Se spune ca e inutil sa opresti scurgerea timpului si ca cel mai bine este sa inveti sa mergi in aceeasi directie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci cand privesti dinspre tine spre ceea ce e in jurul tau, ci atunci cand privesti dinspre mediul in care existi si actionezi catre eul tau. Intr-un mod asemanator functioneaza si sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-si asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activitatii lor orientata din exterior catre interior. Daca firma poate intelege schimbarile care intervin permanent in cadrul mediului in care opereaza, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pietei, cu conditia sa se axeze pe reactia la timp. l8t3tp
Abordarea mediului ambiant si a interdependentelor dintre acestea si organizatie, in contextul tranzitiei spre economia de piata, constituie o problema de maxima importanta, la a carei rezolvare marketingul strategic este chemat sa aiba un rol decisiv. Aceasta cu atat mai mult cu cat cunoasterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene si endogene ce influenteaza organizatia este de natura sa-i asigure o functionalitate eficienta, intr-un mediu concurential din ce in ce mai acerb. Relativitatea importantei impactului se datoreaza modului in care organizatia a anticipat si s-a pregatit pentru receptionarea mesajului respectiv.
Lucrarea prezenta este structurata in cinci parti distincte, a caror capitole reprezinta defapt etapele procesului de planificare strategica atat la nivelul superior, al corporatiei, cit si la cel al unitatii strategice.
Primul capitol, denumit generic “Concepte de baza ale marketingului strategic”, urmareste intr-o prima etapa evolutia notiunilor de marketing si marketing strategic, in contextul schimbarilor profunde la nivelul firmelor, dar si la nivelul intregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctura a pietelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reactiona si genera schimbarea in avantajul firmei. Exista insa si o serie de bariere in interpretarea notiunii de planificare strategica, bariere ce influenteaza implementarea procesului, putand genera activitati ineficiente.
In capitolul 2, cu titlul “Scurt istoric si obiective”,se prezinta o scurta istorie a concernului METRO AG pe plan international si cucerirea pietei din Romania. Unitatea strategica METRO Sibiu si scurta sa evolutie, reprezinta punctul de pornire al lucrarii, unitate ce va fi analizata pe parcursul urmatoarelor capitole.
Capitolul “Analiza situatiei strategice”, este o prezentare a situatiei existente, o analiza a mediului intern si extern in care firma isi desfasoara activitatea, pe baza caruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai ampla si dificila etapa a planificarii, in care se analizeaza aspectele legate de situatia stategica si obiective, atentia acordata este relevanta prin importanta sa in activitatea viitoare a firmei.
Partea cea mai dinamica a lucrarii este prezentata in capitolul “Imple-mentarea strategiei”, in care se concretizeaza strategia, pe baza alternativelor strategice si se previzioneaza efectele aplicarii acesteia.
Capitolul IV, “Alocarea resurselor si controlul” prezinta atat sub aspect financiar, costul implementarii strategiei, cat si performantele obtinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafica, cu ajutorul programelor de marketing, reprezinta partea finala a lucrarii, prin care se stabileste traseul activitatilor planificate pe parcursul implementarii strategiilor de marketing.

1.1 Evolutia conceptelor de marketing si marketing strategic

Mobilitatea accentuata a fenomenelor pietei, specifica economiei moderne si concretizata in dinamism fara precedent, schimbari rapide si imprevizibile ale cererii de marfuri, ale raportului cerere-oferta si ale nivelului preturilor, obliga firmele la implicarea totala si imediata in mecanismul pietei. Studierea sistematica a pietei interne si externe, punerea in actiune a unor metode si tehnici specifice de investigare a pietei, a posibilitatilor de adaptare la cerintele acesteia si de influentare a ei, nu pot fi efectuate fara utilizarea metodelor si tehnicilor de marketing.
Din ce in ce mai mult si in cele mai diverse situatii se vorbeste despre marketing ca fiind o schimbare de conceptie la nivelul managerilor, dar si un subiect dezbatut in emisiunile economice sau in publicatiile de specialitate. In conceptia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizatii pentru atragerea clientilor si convingerea lor de a le cumpara produsele, insa o simpla prezentare a firmei si a produselor conduce la o perceptie ingusta. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede in satisfacerea clientilor cheia succesului in afaceri si recomanda utilizarea practicilor manageriale care ajuta in identificarea si rezolvarea cerintelor clientilor”. Fiecare perioada istorica solicita firmelor sa adopte o conceptie noua in stabilirea obiectivelor, strategiilor si tacticilor necesare. ”O formula de success a unei firme pentru o anumita perioada nu va mai functiona cu aceleasi sanse si reusite in urmatoarea etapa” .

Continutul conceptului de marketing, ca si functiile sale sunt foarte diferit prezentate in literatura de specialitate; exista insa o apropiere de fond evidenta in privinta caracterizarii scopului urmarit de marketing, precum si a mijloacelor de investigare si a tehnicilor folosite.
Termenul de marketing, notiune complexa, cu larga circulatie internationala, semnifica organizarea procesului de conceptie a produselor, productia, desfacerea si activitatea de service si postvanzare, pornind de la cunoasterea nevoilor consumatorilor, in scopul satisfacerii superioare a acestora. Daca in prima parte a evolutiei sale, continutul si functiile marketingului erau limitate doar la vanzare si promovare, in prezent “obiectivul activitatii de marketing este acela de a face vanzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaste si de a-l intelege pe client atat de bine, incat produsul sau serviciul sa se potriveasca cu nevoile sale...si sa se vanda singur”.
O asemenea intelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasand clientul pe primul loc in lantul circulatiei marfurilor si descoperind in satisfacerea cerintelor acestuia cheia succesului in afaceri. Marketingul reprezinta procesele de planificare si executare a conceptiei, de stabilire a pretului, de promovare si distributie a ideilor, bunurilor si serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor si organizatiilor.
In prezent delimitarea acceptiunilor de marketing “clasic” si “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcatuiesc continutul concret al notiunii.”Marketingul reprezinta o optica noua, un mod nou de a gandi, o noua conceptie asupra orientarii, organizarii si desfasurarii activitatii firmelor” . In acelasi timp, marketingul reprezinta o activitate practica concreta ce cuprinde ansamblul operatiunilor si proceselor prin care firmele isi utilizeaza resursele de care dispun si obtin o finalitate economica materializata in profit. O alta definitie ce completeaza continutul notiunii se refera la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pietei . In mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societatii comerciale si semnalizator prompt pentru situatiile nepre-vazute ce intervin in desfaceri sau pe piata . Faptul ca inceputurile marketingului, ca si dezvoltarile lui ulterioare, se localizeaza in spatiul unor tari cu economie puternic dezvoltata, a determinat o serie de autori sa caute geneza marketingului in abundenta produselor si serviciilor pe piata, in dificultatile crescande ale desfacerii lor, in preocuparile pentru rezolvarea unor probleme specifice “societatii de consum”.
Aparut catre sfarsitul perioadei revolutiei industriale, intr-o prima etapa de dezvoltare a marketingului preocuparile specialistilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupari au fost orientate spre dezvoltarea si perfectionarea instrumentarului de lucru, iar astazi se pune problema adoptarii unui sistem de prioritati in conducerea proceselor de fabricatie si comercializare, in modul de gestionare a resurselor, incat activitatea firmei sa fie profitabila.
O etapizare sintetica a evolutiei marketingului apartine lui Robert L. King
· orientarea spre productie:1900-1930 marketingul apare in aceasta perioada ca o descoperire noua si are loc conceptualizarea sa, definirea teoretica si totodata integrarea sa in practica firmelor, ca functie distincta, delimitata de cele mai multe ori de functia comerciala;
· orientarea spre vanzari:1930-1950 optica noua se dezvolta si se reevalueaza conform noii configuratii a economiei, definita prin cresterea considerabila a profesionalizarii si specializarii economistilor si printr-o abundenta de produse si servicii;
· orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizarii notiunii, marca-ta de tranzitii succesive, realizand o trecere spre marketingul modern.
· orientarea societala : marketingul modern se orienteaza spre client intr-o viziune sistemica a tuturor activitatilor si proceselor, luand in considerare atat cerintele efective, cat si cele in perspectiva.
O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate indeosebi de criza economica mondiala si de globalizarea pietelor, care au condus la schimbari insemnate in configuratia generala a mediului economico-social, in fizionomia pietelor, au impus reconsiderarea unor concepte si practici de marketing, adaptarea la noile conditii. Astfel, britanicul Malcom McDonald situeaza tendintele aparute in marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum si cele prefigurate pana in anul 2000, in raport de evolutia economica sub forma unui grafic de tipul :

Evolutii contemporane ale orientarii si activitatii de marketing

Grafic 1.1
Termenul de ”strategie” provine din latinescul “strategos” ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistrati supremi, ce utiliza forta militara in perioada confruntarilor. In prezent, “stratego” inseamna “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor” , iar termenul “strategie” se rezuma la sintagma “arta de a conduce un razboi”. O analiza mai cuprinzatoare a notiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de actiune), stratagema, model de comportament, pozitie si perspectiva .
· Planul formeaza constient o orientare a cursului actiunii pentru abordarea unei situatii, avand drept scop premeditarea si urmarirea unei finalitati.
· Stratagema se realizeaza cu scopul de a obtine un avantaj, de a descuraja concurentul in desfasurarea unei actiuni care ar deranja propria actiune.
· Modelul de comportament intr-un context dat, reprezinta o consistenta ce fixeaza in fapt strategia, iar pozitia este un mod de localizare a organizatiei in ceea ce se cheama mediul inconjurator. Strategia realizeaza armonia mediului intern al organizatiei cu mediul inconjurator in conditiile existentei unor posibilitati de confruntare sau cooperare intr-o forma oarecare, specifica “teoriei jocurilor”.
· Ca perspectiva, strategia desemneaza un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, punand accent pe ideea unei valori a organizatiei generate de suma membrilor acesteia, nu de catre o persoana anume sau de catre un lider cu o personalitate deosebita.
Aceasta abordare a notiunii este pe atat de utila pe cat dictionarele explicative nu ofera o explicatie satisfacatoare si completa adaptata teoriei marketingului: “strategic” detinand sensul de “potrivit, oportun” sau “arta de a coordona actiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop” .
Planificarea strategica reprezinta procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin punerea in legatura a resurselor cu oportunitatile existente. Scopul urmarit este acela de a ajuta intreprinderea sa defineasca si sa atinga obiective realiste, precum si sa dobandeasca pozitia competitiva dorita, intr-un interval de timp bine definit. Planificarea strategica incearca sa reduca riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbarea in avantajul sau.
Rolul planificarii in orientarea firmei

Figura 1.1

De la inceputul anilor ’60 se considera ca planificarea are din ce in ce mai multa importanta, ca mijloc de a face fata perturbatiilor crescande din mediul economic si complexitatii componentei de marketing in activitatea diverselor intreprinderi. Sistemele de planificare au aparut ca urmare a evolutiei sistemelor statice integrate in structuri organizatorice, existente in perioada anilor ’50-’60, insa sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat in scopul de a pregati o organizatie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptata a planificarii strategice a condus spre necesitatea definirii si delimitarii unitatii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizeaza printre altele si mediul in care isi desfasoara activitatea firmele.
Evolutia marketingului strategic si a planificarii incepe cu dezvoltarea unei baze operationale data de utilizarea unui buget si evolueaza in patru faze spre un instrument de constructie pe termen lung :
Ø Planificarea financiara de baza ce utilizeaza bugetele anuale pentru asigurarea controlului operational ;
Ø Planificarea bazata pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;
Ø Planificarea orientata extern este un proces bazat pe o”gandire strategica” ce realizeaza un raspuns activ dat provocarilor unui mediu competitional agresiv.
Ø Marketingul strategic ce abordeaza relatia organizatie-mediu prin prisma dirijarii resurselor intr-un mod rational pentru obtinerea unui avantaj competitional si o flexibilitate a structurilor si procedurilor de planificare.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategica la marketingul strategic este un rezultat si un raspuns la cresterea gradului de incertitudine si complexitate a mediului in care opereaza organizatiile in momentul actual. Acestui aspect i se adauga tendinta de globalizare a economiei, fapt ce conduce la cresterea interdependentelor cu efecte impor-tante in lumea managementului in general si a maketingului in special. Cresterea gradului de concurenta, pretentiile mai mari ale cumparatorilor si pietele in continua schimbare, au obligat firmele sa dea mai multa importanta activitatii de marketing, in vederea capitalizarii pe baza avantajului competitiv.
Concluzia trecerii in revista a evolutiei si importantei sistemelor de planificare, se rezuma la faptul ca problemele organizatorice sunt strans legate de eficienta acestor sisteme, iar evolutia lor a cunoscut o continua diversificare, ca raspuns la presiunile mediului inconjurator asupra organizatiei.

1.2 Bariere in planificarea eficienta de marketing

In ciuda importantei detinute si a rolului central ce il ocupa planificarea de marketing in procesul obtinerii de profit, s-au facut putine cercetari pentru a se deter-mina modul gresit de interpretare si intelegere a termenilor sau implementarea incorecta a programelor. In literatura de specialitate exista un larg consens cu privire la dificultatile si barierele planificarii concretizate in doua dimensiuni : bariera culturala /politica si bariera cognitiva.
S-au identificat o serie de factori care au o puternica influenta asupra capacitatii companiei de a introduce si desfasura un proces complet de planificare a activitatii de marketing, factori cuprinsi in termenul generic de cultura . Culturile organizationale pot deveni bariere in calea dezvoltarii, fiindca orizontul lor se concentreaza asupra trecutului si mecanismele interioare pe care le detin sunt incapabile sa faca fata schimbarii. Un proces de planificare a activitatii de marketing nu este o simpla succesiune de etape operationale, el inglobeaza un set de valori si ipoteze care sunt parte integranta din intregul proces. In mod similar, o organizatie nu presupune numai un conglomerat de oameni si resurse, ci implica valori si ipoteze specifice, care definesc climatul si cultura specifica fiecarei organizatii.
Cultura organizationala este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masura ce a invatat sa faca fata problemelor de adaptare externa si integrare interna, care a functionat indeajuns de bine pentru a fi considerat valabil si, prin urmare, pentru a fi insusit de noii membri ca modalitatea cea mai corecta de a percepe, gandi si simti in raport cu aceste probleme . Analiza procesului complet de planificare ofera certe indicii ca organizatiile ce isi desfasoara intr-un mod optim acest proces sunt cele ce functioneaza pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare si colaborare, si au ca preocupare esentiala satisfacerea nevoilor clientilor. Un rol la fel de important il detin persoanele implicate, experienta in trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri si valori, contribuind la formarea profilului organizatiei.
O organizatie nu-si va schimba sistemul de valori sau cultura, decat daca are loc un eveniment foarte semnificativ, care sa justifice o asemenea schimbare. Se afirma ca insasi cultura organizationala este “buturuga” de care se impiedica schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioara a firmei este nevoita sa recunoasca faptul ca trebuie sa se schimbe multe lucruri atat in interiorul organizatiei, cat si in propriul comportament.

Un alt tip de bariera in calea planificarii, pe langa cea legata de cultura, este cunoscuta sub termenul de dimensiune cognitiva. Ipoteza ca procesul de cunoastere are importanta deosebita pentru succesul activitatii de planificare in marketing devine foarte plauzibila, deoarece fara “ancora” cunoasterii, toate celelalte domenii ar pluti in neantul abstract . O investigare practica a planificarii de marketing ca proces multidimensional in cadrul firmelor ar conduce la ipoteza ca, desi multe organizatii pretind ca utilizeaza instrumentele si tacticile specifice marketingului, putine sunt cele care o fac in mod corect sau de o maniera eficace.
Majoritatea firmelor fac confuzii intre strategiile de marketing si tacticile de marketing, intre functia de marketing si conceptul de marketing si intre procesul planificarii de marketing si rezultatul lui. Acestea deriva din lipsa de cunostinte si aptitudini conducand la o stabilire incorecta a obiectivelor prioritare.
Ideea centrala a analizei celor doua bariere in calea planificarii, se regaseste in metodologia de predare a teoriei, urmata apoi de o presupusa aplicare a ei in practica, fara sa se tina cont de particularitatile si diferentele celor doua notiuni.

2.1 Scurt istoric al concernului
METRO AG

“Care este pasul urmator pe care ar trebui sa-l faca companiile? Cum ar trebui sa raspunda la provocarile pe care le infrunta? Sa continue pe drumul actual sau sa-si schimbe directia”

In istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezinta anul fondarii companiei METRO Cash&Carry de catre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr in apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vanzare promovat de catre firma, prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Succesul acestui nou tip de vanzare se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul, cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor ‘60. Politica dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor, promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea si disponibilitatea produselor in timp util sunt alte caracteristici de baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Germaniei in aceasta perioada, exprimata si prin existenta a numeroase firme de marime mijlocie cu putere suficienta de cumparare, ii confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat in anul 1971 prin patrunderea pe pietele vestice cu potential financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.
La fel ca si in cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vanzare era adaptat pietelor locale si stimula intr-un mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua in anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism. La inceput rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem, constientizand importanta si facilitatile sistemului cash&carry.
Perioada imediat urmatoare s-a caracterizat printr-o criza si o incertitudine economica, datorata socului petrolier ce a generat explozia preturilor materiilor prime. Firma a adoptat in aceasta conjunctura o strategie de diversificare locala a filialelor, renuntand la creearea unor noi piete. Nesiguranta si instabilitatea economica s-a continuat pana la inceputul anilor’90, perioada de redefinire a raporturilor economice dintre state, in special intre cele cu o economie axata spre perioada de tranzitie, dar si cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeana. Noul context economic mondial ii confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice, care detineau un potential real -; trecerea spre economia de piata. Turcia si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma in drumul cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor create in aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.
In istoricul firmei, anul 1996 a insemnat si o noua etapa in extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry in Romania si China, doua piete la fel de instabile economic si imprevizibile. Succesul ulterior inregistrat pe piata romaneasca se datoreaza in special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei. Tot in aceasta perioada s-a produs si fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogata traditie in domeniul vanzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la infiintarea concernului METRO AG sau Metro Group. In acelasi an, actiunile companiei au fost cotate la piata bursiera-DAX cu o capitalizare de piata de 12,07 milioane DM, aflandu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piata bursiera din Germania.
Un tip asemanator de comert cash&carry, bazat pe structura si caracteristicile firmei METRO, se desfasura simultan in Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia si Cehia, insa sub denumirea de makro. Firma olandeza ce isi desfasura activitatea din anul 1968, promoveaza comertul ce avea la baza caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea ca vanzarile erau de dimensiuni mai mari, iar preturile negociabile se axau pe principiul licitatiei.
In anul 1997 activitatile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de catre METRO AG, astfel incat cash&carry inseamna atat METRO cat si MAKRO, avand o conducere la nivel de grup in intreaga lume . Noua configuratie a concernului presupune existenta a patru specializari : Cash&Carry, Food, Nonfood si Magazine universale, fiecare dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.

Figura 2.1
Importanta fiecarei divizii in parte, cat si sistemul de decizii adaptat mediului in care activeaza, conduc la o organizare eficienta a intregului concern.
METRO si MAKRO axate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare in 21 de tari, insumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie de leader de piata in sistemul cash&carry.
Sistemul Food cuprinde reteaua de supermarket-uri EXTRA din Germania si segmentul hypermarket leader pe piata Germaniei si a Poloniei, REAL, cu un numar de 773 de magazine in 3 tari.
MEDIA MARKT SATURN, leader pe piata europeana in comertul de produse electronice si PRAKTIKER, locul 2 in Germania si pozitia a treia in Europa in comertul Design interior, reprezinta partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise in 11 tari.
Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce detine 146 de magazine in Germania si Belgia, unde ocupa locul 2 si leader de concept, respectiv leader de piata.
Aceasta fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezinta insa componente comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata.
Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul informational. Utilizand acest tip de impartire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati mai eficiente.
Gestiunea si rotatia intr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si nealimentare intreaga retea, avand in subordine divizia Gemex Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor in zona estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.
Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politica regionala ce consta in cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport materializat in tipul platforma. Acest tip de impartire regionala a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.
Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupa in permanenta de certificarea soldurilor conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.
O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta in monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta „ sistemul nervos” al intregului concern si este administrata de catre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.
Anul 1996 reprezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului, prin patrunderea pe piata Romaniei, piata ce prezenta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura, dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor, ocupand ulterior pozitia de leader pe piata, in ciuda aparitiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare. La sfarsitul anului 2003 numarul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din Romania reprezinta punctul forte al concernului in zona estica a continentului, fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile unitati strategice.
Piata asiatica, in aceeasi perioada, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporatie, ca si cel al pietei europene. Prezentand un puternic potential al fortei de munca, China a contribuit cu importante procente la profitul organizatiei, inca de la inceput. Sporirea numarului de filiale in aceasta zona denota faptul ca activitatile comertului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar si faptul ca piata asiatica se adapteaza la stilul promovat de concernul german METRO AG.
Succesul reputat pe piata estica a Europei a continuat prin extinderea si descoperirea unor noi piete potentiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) si Croatia (2001). Desi au un numar relativ redus de filiale, aceste tari prezinta, in viitor, un potential important pentru concern. O ultima locatie a firmei, in anul 2002 a fost reprezentata de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de patrundere pe aceasta piata reprezinta un pas cu un grad ridicat de risc .
Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului, la sfarsitul anului 2002, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar si de pretendent important la titlul de leader mondial in comertul cu amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se indreapta spre zonele mai putin privilegiate, incercand in permanenta sa-i confere calitatii, atat de cautata in prezent, un mod cat mai accesibil.
Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde in prezent peste 2300 de magazine in 26 de tari, iar vanzarile totale se ridica la 51.500 mld.$, cunoscand o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importanta, la nivelul vanzarilor, il ocupa sistemul cash&carry, care participa la profitul organizatiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% si Real 16%.

Figura 2.2
Sursa “InfoMetro nr.1”- revista interna informativa, 2002
Cash&Carry2000 2001 2002 Real2000 2001 2002 Extra2000 2001 2002 Media Markt2000 2001 2002 Pratiker2000 2001 2002 Kaufhof2000 2001 2002
Germania 81 83 109 246 246 247 498 500 491 220 242 249 307 297 294 132 133 135
Belgia 6 6 6 - - 1 - 15 15
Bulgaria 6 6 7
China 8 15 16
Danemarca 4 4 4
Franta 71 75 78 13 14 16
Grecia 6 6 6 6 7 7
M.Britanie 27 28 29
Italia 31 35 39 28 34 42
Japonia - - 1
Croatia - 1 2
Luxemburg - - - 3 3 3
Maroc 5 5 5
Olanda 14 14 15 4 6 9
Austria 11 11 11 20 20 21 6 6 5
Polonia 18 19 20 24 25 25 9 15 16 14 16 16
Portugalia 8 9 9
Romania 7 11 15 - 1
Rusia - 2 3
Elvetia - - - 11 11 12
Slovacia 3 4 4
Spania 23 23 25 4 9 13
Cehia 9 9 10
Turcia 6 7 9 6 6 6 4 6 7
Ungaria 9 11 12 5 6 7 11 12 13
Vietnam - - 2
Prezentarea cronologica a evolutiei si expansiunii concernului in ultimii trei ani poate fi ilustrata prin tabelul de mai jos. In ceea ce priveste importanta pietelor pe care isi desfasoara activitatea cash&carry, Germania ocupa locul central cu 109 magazine, urmata de Franta si Italia, iar cele mai putin viabile sunt reprezentate prin Slovacia si Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare in perioada 2000-2003.
Expansiunea pe divizii a concernului intre anii 2000-2002

Sursa: “Raport Annual 2003 Metro Ag.”- www.metrogroup.de

Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporatiei, la nivel superior, este un element de referinta pentru procesul de planificare, stabilind granitele in care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile organizatiei, inclusiv functia de marketing. Viziunea este conceputa astfel incat sa stimuleze cooperarea managerilor si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora organizatia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta proprie, precum si de la modificarile mediului extern. In esenta, misiunea firmei este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptat in indeplinirea misiunii poate fi atins numai in masura in care toate nivelurile sale adera la misiunea formulata si actioneaza in maniera indeplinirii ei.

Definirea misiunii organizatiei este o activitate complexa si de mare raspundere pentru conducerea superioara a concernului METRO AG, ea trebuind sa exprime scopul, plecand de la contextul mediului in care actioneaza. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.
Crearea pietelor. Firma METRO AG este un concern international de vanzare si distributie ce se adapteaza in permanenta pietelor si culturilor pe care patrunde.
¦ Strategia si portofoliul dezvoltate pe pietele din exterior se completeaza cu cele interne, utilizand in permanenta analizele si noile cuceriri tehnologice pentru a le imbunatati. Baza expansiunii internationale rezida in pozitia puternica si sigura de pe piata domestica.
¦ Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia in masa atat in Germania, cat si in zonele externe.
Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din cunoasterea clientilor si oferirea produselor si serviciilor dorite.
¦ Toate operatiunile firmei se adapteaza la asteptarile clientilor.
¦ Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii.
Angajatii sunt cea mai importanta resursa. In cadrul firmei performanta si eficienta determina actiunile, iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati, nu ca un risc.
¦ Diferentele obiective de opinie, intalnite in munca in echipa, sunt puncte de vedere ce converg spre solutiile acceptate.
¦ Provocarea profesionala si sociala adresata angajatilor vizeaza aspectul responsabilitatii eforturilor. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei. Firma promoveaza si ofera in permanenta pregatirea profesionala a angajatilor pentru a se diferentia calitativ de competitori.
¦ Angajatilor li se ofera oportunitatile unei cariere atat pe plan intern, cat si pe cel international in cadrul concernului.
Cooperarea si colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaza ocuparea pozitiei de leader sau de challenger pe pietele pe care activeaza. Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.
¦ Companiile divizionale de service creeaza avantajul competitiv al obiectivelor prin imbinarea resurselor, inaltei competente si managementului ideilor.
¦ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfata si control la nivel central al intregii retele bazate pe descentralizarea responsabilitatilor: strategiile grupului, deciziile alocarii fondurilor si dezvoltarea intregii retele.
Pateneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanta.
¦ Relatiile cu mediul si cu partenerii locali conduc spre un climat economic si social puternic, dar si spre o activitate eficienta.
¦ Realizarea afacerilor in parteneriat se bazeaza pe franchete si integritate.
Aceasta misiune stabileste orientarea generala a concernului, insa este insuficienta pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca unitatile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzator fiecarui nivel al organizatiei. In consecinta, o etapa importanta, ca urmator pas, este cea a definirii obiectivelor .

Obiectivele concernului METRO Group
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective masurabile si realiste ce permit evaluarea si controlul performantelor organizatiei. Obiectivele generale ale concernului se prezina sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau marimi “tinta”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate in considerare atat obiectivele financiare, cu exprimare predilecta in unitati monetare, cat si cele de ordin strategic, ce iau forma unitatilor fizice sau de alta natura.

Figura 2.3

In cazul concernului METRO Group, rezultatul combinarii celor doua tipuri de obiective pune accentul pe cele de natura strategica, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita pozitia concurentiala pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indica “intentia strategica” , pozitia la care organizatia aspira sa ajunga in viitor.
· Cresterea ratei profitului cu 7% pe an in perioada 2003-2008;
· Ocuparea pozitiei de leader sau challenger pe piata;
· Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi accesibile;
· Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea a cel putin 10 marci noi in fiecare an in perioada 2003-2008;
· Alocarea a cel putin 1% din buget pentru actiuni caritabile.
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezinta punctul de plecare in stabilirea obiectivelor unitatilor strategice de marketing. Specificitatea si deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecarei unitati in parte, dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt pozitionate. Punctul comun in formularea obiectivelor specifice il reprezinta obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atat spre indeplinirea propriilor teluri, cat si cele ale corporatiei-mama.

2.2 Unitatea strategica
METRO Cash&Carry Sibiu

La inceputul anului 1996 compania germana METRO AG investeste in Romania, o tara cu un climat economic instabil. In luna octombrie a deschis primul magazin intr-o localitate aproape de Bucuresti -; Otopeni. METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pana la fidelizarea clientilor nu a mai fost decat un pas. Exact peste un an, in octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin -; Militari, anul urmator urmand sa se construiasca doua magazine in Timisoara si Brasov, doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei.
Dupa o perioada de instabilitate economica, in anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul in Voluntari, celelalte in Constanta, respectiv Cluj. In primavara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacau si Iasi, acest lucru fiind inedit pentru tara noastra, fiind prima data cand intr-o tara, in aceeasi zi, doua magazine noi intrau in reteaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau sa doboare recordurile de vanzari in ziua deschiderii. METRO isi construise o pozitie de lider incontestabil pe piata, in pozitie ce trebuie consolidata, avand in vedere aparitia concurentei. In primavara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galati si Ploiesti, ale caror vanzari au spulberat recordul detinut pana atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea in luna septembrie a doua magazine mai mici in dimensiuni comparativ cu cele deschise pana atunci -; METRO Oradea si METRO Sibiu.
Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piata Romaneasca prin inaugurarea a inca 3 magazine, rezultat al succesului obtinut pana in 2003. Planurile vor viza cu o atentie deosebita zona de nord a tarii care detine un puternic potential financiar, potential demonstrat prin magazinele de la Iasi si Bacau. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, si al 6-lea pe zona Estica. Zonele Sud si Vest isi va spori numarul de filiale prin inaugurarea a inca 2 magazine situate in orasul Pitesti respectiv Targu Mures, planificate a se inaugura in decursul anului 2003.
In fuctie de aria de vanzare magazinele METRO Cash & Carry difera ca structura existand 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC si JUNIOR.
Tipul ECO se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 2500-5000 m2 si contine cu precadere (90%) produse alimentare. In Romania nu s-a deschis inca un asemenea magazin. CLASIC se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 10.000-16.000 m2 si se caracterizeaza printr-o oferta larga a produselor alimentare si nealimentare deoarece spatiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 7000-9000 m2, departamentele alimentare si nealimentare fiind prezentate in mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu.
Incepand cu 01.01.2003 a avut loc o noua impartire pe regiuni a METRO Romania in vederea unei mai bune organizari si coordonari a activitatilor din cadrul magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al unitatilor strategice ale corporatiei permite monitorizarea eficienta a activitatilor, dar si de administrare teritoriala a responsabilitatilor.
Ca o concluzie asupra activitatii desfasurarii activitatii companiei METRO in Romania „Ziarul Financiar” din 24.10.2002 argumenta prezenta firmei pe piata:

Figura 2.4
„... Statisticile spun ca in Romania formele moderne de comert detin mai putin de 15% din intreaga piata de retail, estimata la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an insa, ponderea creste in detrimentul formelor clasice de comert. Este din ce in ce mai clar ca strainii de calibru din retailul romanesc, cei care au adus pe aceasta piata concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte castigatoare, avand in vedere ca anul trecut vanzarile realizate prin intermediul acestor sisteme de comert au crescut cu peste 75%, depasind 7000 de milioane de dolari.
Doua treimi inseamna METRO.
Dintre toti strainii care isi desfasoara activitatea in Romania, cel mai bine sta grupul german METRO, care prin reteaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vanzari care se apropie de 500 de milioane de dolari, ceea ce reprezinta peste doua treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internationale de comert care isi desfasoara activitatea in Romania.
Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimeaza vanzari de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei cresteri de peste 20% fata de anul trecut...”

Istoria METRO Cash&Carry Sibiu incepe odata cu inaugurarea sa, la 24 septem-brie 2002, o firma noua pe piata locala, dar una cu traditie si renume mondial. Dupa un studiu elaborat de specialistii in marketing ai concernului, la nivel de Romania, loca-lizarea favorabila a pietei, puterea de cumparare a clientilor in zona, dar si dezvoltarea locala a orasului din ultima perioada, au constituit premisele unei decizii de investitii intr-un nou magazin de tip cash&carry in Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis in Romania, METRO Sibiu reprezinta pentru concern o unitate strategica cu potential de cucerire al pietei locale, dar si o investitie viabila, care raspunde obiectivelor legate de detinerea pozitiei de leader si cresterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continua.
Cu o vechime de peste 700 de ani, o populatie de 169.656 de locuitori si o piata puternic dezvoltata, Sibiul reprezinta pentru firma o solutie viabila, magazinul deschis in septembrie fiind al 15-lea din Romania si ultimul din anul 2002. Era ceva inedit pentru piata sibiana, iar consumatorii erau curiosi si nerabdatori sa vada cum arata si cum functioneaza un magazin in stil european. Cu o echipa de profesionisti, cu o mare experienta in realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrarile pentru constructia sistemului METRO in Sibiu: pe de o parte constructia magazinulu, pe cealalta parte recrutarea si pregatirea viitorilor angajati. Desi nu exista personal cu experienta in acest domeniu, calitatea educationala si profesionala ridicata a fortei de munca din Sibiu a facut ca recrutarea sa fie eficienta, iar persoanele selectate, prin entuziasm si profesionalism, sa invete repede mecanismele functionale, si, la momentul deschiderii, sa fie pregatite pentru tot ce inseamna METRO.
Serviciile oferite clientilor:
Parcare vasta si gratuita, cu acces usor si o zona acoperita; practica pentru incarcarea marfurilor; destinata doar clientilor Metro;
Bistro/Cofetarie Situat dupa zona caselor de marcat spatiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clienti in orice moment al zilei.
Telefon Post telefonic public, destinat special clientilor pentru a putea fi in contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.
Banca Tiriac Serviciile oferite de banca clientilor:
· posibilitatea plati produselor cu ordin de plata, cec;
· posibilitatea de a cumpara produsele in rate;
· casa de schimb valutar;
· bancomat in incinta magazinului;
Posta Metro La fiecare 15 zile , nenumarate promotii in toate sectoarele, grupate intr-o brosura expediata direct la adresa firmei clientilor.(Anexa 1)
· Alimentare: peste 300 de promotii pentru cea mai mare parte a volumului clientilor de vanzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursa de oferte care face sa scada cifra de cumparare facturata;
· Gastro: nenumarate promotii de sezon pentru a raspunde nevoii clientilor de a investi la timp, indispensabile in a face sa scada costurile lor.
· Birotica: oferte despre noutati echipamente specifice, consumabile de cumparat la cel mai bun pret si pentru a face sa scada cheltuielile generale ale clientilor.
· Marfuri generale: o selectie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun pret, pentru casa si pentru persoana.
Succesul ulterior al firmei pe piata sibiana se datoreaza atat unicitatii modului de vanzare al produselor, cat si profesionalismului si renumelui concernului pe plan national si international. Desi prezenta pe piata este destul de putin timp, tipul de comert cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar si de populatia orasului, pe pozitia de clienti persoane fizice.
Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este sa devina cea mai importanta firma de comert pe piata locala, prin urmarirea si respectarea permanenta a unui set de valori:
¦ Consumatorii. Satisfacerea cerintelor consumatorilor reprezinta principala prioritate si obiectivul intregii activitati.

¦ Produsele. Succesul companiei consta in oferirea unei calitati superioare a produselor la preturi competitive.
¦ Preocuparea pentru membrii firmei. Angajatii reprezinta cea mai importanta resursa a firmei.
¦ Preocuparea pentru imaginea publica. Preocuparea permanenta pentru mediul inconjurator.
Misiunea unitatii este formulata in mod independent de cea a concernului, insa similaritatile deriva din directiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.
Obiectivele firmei vizeaza:
þ Ocuparea pozitiei de leader in urmatorii trei ani prin cresterea cotei de piata de la 40% la 65%.
þ Introduce anuala a cinci tipuri noi de produse, marci proprii.
þ Imbunatatirea ratei profitului cu 10% in urmatorii trei ani.
þ Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programelor locale si actelor de caritate.

3.1 Auditul extern al firmei
METRO Cash&Carry Sibiu

O etapa deosebit de importanta a procesului planificarii de marketing este desfasurarea auditului intern si extern, pe baza carora se realizeaza analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui astfel de audit. In esenta, auditul de marketing consta in specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul extern si intern al organizatiei, cu scopul de a identifica punctele forte si slabiciunile firmei, oportunitatile si riscurile specifice mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing ale evolutiei viitoare ale organizatiei.
Evolutia firmei METRO Cash&Carry este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea; expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca sistem, reflectat atat pe planul “intrarilor”, factori de productie si informatii, cat si pe cel al “iesirilor”, bunuri materiale, infor-matii si servicii, prin care se integreaza in mediul ambient national si international si care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara. Luarea in considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte, conducand la elaborarea unor strategii si politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat in acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care organizatia are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si calitativ, fara luarea in considerare a factorilor de mediu. Evolutiile factorilor de mediu constituie o importanta premisa atat pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, cat si pentru adoptarea si aplicarea de decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile prezente si de perspectiva ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Aceasta analiza, ca prim pas in elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii, macromediul, si a micromediului stimuland sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in sase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural si cel politico-legislativ. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor si trend-urilor in structura populatiei este posibila anticiparea comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, in masura in care numarul mare de nevoi si dorinte ale acestora sunt exprimate de trasaturi demografice precum: varsta, sexul, starea civila, ocupatia. O serie de modificari semnificative in datele demografice (accentuarea procesului de imbatranire a populatiei, proliferarea familiei netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta intr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structurii cererii . Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimensiunilor pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si srevicii, in stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni promotionale.

Figura 3.1
Un prim aspect util in analiza factorilor demografici este numarul si structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry Sibiu, atat sub aspectul volumului, cat si al dinamicii si evolutiei in timp. In general, pe ansamblul economiei se constata o usoara scadere a populatiei, datorita scaderii natalitatii, a casatoriilor la varste mai inaintate si tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de stilul de viata si atitudinea fata de viata personala.
Intre anii 1993-1996 populatia judetului Sibiu a cunoscut o crestere semnificativa, cu 240 locuitori pe an, insa, incepand cu anul 1997 scaderea continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o diminuare vizibila a populatiei. In prezent, numarul populatiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% apartin mediului urban si 31,3% mediului rural. Prezentarea succinta a evolutiei in timp a populatiei poate fi interpretata sub forma tabelului:
Tabel 3.1
Populatia judetului Sibiu si modificarea in date absolute
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
447.077-2449 448.474+1397 446.823-1651 444.873-1950 444.701-172 444.522-179 444.300-222 444.107-293 443.993-114 430200-13793 422.224-7976
Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS si www.sibiul.ro
Din punct de vedere al evolutiei pe sexe a populatiei, pana in luna februarie 2003, se prezinta sub forma:
Tabel 3.2
Populatia judetului pe sexe si ponderea lor in perioada 1993-2003
Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total
1993 229176 217901 51,3 48,7 447.077
1994 230043 218431 51,3 48,7 448.474
1995 229429 217394 51,3 48,7 446.823
1996 228392 216481 51,3 48,7 444.873
1997 228314 216387 51,3 48,7 444.701
1998 215790 228732 51,5 48,5 444.522
1999 228815 215485 51,5 48,5 444.300
2000 228715 215392 51,5 48,5 444.107
2001 229544 214449 51,7 48,3 443.993
2002 222413 207787 51,7 48,3 430200
2003 217005 205219 51,4 48,6 422.224
Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS
Din punct de vedere al ponderii sexelor in totalul populatiei, se observa ca in ultimii trei ani, populatia feminina a decalat cu cateva procente pe cea masculina.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitatii si a mortalitatii, elemente ce concura la stabilirea sporului natural al populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori in perioada 1998-2003 conduce la ideea ca, in general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv in 2003 de 302. Acest lucru denota faptul ca, nou-nascutii sunt in crestere, iar decedatii sunt intr-o scadere permanenta, insa pe ansamblu, numarul populatiei are o tendinta de usoara scadere.
Anul Nascuti Decedati Spor natural
1998 4710 4606 104
1999 4660 4510 150
2000 4602 4380 222
2001 4570 4290 280
2002 4520 4222 298
2003 4390 4088 302
Tabel 3.3
Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS
Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din Romania. Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite asupra romanilor: pentru unii este prea tarziu pentru a schimba ceva, pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii romani, ritmul schimbarii este un cosmar, iar pentru altii este o provocare. La sfarsit de mileniu, societatea romaneasca ofera un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.
Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firma joaca un rol important in delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viata, incluzand 8 segmente. v Stilul de viata orientat spre trecut: Supravietuitorii (19%) si Traditionalistii Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de viata apartin mai degraba generatiei varstnice care intampina dificultati de adaptare la schimbarile curente. Inertia si pasivitatea caracterizeaza aceste persoane. Acestia au venituri mici si le este greu sa supravietuiasca intr-o lume in care vechile lor valori (legate de propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului". v Stilul de viata orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familistii Traditiona-listi (7%) si Familistii Sofisticati (10%). Acest stil de viata include persoanele concentrate asupra prezentului, incercand rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au facut fata schimbarilor pana acum, desi stilul lor de viata s-a depreciat oarecum in ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care ii ajuta sa-si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniste fata de viitor. v Stilul de viata orientat spre viitor: Aspirantii (10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala in plan social. Acestia sunt destul de tineri, increzatori si adaptabili si exprima optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai actiunilor lor.
Comportamentul consumatorilor este influentat intr-o oarecare masura si de stilul de viata si de educatia pe care o detin, observandu-se o dominare a traditio-nalistilor si a ambitiosilor. Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate, stilul lor influentand indirect strategiile si obiectivele firmei.

Figura 3.2 Stil de viata in functie de sex si varsta
Femei

Tineri Batrani

Barbati

Figura 3.3 Stil de viata in functie de educatie si venituri

Educatie superioara

Venit mic Venit mare

Educatie elementara

Legenda
¦ Familisti traditionali ¦ Imitatorii
¦ Ambitiosii ¦ Aspirantii
¦ Familisti sofisticati ¦Supravietuitorii
¦ Atemporalii ¦ Traditionalisti pasivi

Obiceiuri si comportamente de achizitie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile in gospodarie achizitioneaza doar strictul necesar de produse -; atat cat sa acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atat pentru produsele alimentare (75.8%), cat si pentru cele nealimentare -intretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).
O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest mod de achizitie este specific mai degraba categoriilor de persoane cu venituri mici si educatie mai redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit personal, se observa o crestere semnificativa a procentului de persoane care obisnuiesc sa cumpere produse in cantitati mai mari, care sa ajunga pentru o perioada mai indelungata de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 si de la 17% in cazul persoanelor cu educatie mai mica de 10 clase la 32% in cazul persoanelor cu educatie universitara). Barbatii si femeile au un comportament de achizitie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpara in general o gama restransa de produse (1-9 produse diferite), in timp ce 22.8% dintre acestia obisnuiesc sa cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cand ies la cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari si educatie inalta (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 si 8.2% din persoanele cu educatie universitara). Locatiile din care au fost achizitionate produse alimentare si produse nealimentare de uz curent in luna februarie 2003 sunt, in ordine descrescatoare: magazine alimentare 68.1%, piete/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioscuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% si magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Grafic 3.1
Persoanele cu venituri mai scazute sau educatie redusa au o inclinatie mai mare de a achizitiona din piete/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) si chioscuri (37.3% respectiv 40.1%) in timp ce persoanele cu venituri mari si educatie inalta cumpara mai degraba din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) si magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constata de asemenea o inclinatie mai mare a barbatilor de a face cumparaturile de la chiosc si din supermarketuri prin comparatie cu femeile (37.1% vs 30.5% in cazul chioscurilor si 48.1% vs 44.5% in cazul supermarketurilor). In luna februarie

Alte informatii - marketing