Dinamica alerta a societatii informatizate determina organizatiile de orice tip sa se adapteze continuu unui mediu aflat intr-o permanenta schimbare. n5f9fk
In aceste conditii, organizatia birocratica (O.B.), afirmata ca o organizatie de “tip mecanicist” ce si-a dovedit eficienta si rationalitatea intr-un mediu relativ stabil si previzibil, se va putea adapta schimbarilor sociale si tehnologice radicale sau, eventual, va disparea? Intrebarea este una din cele ai importante.
Asa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epoca da nastere unei forme de organizare potrivita cu ritmul sau”. Pentru a supravietui ritmului accelerat de schimbare al societatii moderne, birocratiile vor trebui sa gaseasca noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis, unul dintre cei mai reputati teoreticieni ai organizatiilor, in analiza pe care o opereaza asupra O.B. considera ca mecanismele acesteia sunt mai degraba rigide si inertiale, avand o capacitate lenta de schimbare si adaptare, ceea de l-a determinat sa afirme, inca din 1964, ca “in urmatorii 25 pana la 50 de ani” vom asista cu totii la “sfarsitul birocratiei”. Anticiparile sale nu s-au adeverit inca, insa O.B., asa cum a fost conceputa de M. Weber si a fiintat ca o forma dominanta de organizare umana, a cunoscut o continua evolutie si ajustare, caracteristicile si formele de organizare actuale pe care le imbraca fiind sensibil diferite.

3.1. Organizatiile viitorului

W. Bennis prezinta o serie de caracteristici ale organizatiilor viitorului, caracteristici, pe care birocratia le-a incorporat una cate una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbarilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a facut-o O.B. surprinde aceasta evolutie. Dar, mai intai, sa vedem cum arata o organizatie a viitorului, asa cum o vede Bennis. Astfel, organizatiile moderne vor trebui sa raspunda necesitatilor crescande de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginatiei, a fanteziei si a placerii de a munci. De aceea, organizatiile vor trebui sa fie in primul rand sisteme temporare, capabile de adaptare si in permanenta schimbare, in functie de evolutiile mediului si ale necesitatilor individuale. In al doilea rand, ele vor fi create in jurul problemelor ce trebuie rezolvate. In al treilea rand, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificari diferite. In al patrulea rand, managerii vor juca doar rolul de verigi de legatura, ce au capacitatea de a intelege limbajul stiintific, fara pretentia de a cunoaste si a directiona intreaga desfasurare a activitatii. In al cincilea rand, conducerea grupurilor de specialisti se va realiza mai mult intr-o maniera “organica”, decat intr-una “mecanica”, grupurile constituindu-se in functie de problemele aparute, iar comanda revenind celor mai capabili sa rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferentia nu dupa rang sau roluri, ci dupa capacitati si pregatire profesionala. Aceasta inseamna ca diferentierea verticala de tip birocratic va fi inlocuita cu una functionala, flexibila. Concluzia este ca “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialisti centrati pe rezolvarea problemelor si coordonati de verigile de legatura vor inlocui treptat teoria si practica birocratiei.

3.2. Evolutii in organizatiile birocratice (de la “birocratia simpla” la “adhocratie”)

In tipologizarea O.B. pe care o realizeaza, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a imbracat O.B. in incercarea continua de a-si adapta structura organizationala la nevoile de afiliere si de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baza pe care acesta la identifica sunt: structura simpla, birocratia mecanicista, birocratia profesionala, forma divizionala si adhocratia.
Astfel, structura simpla se caracterizeaza prin presiunea cea mai puternica in directia centralizarii exercitata de varful strategic (de conducere). Are putina sau nu are deloc tehnostructura, personal de suport in numar redus, diferentiere minima intre departamente si o ierarhizare cu putine trepte. Coordonarea se face de sus in jos, prin control direct, de la varful strategic. Organizatiile actuale, foarte complexe, ar fi putut sa aiba aceasta structura organizationala in etapa construirii lor; dar a avea in continuare aceasta forma de organizare este greoi si anacronic intr-o organizatie mai mare, mai complexa.
Totodata dominatia de la varf este tot mai mult perceputa ca paternalista si autocratica, in neconcordanta cu tipurile moderne.
Birocratia mecanicista nu depinde de o singura persoana (fiind mai sigura din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternica vine de la tehnostructura, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, productiei si a altora din aceeasi categorie. Presiunea se exercita in directia standardizarii. Odata ce munca a fost definita si impartita in sarcini standard, de rutina, ea poate fi controlata prin reguli si reglementari formale. Controlul devine aproape o obsesie, ingreunand mult munca managerilor organizatiei, ce cheltuiesc multa energie incercand sa coordoneze toate elementele structurii. Aceasta organizatie este eficienta in munca repetitiva, dar este supusa conflictelor intre varf si baza si intre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare, o fac destul de putin deschisa schimbarilor, fiind mai eficienta intr-un mediu stabil, ca cel din perioada revolutiei industriale. Organizatiile mari si vechi, ce presupun o munca repetitiva, presupun o munca repetitiva, cum sunt oficiile postale, inchisoarea, o companie aeriana, o linie de asamblare mai pastreaza elemente ale acestui tip de organizare, insa au operat multe modificari pentru a castiga in flexibilitatea ceruta de perioada actuala.
Birocratia profesionala. Aceasta forma de exprimare si evolutie a birocratiei incepe sa corespunda tot mai mult caracteristicilor organizatiei moderne descrise de Bennis, in sensul ca pune accentul pe promovarea oamenilor in functie de cunostintele profesionale, nu de rang, si permite libera lor grupare in functie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanti sunt specialistii cu o inalta calificare profesionala, rolul managerilor de “agenti de legatura” evidentiind cat de greu este de coordonat si de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizati acei oameni care au abilitati profesionale deja standardizate, dobandindu-si deja statutul clar in cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaza. Aceasta este situatia in universitati, spitale, scoli, firme de contabilitate, oficii de asigurari sociale si unele firme care utilizeaza personal inalt calificat (de exemplu, in design vestimentar). Autonomia in munca a specialistilor este de obicei intarita de cererea mare pentru serviciile lor, cerere insotita de obicei de standarde impuse din afara. Spre deosebire de aceasta, birocratia mecanicista isi creeaza propriile standarde, fiind mai usor de condus. Structura democratica a birocratiei profesionale sufera din cauza problemelor de coordonare si jurisdictie (de exemplu, cine ar putea sa declare ca un profesor este incompetent si ce ar trebui facut in acest sens?)
Forma divizionala a birocratiei este larg raspandita in corporatiile industriale particulare dar poate fi intalnita si in universitatile americane cu mai multe campusuri, sau in administratia medicala care controleaza mai multe spitale si in general, in toate sistemele economice centralizate in care instantele guvernamentale controleaza un numar mare de intreprinderi. Aceasta structura se afla “deasupra” birocratiei mecaniciste, deoarece functioneaza ca “un cartier general” care controleaza mai multe asemenea birocratii mecaniciste. Comparatiile cu birocratia mecanicista sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizatie birocratica elaborat de Weber. Forma divizionata este in general rezultatul unei birocratii mecaniciste diversificate pe mai multe piete, fiecare departament bucurandu-se de o relativa autonomie, care ii permite sa se dezvolte in functie de cerintele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile, chiar in cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocratii mecaniciste.

Disfunctii apar atunci cand “cartierul general” se amesteca prea mult in problemele departamentelor, evaluand activitatea acestora mai mult dupa indicatori cantitativi ai profitului, decat dupa calitatea produselor. Mintzberg considera ca desi forma divizionala este cea mai moderna, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabila la schimbari legislative si sociale.
Adhocratia este ultima dintre structurile organizationale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflandu-se, in limbajul folosit de Mintzberg, la intersectia descentralizarii cu forma organica de organizatie. Acest tip de organizatie este propus si de A. Toffler, ea raspunzand cel mai bine cerintelor viitorului, adaptandu-se rapid schimbarilor mediului datorita caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizatii tinere, care se bazeaza pe cercetare si care trebuie sa fie inovatoare. Elementul-cheie intr-o adhocratie este personalul de suport in cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi si nucleul operator, expertii de care depinde inovatia. Spre deosebire de birocratia profesionala, adhocratia nu cauta folosirea repetitiva a abilitatilor profesionale standardizate. In loc de acestea, isi grupeaza specialistii inalt calificati in echipe de proiect, sperand ca vor aparea noi idei. Aceasta forma de organizare duce la coordonare intra si inter-echipe, prin “ajustare mutuala”, adica prin cooperare directa. Asistam la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuita de Bennis organizatiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate impiedica aceasta colaborare; drept urmare, comunicarea laterala este cea care devine mai operanta decat comunicarea verticala, facilitandu-se astfel rapiditatea transmiterii informatiilor. Ritmul extrem de rapid de aparitie a problemelor noi, neprevazute, ca si timpul scurt in care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lantului de comanda” sau a drumului de sus in jos pe scara ierarhiei, specialistii luand ei insisi decizii.
Exista doua variante de adhocratie. O adhocratie operanta, care lucreaza direct cu clientii, cum ar fi o agentie de publicitate, si o alta administrativa, care se serveste pe ea insisi, cum ar fi NASA, in domeniul explorarii spatiale americane.
Inevitabil, adhocratia creeaza si dificultati, mai ales de coordonare, existand o oarecare confuzie si un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult si se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizata, dand nastere la complicatii si la conflicte interne.
Acest nou tip de organizatie, caracterizata prin temporalitate, prin marea mobilitate intra si intergrupala, datorita grupurilor de specialisti constituite in functie de problema de rezolvat, formeaza automat un alt tip de om organizational. Spre deosebire de tipul birocratului traditional care, pentru a-si proteja securitatea economica trebuie sa respecte ierarhia, identificandu-se cu atributiile prestabile ale postului pana la dezumanizare, in birocratia moderna omul organizational este omul caruia i se faciliteaza initiativa si libera exprimare, caracteristica de inalta flexibilitate fiindu-i absolut indispensabila omului asociativ, care trebuie sa se adapteze si sa se reintegreze rapid in diferitele grupuri din care este chemat sa faca parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, stiind ca trebuie sa-si foloseasca talentul, energia si calificarea profesionala pentru solutionarea unor probleme specifice, in care are autonomia de a lua singur decizii. El isi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat si nu organizatiei. Schimbarea radicala a relatiilor om-organizatie il determina pe Toffler sa propuna chiar inlocuirea conceptului de “om organizational” (care a dobandit foarte mult conotatia de personalitate birocratica dezumanizata si inertiala, identificata cu organizatia din care face parte si cu postul pe care-l ocupa), cu cel de “om asociativ”, mobil si creativ, dedicat muncii sale si nu organizatiei care-l adaposteste la un moment dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetator asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. Astfel relatiile din interiorul grupului/organizatiei se modifica, subordonarea, imobilismul si comunicarea verticala din cadrul birocratiei traditionale inlocuindu-se cu predominarea comunicarii laterale care favorizeaza cooperarea, spiritul de initiativa si creativitatea.
Insa, asa cum ne atentiona Toffler, “marirea gradului de adaptabilitate a organizatiilor diminueaza gradul adaptabilitatii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relatiilor organizationale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relatii organizationale pe care trebuie sa le stabileasca), necesitatea de adaptare la schimbari rapide (deci invatarea permanenta a “regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale si psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenente si a unui statut stabil care sa-i confere un anumit echilibru, situatie care la un moment dat poate deveni frustrata si obositoare.

3.3. Rationalitatea pragmatica

Cu toate ca prezinta numeroase dificultati, iar formele predictibile ce pot fi identificate se departeaza mai mult sau mai putin de caracteristicile initiale, organizatiile birocratice se mentin inca.

Grupul de Cercetare in Administratia industriala de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat intre anii 1961-1970 cercetari sistematice asupra organizatiilor, pornind de la ideile despre birocratie ale lui Max Weber si de la principiile managementului stiintific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale functiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentatiei, de centralizare a autoritatii, si de configurare a structurii rolurilor au fost grupate in doua coordonate fundamentale de analiza a organizatiilor: gradul de structurare a activitatii personalului si gradul de concentrare la varf a autoritatii decizionale. Cercetarile riguroase desfasurate asupra organizatiei au cautat o cale de argumentare a viabilitatii birocratiei. Printr-o combinatie intre treceri in revista si studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetatorii din Grupul Aston au aratat ca, in timp ce structurarea activitatilor tinde sa fie asociata cu redusa autonomie a indivizilor si cu o mare atentie acordata respectarii conventionale a regulilor, totusi o forma de tip uniform-birocratic poate fi eficienta si agreabila pentru personalul care lucreaza in cadrul ei, neexistand nici o dovada de “climat” mai putin atractiv (intelegand prin aceasta felul in care se exercita autoritatea, interesul pentru lucru, activitatile de rutina si relatiile personale). Astfel de organizatii tind sa plaseze la varf manageri tineri, mai bine calificati, cu atitudini mai flexibile si spirit competitiv mai dezvoltat, dispusi sa promoveze inovatia si riscul.
In concluzie se poate afirma ca rationalitatea pragmatica, realizata intr-un control al organizarii si eficacitatea functionarii, asigurata de mecanismele birocratice sunt cele doua atribute necesare oricarei functionari sociale, ceea ce determina perpetuarea organizarii birocratice indiferent ce forme va lua in adaptarea ei continua la schimbarile sociale. Problema critica se refera de fapt la accentuarea controlului birocratic in forma birocratizarii, ceea ce coincide cu o tentativa a extinderii rationalizarii pana la cele mai mici detalii previzibile, eliminand orice sursa de spontaneitate si manifestare creativa. Birocratia, in virtutea omniscientei ei regulamentare, propune solutii anterioare si neeficace la probleme complet noi, care necesita cu totul alte solutii, perpetuand astfel consecintele problemelor nerezolvate. Extensia exagerata a rationalitatii birocratice genereaza in mod paradoxal irationalitatea birocratizarii.
In consecinta, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces in extensie care se autojustifica. Atata vreme cat se pastreaza intre limitele de rationalitate functionala, optimala, birocratia este singura alternativa disponibila de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizarii poate fi stopat si inlocuit prin alternative de genul celor mentionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocratia ca atare. Mai degraba se poate vorbi de o combinatie optimala, ce variaza in functie de societate, comunitate, tehnologie sau cultura, intre adhocratie, intre grupurile tranziente, de experti, centrate pe problemele organizatiei sau comunitatii pe de o parte, si birocratia organizarii de ansamblu a comunitatii sau sistemului considerat, pe de alta parte. Stopand irationalitatea birocratizarii se conserva birocratia pragmatica a organizarii.
Oricum, birocratia functioneaza astazi in noi conditii. Ea este sfidata mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoasterii si tehnologiilor, si de expansiunea grupurilor specializate de profesionisti (fie ca sunt experti, birocrati executivi sau decidenti) care isi cauta si isi afirma autonomia fata de ierarhiile birocratice.
Birocratia nu a disparut si nici nu se intrevad semne de inlocuire rapida Adaptarea la noile conditii si complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocratiei par sa fie sansele de supravietuire a birocratiei in organizatiile contemporane. Birocratia isi mentine necesitatea chiar si in mediile dinamice, tocmai datorita faptului ca aceste medii determina un mare grad de entropie ce reclama prezenta rationalitatii si a controlului birocratic.