1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE
Organizatiile contemporane, indiferent de natura si marimea lor, au devenit
competitive datorita calitatii strategiilor pe care le adopta si le aplica.
Conditionarea decisiva a performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor,
devenita, in ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agentilor economici,
explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si consultante avand drept
obiect strategiile l1z3zu
Atat in plan teoretic, cat si practic, strategia s-a impus
ca o componenta esentiala a manegementului. Situarea sa in prim planul
manegementului contemporan din tarile dezvoltate este valabila pentru toate
tipurile de organizatii. Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul
firmei, firma fiind componenta economica de baza a economiei. Acesta nu inseamna
ca este mai putin importanta la nivel de economie nationala.
1.1.1. SUCCINTA INCURSIUNE RETROSPECTIVA
Termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. In acest sens BRIAN QUINN face precizari interesante: “initial, in antichitatea
greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armata. Ulterior, a dobandit de sensul arta a generalului referindu-se
la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului
sa-si indeplineasca rolul sau. a…i. Pe vremea lui Alexandru cel
Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele
pentru a coplesi opozitia si de a crea un sistem unitar de guvernare globala
“. Aceasta ultima accptiune s-a extins incepand cu secolul
al XX-lea si in economie, politologie etc.
1.1.2. GAMA VARIATA A ABORDARILOR STRATEGIEI
De-a lungul timpului, strategia organizatiilor in general si firmelor
in special, a fost abordata diferit datorita schimbarii conceptiilor.
PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei
pentru firme si a indicat continutul sau. P. DRUKER considera ca schimbarile
profunde la care suntem in prezent martori si care au un impact profund
asupra lumii afacerilor si managementului firmei se produc in cinci domenii
importante ale mediului economic si social: a. Integrarea economica internationala, in care principiul reciprocitatii
este larg recunoscut,chiar daca nu convine tuturor partilor care participa la
aceasta intergare. Reciprocitatea semnifica dechiderea unor largi perspective
pentru cunoasterea mai buna a diferitelor modele social-culturale (vest- si
est-european, nord-american etc. )si transferarea celor mai valoroase elemente
de la un moment la altul. b. Integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante care imbraca
o gama larga de forme-societati mixte in domeniile productiei si comercializarii,
consortii internationale in domeniile cercetarii-dezvoltarii si marketingului,
parteneriate in realizarea unor proiecte de anvergura, acordarea de licente
incrucisate etc. Integrarea antreneaza, in masura crescanda,
asociatii profesionale etc. , adica si alte componente care pot contribui benefic
la reusita integrarii, la extinderea si consolidarea acesteia. c. Restructurarea organizatorica a firmelor constituie o alta arie a schimbarilor
in care frecventa si profunzimea acestora creste neincetat. Descentralizarea
tot mai puternica a activitatilor si competentelor decizionale determina reducerea
semnificativa a numarului de niveluri ierarhice in cadrul majoritatii
firmelor si, implicit aplatizarea piramidelor structurale; in acest sens
se apreciaza, de exemplu, ca majoritatea firmelor americane mari si-au redus,
in ultimii ani, numarul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea
celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategica,
incumba managementului acesteia, factori determinanti ce trebuie luati in
considerare fiind strategia ce va fi urmata, piata vizata si natura tehologiilor
folosite. d. Noile provocari care vizeaza managementul- rolul sau, functiile sale, legitimitatea
sa -; reprezinta schimbari ce afecteaza insasi esenta acestuia si
care se concretizeaza in modele conceptuale si de actiune sensibil diferite
de cele cu care ne-am obisnuit. Noul rol pe care trebuie sa il joace managementul
confera responsabilitatii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporita:
managementul firmei nu trebuie sa urmareasca exclusiv performanta in sensul
maximizarii profiturilor ei si a castigurilor imediate ale actionarilor,
ci trebuie sa asigure echilibrul judicos intre prosperitatea firmei si
sporirea avutiei la nivelul comunitatiilor locale si la cel national.
Functiile manageriale cunosc, de asemenea, mutatii semnificative:
- functia de previziune isi sporeste in continuare importanta intrucat
este cea care ofera managementului reperele necesare navigarii cu succes a firmei
intr-un mediu in turbulenta crescanda, care prezinta tot mai
numeroase evenimente-surpriza;
- functia de organizare se diminueaza pentru a asigura mai rapid si eficace
modificarile structurale de natura celor aratate mai sus;
- functia de antrenare se bazeaza pe noi forme de stimulare a potentialului
creativ si productiv al salariatilor etc.
Bazele juridice si morale ale legitimitatii managementului fac si ele obiectul
unor schimbari: tendinta cvasimondiala de privatizare a unor segmente cat
mai largi din masa firmelor mari aflate in proprietatea publica este o
cale nu numai de asigurare a cresterii eficientei si competitivitatii lor,ci
si de modificare profunda a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioara
a salariatiilor sau reprezentantilor acestora in ceea ce priveste bunul
mers al firmelor respective. e. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale
asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului
prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe
care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si
eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu
la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare
in economia mondiala, terorismul etc. -; reclama din partea comunitatii
internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze
adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In
contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor
interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia,
somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. -;presupune, inevitabil,
luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il
exercita reciproc.
In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari:
- in ce consta afacerea?
- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut, insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962.
Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor
si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa, aceasta definitie
a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de
strategia insasi.
KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste
srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile
majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul
actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF
trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor
\ pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia
o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia
are patru componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul
competitiv si sinergia.
Mai tarziu, G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia
definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii)
resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica
cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN
da strategiei urmatoarea definitie :” strategia este un model sau un plan
ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de
actiune intr-un intreg coerent”
In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite:
- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune,
pentru a solutiona o situatie;
- atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure
depistarea unui contracurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in
plan comportamental;
- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare
a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;
- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar
si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand
piata, tehnologia.
Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui
MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu
in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de “ strategie
generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii
fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza
contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica,
totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare
clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor
de utilizat”.
1.1.3. STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI
Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni
care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea
obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple,
managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii
obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii
strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care
le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.
Strategia este :
- cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;
- unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;
- integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati
prin intermediul planurilor care le guverneaza
Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii
economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice
spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai
profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante.
Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic
care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION
VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei
pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele
alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit: a. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub
forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational
si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date
de calitatea obiectivelor. b. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta
cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat. c. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta
sfera de cuprindere a strategiei. d. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra
evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari
fata de perioada anterioara. e. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in
care isi desfasoara activitatea. f. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei
parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor,
clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare
si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie
sunt mai mari. g. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si
de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT,
reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva
a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv
de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care
reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa. h. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului
de elaborare a strategiei. i. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si
sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta
nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii
unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele
si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei
este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung. j. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia
exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. k. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor;
se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte
latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care
ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea
intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui
sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung. l. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business
plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare
si implementare sunt bine precizate. m. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important
de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv,
referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza
si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru
organizatia respectiva.
CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul
firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare
realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza
modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva
trasaturi definitorii:
- se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte
si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi
luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii
directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori
imprevizibili pozitivi sau negativi;
- este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta
finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste
mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor
impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;
- este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice
de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale
strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior;
obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu,
la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita
cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu
etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;
- adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat
toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste
numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile;
asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza
progresiv, gratie unor eforturi de durata;
- reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare,
planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces,
rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica
asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia
perspectivele discordante cu aceasta;
- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback
strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata
de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce
s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:
- se refera la activitatea organizatiei;
- implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;
- are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;
- implica alocari si realocari majore de resurse;
- afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de
importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile,
dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.
1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI
Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele
sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite
asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni
este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.
SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical
Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu
cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
- domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale
organizatiei cu mediul;
- desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor
organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea
obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub
denumirea de “componenta distinctiva a organizatiei” ;
- avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta,
in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile
privind domeniul abordat;
- sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii
deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:
- obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a
actiunilor,
- programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,
- deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei
firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.
A.MISIUNEA FIRMEI
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale
si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin
care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau
domeniul de activitate si piata deservita.
PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile
tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile
decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta
o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective
si atitudini.
B.OBIECTIVELE STRATEGICE
Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza
activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula
3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.
Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului,
in interactiunea lor.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in
doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si
cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul
superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective
economice se refera la :
- castigul pe actiune;
- valoarea actiunii;
- coeficientul de eficienta a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piata;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor si serviciilor.
Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la
marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care,
fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese
ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice
sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel
mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii.
Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda
toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati,
se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili
si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul
si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea
firmei.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar
cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la:
- controlul poluarii;
- cooperarea cu autoritatile;
- salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;
- satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.
Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa
Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii
si performantelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se
imparte in cuantificabile si necuantificabile.
Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,
prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei.
O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta
preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere
a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata.
Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic.
De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie
de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea
si evolutia contextului firmei.
C.OBTIUNILE STRATEGICE
Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei
pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare
se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite
si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea
de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener
strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea
productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in
literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza
si termenul de “vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia
in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice
marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate
de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii
unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele,
completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii
profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator
caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea
precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei,
modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii
integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale,
noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite, etc.
D.RESURSELE
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a
celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare
desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala
din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul
si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor
si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea
fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.
De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect
fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal,
necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere
se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse
de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si -; pentru
cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala
pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective.
Pentru a include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrata eficienta
utilizarii sale si concomitent, evitat un grad prea mare de indatorare,
care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra firmei. O data
cu stabilirea marimii resurselor, se indica si provenienta lor- proprii, imprumutate
(de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) -; element
esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale
majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare:
bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.
In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de
progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor
necesare firmelor se amplifica substantial.
E. TERMENELE STRATEGICE
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,
precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice
majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a
fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste
rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in
ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate.
In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare
a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare
fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici
necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru
comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea
produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera,
perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte.
Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in
perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate
riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si
rezultatele anticipate ale concurentilor.
G. AVANTAJUL COMPETITIV
Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.
Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului
competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala
pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun
decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze
in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria
in care se incadreaza firma.
Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei
firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu,
care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de
ceilalti concurenti.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg
al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii,
personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede
tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata
fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.
Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv,
standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest
plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice.
Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica
marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.
In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda
de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina
avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL
PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton
al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale
implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului
economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv
de catre firma.
Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv
atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea
mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din
partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile,
managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei.
Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national
dinamic si “provocator” ce stimuleaza si preseaza permanent firmele
in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.
Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi
factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt
sub controlul firmei -; inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia
zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin
care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia
si politicile pe care le promoveaza.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic
a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate
firmei pe termen lung.
1.2. ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI
Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;
2. evidentierea punctelor forte si slabe;
3. descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;
4. identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare si umane;
6. formularea strategiei organizatiei.
1.2.1. FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR
STRATEGICE
Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:
- produsul si serviciile pe care organizatia le ofera
- segmentul de consumatori carora se adreseaza
- aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele
- tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii
- mediul in care isi desfasoara activitatea
In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:
- Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?
- Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?
- Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?
- Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate:
munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?
- Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima
a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate
foarte profitabila?
- Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul
firmei?
- Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?
- Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare
majora a acesteia?
- Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a
- firmei fata de angajatii acesteia?
Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza
obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in
vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor
si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati
in formularea liniilor strategice de actiune.
Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri
de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei.
Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor
de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe
ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei
interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.
Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta
misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile
in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant.
In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei:
- financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc;
- comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea
calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru
clienti
In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma
pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea
cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai
ridicata pentru clienti).
Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune
a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza
punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea
acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului
ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi
produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea
productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea
relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea
de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc.
De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca
instrument Matrice pericole -;oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).
Intocmirea MPOSE necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
- se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte
sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui
intern;
- se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie
-;puncte forte- oportunitati (FO);
- se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte
slabe- oportunitati (SO);
- se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia
puncte forte -; pericole (EP);
- se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie
puncte slabe -; pericole (SP);
Matricea MPOSF contine noua cadrane:
- 4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe,
puncte forte
- 4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor
patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP
- o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus
Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:
PUNCTE FORTE -;F
1
2 LISTA PUNCTELOR
FORTE
3
4 PUNCTE SLABE- S
1
2 LISTA PUNCTELOR
SLABE
3
4
OPORTUNITATI -; O
1
2 LISTA
OPORTUNUTATILOR
3
4 STRATEGIA FO
1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU O
2
3 STRATEGIA SO
1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU O
2
3
PERICOLE -; P
1
2 LISTA
PERICOLELOR
3 STRATEGIA EP
1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU P STRATEGIA SO
1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU P
2
3
1.2.2. EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI
Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare.
Acest studiu isi propune:
- sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii
- sa identifice cauzele care le-au generat
- sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte
si eliminarea punctelor slabe
Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar,
domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare
-; dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia
acesteia.
Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe
ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor
interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte
si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.
Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
- intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne
care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte
forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe
- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv
pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta
firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau
slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu
1.
- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie
valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca
factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta
un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.
- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab,
obtinandu-se un punctaj pondarat
- insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.
Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma
este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere
interna mai mare.
1.2.3. DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI
Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia
acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici,
tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici
si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori
determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.
Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei
il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta
metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale,
culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.
Intocmirea MEFE comporta urmatoarele etape:
- identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei;
se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati
cat si pericole;
- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse
intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei.
Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;
- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor
extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care
firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul
firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns
mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;
- multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu
coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor,
obtinandu-se un punctaj ponderat;
- insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul
ponderat pentru firma.
Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul
in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde
cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe
ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate
medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.
1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT
Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune
care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice
locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza
pozitia ei pe piata.
Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor
interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum
si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.
Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv
al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti
ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.
1.2.5. ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE
In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii
prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare
a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a
putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.
Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante
pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.
Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in
perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de
resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor
strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc
obiectivele strategice ale firmei.
1.2.6. FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE
Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza
si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire
a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da
o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea
organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile
studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in
a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice
ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale
de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.
1.3. ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii
si crestere a competitivitatii firmei.
Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci
al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.
1.3.1. LA NIVEL DE FIRMA
Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari
ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea
firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria
de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor
o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp
a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros
conturate.
Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura
un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii
celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala
a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.
Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi
de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea
unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent
pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea
integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.
Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential
pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important
al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.
Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile,
se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele
analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18
firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica,
otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca
firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice
net superioare celorlalte.
Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in
care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare,
pentru aceiasi indicatori considerati de 2 -; 3,8 ori mai mari.
1.3.2. LA NIVEL DE ECONOMIE
Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de
catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara.
Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor
inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite
si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea
dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand
firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare
si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la
armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei
unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai
lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea
determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor
economice majore.
Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea
performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si
dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici.
Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata
mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.
Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora,
cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii,
maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici
din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.