceasta privinta, firma METRO recurge la modul de distributie directa, producator-firma-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensiva, urmareste distribuirea produselor la un numar cat mai mare posibil de cumparatori.

Alternative ale strategiei de distributie11

Dimensiunile canalului de distributie Amploarea distributiei Gradul de participare al firmei la activitatea canalului de distributie Gradul de control asupra distributiei Gradul de elasticitate al aparatului de distributie
1.Distributie directa 1.Distributie extensiva 1.Distributie prin aport propriu 1.Control total 1.Flexibilitate ridicata
2.Distributie prin canale scurte 2.Distributie selectiva 2.Distributie exclusiv prin intermediari 2.Control partial 2.Flexibilitate medie
3.Distributie prin canale lungi 3.Distributie exclusiva 3.Control inexistent 3.Flexibilitate scazuta

Tabel 4.2

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unitatii
METRO Sibiu

Dupa ce a fost analizata situatia mediului intern si extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibila alternativa strategica prin care isi va atinge obiectivele si isi va indeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenta unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute intr--un context asemanator misiune-mediu. Optiunea se bazeaza pe experienta trecuta a altor firme, chiar daca elementele situationale nu sunt intru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaza pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie sa clarifice modul in care firma trebuie sa-si foloseasca fortele si mijloacele sale pentru a-si utiliza in totalitate sansele pe piata si pentru indeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezinta directiile principale pentru conceperea instrumentelor de actiune ale firmei, tinand cont de ciclul de viata al produselor proprii si de particularitatile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntarii dintre schimbarile viitoare ale firmei si rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului si al stabilirii masurilor corespunzatoare. Strategia indica cu ce fel de masuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaza in mod consecvent toate mijloacele si posibilitatile asupra transformarii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje si dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute in momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuratii ale factorilor interni si externi, astfel incat balanta dintre ele poate sa se incline in orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmareste castigarea unui avantaj competitional intr-o anumita industrie sau segment de piata, cu un anumit produs sau linie de produse . Acest tip de strategie este subordonata strategiei la nivelul organizatiei si realizarii obiectivelor organizatiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind in general doua elemente de referinta in analiza alternativelor firmei, piata si produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Produs existent Produs nou
Penetrare piata Dezvoltare produs
Dezvoltare piata Diversificare

Piata existenta

Piata noua

Figura 4.2
Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piata actuala, prin adaugarea anuala in urmatoarea perioada a cel putin cinci noi produse, marci proprii. Tendinta firmei de a se axa pe produs, in formularea strategiei, deriva si din obiectivele sale strategice, dar si ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesara existenta unui sector puternic de cercetare-dezvoltare si a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma isi va extinde gama de marci proprii, depinde de performantele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive si asocierea marcii proprii, ii asigura firmei reusita pe piata, prin posibilitatea practicararii unor preturi inferioare producatorilor.
Analiza anterioara a evolutiilor produselor este vitala pentru firma, atat pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar si pentru previzionarea vanzarilor produselor si eficientei investitiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezinta cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvolta trei strategii generice pentru castigarea unui avantaj strategic competitional intr-un mediu dat. Combinatia avantajelor pe care si le poate crea firma prin cost scazut sau diferentierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piata vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferentiaza produsul si pretul obisnuit, de cel al concurentei, evita “caderea la mijloc “, adica monotonia si lipsa de competitivitate a firmei.
Avantaj competitional
Cost scazut Diferentiere
Lider prin cost Diferentiere
Focalizare asupra costurilor Focalizare asupra diferentierii
Scop competitional
Sarcina larga

Sarcina ingusta

Figura 4.3
Strategia de lider prin cost, aleasa de firma METRO Cash&Carry Sibiu este bazata pe costul scazut al produselor, ce conduce la obtinerea unui avantaj competitional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Sustinerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optima a volumului de productie, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere, micsorarea facilitatilor de plata si restrangerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vanzari, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie consta in modul si tipul de negociere cu firma producatoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde intr-o masura importanta de preturile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaza a fi comercializate de firma. La nivelul organizatiei, aceasta strategie este sustinuta prin integrare verticala sau diversificare concentrica, optiuni ce permit economii de scop si de scara.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viata al produsului , in care etapa in care se afla produsul pe piata conditioneaza adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafica a etapelor ciclului de viata a produselor, ce vor face obiectul activitatii viitoare a firmei, se poate realiza tinand cont de evolutia volumului vanzarilor produselor respective.
Etapele ciclului de viata al produselor si a profitului

Lansare Crestere Maturitate Declin
Grafic 4.1
Aflate deja pe piata, produsele ce urmeaza a fi introduse de firma, sub marca proprie, se afla in etapa de crestere pentru firma producatoare si in etapa de lansare in cazul firmei, cand accentul se pune in special pe produs si promovare. Conditionarea profitului in functie de volumul de vanzari motiveaza firma in prelungirea ciclului de viata al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de crestere si maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de pret, astfel incat firma sa obtina un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse si piete, scopul principal al firmei vizeaza atat obtinerea avantajului competitiv pe piata printr-o activitate eficienta si o pozitie superioara fata de principalii competitori, cat si satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Pozitionarea strategica a firmei METRO
Cash&Carry Sibiu

Pozitionarea este definita drept plasarea obiectelor ce fac obiectul comercializarii (produse, servicii, organizatie) intr-un model de piata multidimensio-nal cu scopul de a le asigura un loc bine determinat in psihicul consumatorului . Procesul de pozitionare se afla intr-o stransa legatura cu problematica comportamen-tului utilizatorului. Modelele descriptive folosite in modelarea comportamentului clarifica mecanismul pozitionarii si ajuta la intelegerea rezultatului acestui demers .
Pentru a ilustra pozitia detinuta de un produs propriu, firma a efectuat un studiu de piata pe piata din Sibiu, privitor la caracteristicile ce motiveaza alegerea unui astfel de produs, preferintele pentru diferite marci concurente, pozitia celor mai solicitate marci si “localizarea” propriului produs. Cercetarea s-a efectuat pe un esan-tion de 50 firme, asigurandu-se reprezentativitatea informatiilor din punct de vedere al categoriilor financiare si productive ale firmelor.
Caracteristici ce influenteaza alegerea produsului Frecventa aparitiei caracteristicii% Unghiul corespunzator frecventei caractristicii
Pretul produsuluiCitire cod bareCapacitate Stand-byConectare PC,scannerGarantieDimensiune 29,524,614,713,54,54,0 106,288,552,948,633,114,4
Total 100 360
Tabel 4.3

Caracteristici Olivetti Zeka-M Nik SIGMA Aurora Avenir
Pretul produsului 6,1 8,1 4,2 5,2 7,2 3,3
Citire cod bare 5,9 3,9 6,6 7,8 4,0 5,1
Capacitate stand-by 4,1 4,8 5,3 7,4 6,0 3,8
Cuplare PC,scanner 5,7 8,0 4,9 7,1 8,8 4,1
Garantie 4,5 7,9 3,7 5,4 8,5 2,1
Dimensiune 6,3 3,9 4,9 3,1 5,1 3,5
Tabel 4.4
Pozitia produsului propriu, Sigma poate fi evaluat in comparatie cu principa-lele marci concurente, conform tabelului anterior.
Noul produs SIGMA casa de marcat, desi este cea mai noua marca pe piata, pozitia pe care o ocupa este cea de leader datorita functionalitatilor deosebite referitoare la citirea codurilor de bare, capacitatea stand-by si posibilitatea de cuplare la PC. Aceste trei caracteristici reprezinta principalele criterii de selectare a produsu-lui pe piata, iar firma trebuie, prin programul de promovare trebuie sa insiste asupra dimensiunilor acesteia.

Grafic 4.2
Pozitionarea firmei METRO pe piata, in raport cu principalii sai concurenti, reprezinta procesul de evaluare comparativa a indicatorilor sai esentiali de performanta. Acest proces defineste amplasamentul dorit de firma pe piata in cadrul careia prestatia proprie, in relatia produs-piata, se diferentiaza de cea a concurentilor motivand adeziunea clientilor fata de firma in cauza. Indicatorii ce concura la evaluarea pozitionarii firmei sunt legati de cifra de afaceri, cota de piata, rata rentabilitatii, capacitatea de autofinantare, capacitate de productie si programul de investitii, reprezentati radiar, conform graficului....Acesti indicatori caracterizeaza atat resursele economico-financiare ale firmei, cat si modul de valorificare in campul competitional. Reprezentarea grafica a indicatorilor se realizeaza conform unor axe vectoriale, obtinandu-se figuri geometrice ce se suprapun partial, denumite poligoane ale competitivitatii .

Grafic 4.3
Conform poligonului competitivitatii, firma METRO Cash&Carry Sibiu detine o pozitie de leader in comercializarea marcilor proprii, a cotei de piata si lucreaza cu eficienta, ceea ce-i permite sa dispuna de lichiditati. Nu intentioneaza in viitorul apropiat sa se extinda, considerandu-se lider absolut pe piata, motiv pentru care da atentie scazuta politicii sale de investitii. Firma concurent principal XXL detine pozitia a doua la principalii indicatori, ce marcheza pozitia sa pe piata, si, desi inregistreaza performante mult mai modeste pe planul rentabilitatii si autofinantarii, s-a lansat intr-o actiune de amploare pe plan investitional, de natura sa conduca la schimbarea, in favoarea sa, a ierarhiei concurentiale. Firma cu pozitia a treia, Univers’All, beneficiaza de o buna pozitionare pe piata, inregistreaza performantele cele mai modeste pe planul eficientei economice, realizeaza un slab program investitional si, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativa “pierdere de viteza” din partea acesteia in campul concurential.
4.4 Implementarea strategiei prin analiza portofoliului

In cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii si formularii acesteia in termeni clari este urmata de cea a aplicarii strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei impune existenta leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilitati de comunicare si profunda determinare. Mai mult, trebuie sa existe o sinergie intre competentele de baza ale organizatiei, strategia si structura sa, dorintele stakeholderilor... si, bineinteles, este nevoie si de putin noroc ”.
Desi formularea strategiei reprezinta o parte importanta a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, daca nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitatile necesare pentru operationalizarea acesteia, pentru urmarirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic si, in final, atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-enta direct sau indirect starea viitoare a organizatiei. O influenta decisiva o va avea starea initiala a firmei, definita in plan intern ca o suma de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar in plan extern ca o suma de pozitii ale acestor afaceri in contextul mediului competitional. O analiza mai riguroasa impune studiul structurii interne a organizatiei din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferentiate pe baza unor criterii ce permit abordari strategice distincte. In acest caz, afacerea face referire la unitatea strategica ce ofera un produs sau un set de produse unui anumit segment de piata.
Tehnicile cunoscute care ghideaza modificarea eficienta a portofoliului de afaceri, analizeaza starea prezenta a firmei pe plan intern si extern si sugereaza un set de alternative strategice: optiunea strategica pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little si cea a evolutiei produs/piata.

¦ Optiunea strategica pe baza analizei SWOT
Analiza SWOT poate fi receptata nu numai ca instrument de analiza statica, ci si ca o abordare procesuala a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiza referitoare, in special la pozitia firmei si evolutia pietei, sunt utile in stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Optiunile ce urmeaza a fi alese utilizeaza ca punct de referinta matricea marilor strategii , ce contine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni si externi ai firmei.
Crestere rapida a pietei
IIDezvoltarea pieteiPenetrarea pieteiDezvoltare produsIntegrare orizontalaLichidare partialaLichidare totala IDezvoltarea pieteiPenetrarea pieteiDezvoltare produsIntegrare in avalIntegrare in amonteIntegrare orizontalaDiversificare concentrica
IIIRestrangereDiversificare concentricaDiversificare orizontalaDiversificare conglomerataLichidare partialaLichidare totala IVDiversificare concentricaDiversificare orizontalaDiversificare conglomerataJoint-venture

Crestere lenta a pietei
Figura 4.4
Optiunea strategica a firmei METRO Cash&Carry Sibiu se indreapta spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuala a cel putin 5 produse marci proprii. Aceasta optiune presupune atat o investitie consistenta in produse, cat si o capaci-tate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, tinand cont de faptul ca firma nu este implicata in mod direct in procesul de productie. Dezvoltarea produsului are deci, implicatii conexe si in ceea ce priveste competitivitatea produselor si ritmul de innoire al acestora, si, implicit activitatea pe ansamblu a producatorilor acestor produse.

¦ Matricea Boston Consulting Group
Cea mai cunoscuta matrice de portofoliu a fost dezvoltata de Boston Consulting Group, sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleaca de la premisa ca performanta eco-nomica este determinata de rata de crestere a pietei si pozitia relativa pe piata. Primul element, rata de crestere a pietei, determina nivelul facilitatii cu care poate fi castigat un segment de piata, fie prin oportunitatea pentru investitie, fie prin intensitatea competitiei. Rata de crestere a pietei se poate calcula cu formula:
Rata de crestere a pietei = Vanzari(t)-Vanzari(t-1) / Vanzari(t-1) , iar pozitia relativa pe piata se determina prin compararea cu principalul competitor, iar pozitia este exprimata in termeni relativi:
Pozitia relativa pe piata = Vanzari ale firmei de referinta / Vinzari ale principalului concurent
Reprezentarea grafica a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a caror arie este proportionala cu semnificatia relativa in interiorul organizatiei, ca marime a vanzarilor sau capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate pozitia relativa pe piata pentru Ox si rata de crestere a pietei pentru Oy.
Pentru aplicarea matricii BCG in stabilirea strategiei, firma METRO analizeaza produsele cele mai reprezentative pe care le comercializeaza, rata de crestere si pozitia relativa pe piata a acestora. In functie de pozitia initiala si pozitia dorita in intervalul previzionat, se fixeaza strategia particulara a fiecarei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unitatii strategice. Aceasta va depinde atat de pozitia obiectiva ce rezulta din analiza portofoliului de afaceri, cat si de viziunea manageriala, inclinatia spre risc a managerilor sau alti factori subiectivi. Produsele marci proprii, ce reprezinta obiectul studiului sunt reprezentate in cadranul matricii, in functie de cele doua caracteristici.
Produsele ARO si Metro Qualita se incadreaza in categoria stelelor cu un segment de piata important, fiind oportunitati pentru investitii. Necesita insa un transfer important de resurse financiare pentru sustinerea pozitionale competitionale si vor genera venituri nete cand rata de crestere se va diminua si nu va mai fi necesara reinvestitia. Strategia recomandata acestor produse este cea de crestere materializata in investitii in capacitati de productie. Pentru produsele din categoria vaci de muls, Alaska si Sigma, se recoman-da strategii neutrale, prin care se dreneaza surplusul de resurse financiare si se imbuna-tateste productivitatea.
Stele Semne de intrebare
Vaci de muls Caini
Pozitia relativa pe piata
¦ ARO (produse alimentare-nealimentare) ¦ Dreaming (bauturi)
¦ Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) ¦ Casa Romana (alimentare)
¦ Watson (electrocasnice) ¦ Charles House (alimentare)
¦ Alaska (electrocasnice) ¦ Tarringhton (textile)
¦ Sigma (electrocasnice) ¦ Varesa (menaj)

Figura 4.5
Tratarea semnelor de intrebare, a produselor Charles House, Tarringhton si Varesa, este mai dificila pentru ca, fiind produse in lansare, unele sunt sortite sa devina stele, iar altele sunt sortite esecului. Cainii, Dreaming si Casa Romana, reprezinta produ-se in declin ce impun strategii de restrangere, insa acestea pot fi profitabile pentru firma intr-un mediu de piata stabil si predictibil.

¦ Matricea General Electric-McKinsey
Un alt tip de analiza utilizata in stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce prezinta o evaluare mai eficienta a portofoliului. In raport cu metoda BCG , ce prezinta cu "duritate" doua valori centrale ale axelor (1 cota relativa de piata si 10% rata de crestere a pietei), in analiza se utilizeaza doi indicatori ce iau in considerare mai multe atribute, prezentand situatia firmei si evolutia pietei dependente de mai multi indi-catori. Dezavantajul consta in subiectivitatea aprecierilor in alegerea atributelor si in determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi indicatori (forta competitionala a firmei si atractivitatea pietei) utilizeaza modelul Fishbein-Rosenberg, in care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecarui atribut al produsului se face pe o scala 1- 10.

Figura 4.6
Tipul de strategie ales de firma METRO, dezvoltarea selectiva, presupune o serie de investitii pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concurenta si un accent mai mare pe profitabilitate, prin cresterea productivitatii. Acest tip de strategie este prezentat si in Matricea BCG, iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alas-ka si Sigma ce fac parte din categoria vacilor de muls.

¦ Matricea Royal Dutch-Shell
Este o matrice asemanatoare cu cea prezentata anterior, denumita si “matricea de directionare a politicilor” (“directional policy matrix”), are trei criterii de departajare a caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de catre firma, ii confera o alternativa mai profunda a strategiei, la nivel de fiecare celula. Pozitia detinuta de firma, in cadranul de “incercare grea”, sugereaza necesi-tatea unei tentative de miscare a produselor din aceasta zona in zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip de strategie face referire la o investitie in produsele existente sau o investitie in produse noi, care pot sa determine firma sa ocupe in viitor o pozitie superioara.
Perspectivele sectorului de afaceri neatractive medii atractive
Lichidare partiala Retragere gradata “Dubleaza sau paraseste”
Retrageregradata CaptivitateCrestere “Incercaregrea”
Generatorde venituri CrestereLider Lider

Figura 4.7
¦ Matricea Arthur D. Little
Acest tip de matrice, cu reprezentare 4x5, se bazeaza pe o evaluare calitativa mai profunda, atat a pozitiei competitionale a firmei, cat si a atractivitatii sectorului de activitate. Pozitia competitionala a afacerii este apreciata cantitativ si calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanti pentru succes (personalul, aprovizionarea, van-zarea), iar atractivitatea sectorului este diagnosticata prin raportarea la nivelul sau de maturitate, concept ce reprezinta o extensie a celui referitor la ciclul de viata.
Maturitatea industriei
Demaraj Crestere Maturitate Imbatranire





Figura 4.8

Pozitionarea in cadranul de dezvoltare naturala ii confera firmei un potential de crestere relativ cunoscut, o gama de produse larga, un numar de concurenti in diminuare, o stabilitate in devenire a segmentelor de piata si a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile si o tehnologie schimbatoare. In acest caz, strategia recomandata este cea care impune concentrarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei.

¦ Matricea evolutie produs / piata

In definirea acestei matrici se identifica extinderea matricilor BCG si General Electric, fiind o reprezentare de tipul 3x5, in care axa Ox corespunde pozitiei competitionale a firmei, iar axa Oy, evolutia produs/piata. Suprafetele cercurilor simbolizeaza afacerile firmei, iar cealata caracteristica face referire la ciclul da viata al produsului la momentul analizei. Matricea Hofer, in cazul firmei METRO prezinta produsele matricei BCG in functie de ciclul de viata al acestora: astfel vedetele se afla intr-un stadiu ascendent, vacile de muls, in etapa de maturitate, iar cainii, in faza de declin; semnele de intrebare se afla in perioada de crestere sau selectare pentru care pozitia concurentiala e slaba.
Pozitie competitionala puternica medie slaba

Figura 4.9

4.5 Previziuni de marketing

“Previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei si componentelor sale, precum si re-sursele si principalele mijloace necesare realizarii lor”.
Previziunea raspunde deci la intrebarile: „ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente in care se concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si - mai ales - realiste.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale. In primul rand, prognozele, ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul organizatiei sau la principalele activitati incorporate.
Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind deta-liate, in timp ce planul organizatiei pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fun-damentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile organizatiilor au, inclusiv in tarile dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activi-tatilor incorporate.
A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprind previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii dc munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.
In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala sunt: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fun-damentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.
Previziunea vanzarilor pentru produsul marca proprie, lansat de curand pe piata, casa de marcat Sigma, se poate realiza cu ajutorul regresiei liniare multiple. Pentru a observa influenta preturilor si a cheltuielilor de publicitate asupra volumului inca-sarilor rezultate din vanzarea produsului, se utilizeaza date referitoare la evolutia pe piata a produsului in ultimele 6 luni, conform tabelului:
Luna(n) Volum incasari(mii $ u.m)Y Pret mediu($ u.m)X1 Cheltuieli publicitare(sute $ u.m)X2
Ianuarie 223 196 22
Februarie 171 221 24
Martie 186 224 28
Aprilie 192 262 36
Mai 208 279 50
Iunie 214 294 53
Total 1.194 1.476 211
Media 199 246 35.17

Tabel 4.5
Modelul de regresie se prezinta sub forma:
Y= a + $1X1 + $2X2 , iar parametrii modelului se determina:
$1 = E (x1 Y) E x 2 2 - E(x2 Y) E x1 x2 / E x1 2 E x 2 2 - aE x1 x2 i 2
$2 = E (x2 Y) E x1 2 - E(x1 Y) E x1 x2 / E x1 2 E x 2 2 - aE x1 x2 i 2
a = Y -; ($1 x1+$2 x2 ), unde x = x -; x
$1 = 691 x 888,16 -; 879,02 x 2.454,0 / 7.258,0 x 888,16 -; (2.454)2 = -3,64
$2 = 879,02 x 7.258,0 -; 691 x 2.454 / 7.258,0 x 888,16 -; (2.454)2 = 11,04
a = 199 -; (-3,64 x 246) -; (11,04 x 35,17) = 706,16
Determinarea parametrilor conduce la intocmirea tabelului :
Luna(n) Y x1 x2 x1 Y x2 Y x1 2 x 2 2 x1 x2
Ianuarie 223 -50,0 -13,17 -11.150,0 -2.936,91 2.500,0 173,45 658,50
Februarie 171 -25,0 -11,17 -4.275,0 -1.910,07 625,0 124,77 279,25
Martie 186 -22,0 -7,17 -4.092,0 -1.333,62 484,0 51,41 157,74
Aprilie 192 +16,0 +0,83 +3.072,0 +159,36 256,0 0,69 13,28
Mai 208 +33,0 +14,83 +6.864,0 +3.084,64 1.089,0 219,93 489,39
Iunie 214 +48,0 +17,83 +10.272,0 +3.815,62 2.304,0 317,91 855,84
Total 1.194 691 879,02 7.258,0 888,16 2.454,0
Media 199

Tabel 4.6
Pentru a determina valabilitatea calculelor se utilizeaza Testul Fisher:
- se calculeaza valoarea variabilei dependente Y pentru cele 6 luni, conform relatiei : Y = a + $1 X1 + $2 X2
Ex: Y ianuarie 706,16 + (-34x196) + (11.04x22) = 234,60 mii $
- se determina parametrii tabelului:
Luna Y Y Y -Y (Y -;Y) 2 ¯Y Y-;¯Y (Y-;¯Y) 2
Ianuarie 223 234,60 +11,6 134,56 199 +35,60 1.267,36
Februarie 171 166,68 -4,32 18,66 199 -32,32 1.044,58
Martie 186 200,92 +14,92 222,61 199 +1,92 3,69
Aprilie 192 149,92 -42,08 1.770,73 199 +49,08 2.408,85
Mai 208 242,60 +34,60 1.197,16 199 -43,60 1.900,96
Iunie 214 221,12 +7,12 50,69 199 +22,12 489,29
Total 1.194 1.215,84 +21,84 3.394,51 - +32,80 7.114,73
Tabel 4.7
- se verifica valabilitatea modelului cu ajutorul testului Fisher, folosind relatia
F calculat = E(Y-;¯Y) 2 / k-1 : E(Y -;Y) 2 / n-k k -; numarul variabilelor modelului
F calculat = 7.114,73 / 3-1 x 3.394,51/ 6-3 = 3,14
- se compara F calculat (3,14) cu valoarea teoretica F tabelar (9,55)
In acest caz, ipoteza nula se admite, variabilele independente (nivelul preturilor si politica promotionala) influenteaza in mod semnificativ vanzarile, iar modelul de regresie poate fi folosit in calculele de previziune.
Pentru realizarea previziunii pe urmatoarele sase luni, se anticipeaza o crestere medie anuala cu 2,5% a pretului mediu(X1) si cu 3% a cheltuielilor cu actiunile pro-motionale(X2). Considerand luna iunie baza de calcul, si ritmurile de crestere medie lunara a variabilelor X1 si X2, nivelul vanzarilor lunilor urmatoare se prezinta conform tabelului :
Luna X1 X2 Vanzari(mii$)
Iulie 301,35 54,59 211,92
August 308,88 56,22 202,51
Septembrie 316,6 57,91 193,06
Octombrie 324,52 59,65 183,52
Noiembrie 332,63 61,44 173,64
Decembrie 340,94 63,28 163,75

Tabel 4.8
Tendinta de scadere constanta a incasarilor in lunile iulie-decembrie poate fi cauzata fie de deplasarea inceata a produsului, fie de existenta unor produse substitui-bile sau mai performante. Prezentarea evolutiei cronologice a volumului vinzarilor produsului pe perioada studiata, dar si cea previzionata, se prezinta :