CULTURA ORGANIZATIONALA

9.1. Continutul culturii organizationale

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq
Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite).
Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:
- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”;
- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;
- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.
Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.
La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.
Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important.
In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.
James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:
- miturile si credintele;
- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;
- sistemul de metafore si limbajul specific;
- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.

Miturile si credintele
Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.

Sistemul de metafore si limbajul specific
Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.

Simboluri, ceremonialuri si ritualuri
Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.

Motourile
Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile si normele
Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.
In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) “drumul pe care ne aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).

Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei.

9.2. O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”.

Cultura de “tip Putere”
Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.

Fig. nr.1

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.
Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.
Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.
O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcina”
Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.

Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi.
Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor.
Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”
Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.nr.4)

In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica:
- Cultura de “tip Putere”- retea con-centrica;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara;
- Cultura de tip Persoana -; roi de particule.
Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.

9.3 Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat.
Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere:
? felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale;
? rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;
? criterii de alocare a recompenselor;
? criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;
? ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

9.4. Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;
? schimbarea obiectivelor conducerii;
? schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;
? schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
? schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;
? schimbarea criteriilor de recompensare;
? schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.
De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.
In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale.
Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:
- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.
- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control.
In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:
- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;
- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor;
- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete;
- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna;
- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;
- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10 ani.
- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

10. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

10.1. Comunicarea organizata, informarea si comunicarea organizationala
Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
• sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia
• sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.
• sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv
• sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata
• sa fie flexibila, pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care o favorizeaza
Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea: proces ce are in vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Dupa cum se poate observa, trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se desfasoara aleatoriu; in cazul in care apar efecte pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totul intamplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mit tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales daca este vorba de tehnologii informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se intampla insa, decat foarte rar. Daca tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult decat atat, prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. Nu in ultimul rand, trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.
In mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta un caz ideal de eficienta. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.
In acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni adesea confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare), in timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. In lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati direct in realizarea scopurilor organizatiei.
Altfel spus, termenul de informare se refera la situatiile in care rolul activ ii revine exclusiv receptorului, in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Informarea consta deci, in relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea in relationarea interpersonala. Informarea functioneaza intr-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpotriva, comunicare se realizeaza in mai multe directii, fiecare emitator devenind la randul lui receptor si invers, in cadrul aceleiasi secvente de comunicare.
In acest context, organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile, cat si pe cele comunicationale. In primul caz, ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza si analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. In al doilea caz, organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de alta parte cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati, atat la nivel formal cat si informal. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de tranzitie. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata, pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interiorul este constant neglijata. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate.
Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem in vedere ambele aspecte pentru ca:
• in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situeaza la intersectia noutatilor aparute in informatica, in telecomunicatii etc.
• in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre salariati si persoanele aflate in functii de conducere, intre directori si sindicate, intre angajati etc.
• in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze atat obiectivele de receptare, cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienta in domeniul respectiv
Aceasta a treia dimensiune este in general, cel mai adesea ignorata. Daca in cazul adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea intreprinderilor in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si in Occident. Incepand cu anii ’70, in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova in exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. Cand acest tip de comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative:
• se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele
• afiseaza o dimensiune strategica, afirmand necesitatea de a comunica eficient, desi in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare
• considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei
In organizatiile aflate in tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este inca un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.
In plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezand ca astfel asigura o buna comunicare interna, cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate in trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
• volumul informatiei
• calitatea informatiei
• propagarea informatiei
Volumul informatiei. Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau intermitente in fluxurile comunicationale.
La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.
Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informatiile ajung prea tarziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei.
Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta. Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala, ci numai pe verticala. In aceasta situatie, persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza functionarea eficienta a intreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane, care conduce la greseli de interpretare.
Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii organizatiei, cat si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizationala, este in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului transmis de emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. In compensatie, fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efect influentarea reciproca, cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Intr-adevar, formele moderne de management ( in special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. In caz contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cand de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu.

10.2. Tipologia comunicarii organizationale

10.2.1. Comunicarea interna
Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

a) Comunicarea formala
Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.
In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.
Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.
Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.

b) Comunicarea informala
Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei.
Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back “profesional”, omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.
Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare, indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.

10.2.2. Comunicarea externa

Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie si mediul sau extern in general si publicul specific in particular. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa fel incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera.
In realitate, comunicarea externa imbraca si alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa:
• Comunicarea externa operationala, realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul organizatiei
• Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare
• Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice)
Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt deci, obligati sa comunice, in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pe care le retransmit in interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei.
Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa reziste in mediul extern, in mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.
Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste informatii sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica.
Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu mai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie. Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera, incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:

• publicitatea -; prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
• promovarea vanzarilor
• sponsorizarilor -; finantarea activitatilor culturale sau sportive
• mecenatul -; ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau non-profit
• articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate
• organizarea de standuri la targuri si forumuri
• organizarea de zile ale portilor deschise
• actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal
In concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizatiei. Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa, cel mai adesea ignorata. Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).

10.2.3. Comunicarea in contextul schimbarii organizationale

Schimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea activitatii interne, introducerea de noi strategii, impreuna cu setul corespunzator de relatii de comunicare si cu construirea unei noi culturi organizationale. In general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stress si de frustrare. In aceste conditii, pe canalele de comunicare neformale incep sa circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub forma zvonului), care afecteaza in mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei. Este o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi insa limitat si contracarat intr-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc in organizatie. Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit permanent de ideea ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila intr-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuirii organizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea neformala trebuie sa scoata in evidenta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie in ansamblul ei, ci si pentru angajati. Daca acest mesaj este transmis si receptat in aceasta forma, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat si de cultura organizationala, si nu in ultimul rand, transmiterea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale neoficiala, dar confirmand pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila.
Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie si sa creada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie in mediul acesteia.
Dupa Candea, misiunea comunicarii interne consta in:
• asigurarea ca angajatii sa inteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc in organizatie
• formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile ce au loc in mediu
• influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu incurajeaza feedback-ul si participarea, care promoveaza relatii relativ rigide intre palierele si departamentele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentiale pentru construirea unei culturi organizationale calitative. In acest context, comunicarea devine instrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
• sa aiba loc fara incetare si folosind toate suporturile care exista in organizatie. Cand se pune problema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare. Reproiectarea trebuie anuntata, explicata si introdusa prin comunicare
• sa fie simpla si clara. Conceptele de baza si motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe intelesul tuturor
• sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat la nivel rational
• sa fie dramatica
• sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare
In paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine pozitiva a schimbarii organizatiei, accentuand aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizata presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizatiei prin realizarea unui dozaj optim intre formal si informal, intre comunicarea interna si comunicarea externa. In acelasi timp, trebuie avut in vedere faptul ca problemele de comunicare ce apar inevitabil intr-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit tip de reactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, oricat ar parea de ciudat, de domeniul comunicarii si nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaza intelegerea aspectelor socio-psihologice ale functionarii organizatiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertarii si coerentei care sunt de fapt, asa cum aratam de la inceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. In aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar comunicarea organizata.

10.2.4. Organizatia comunicanta
O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:
• sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se intr-un proces interactiv
• sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia
• sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale
• sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfasurarea comunicarii formale
• sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informatii
• sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma in realitate
Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.
Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea organigramei. In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare:
• fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor
• forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor, derularea de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la nivelul intregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa insoteasca si sa succeada schimbarii).
Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers, fondul nu are coerenta si sanse de realizare, decat daca forma este pertinenta si adaptata la obiectivele de ansamblu si la mediul si cultura organizationala.
Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de risc, ce insotesc foarte frecvent procesele de restructurare organizationala:
• Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa numita “cronobiologie” a organizatiei, adica de ritmul vietii organizatiei. O greseala foarte frecventa este modificarea brusca a unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozitia ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricand modificate, are la baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuatia organizationala. In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare procesual, in timp deci, adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obtinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. In posturile respective lucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma unei simple decizii. Personalul trebuie sa invete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea intr-adevar eficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiar blocaje.
• Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situatia in care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. In aceste conditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei. La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.
• Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita intotdeauna o atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In aceasta situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cu conditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei.
Asa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica si de disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu puternic concurential. Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoricul organizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor desfasurate.

In esenta, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii organizationale:
• Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarea resurselor care sa puna acest plan in aplicare
• Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii
• Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia trebuie sa gestioneze efectele.
• Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatosirea si eficientizarea organizatiei
• Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, incepand de la modificari de ordin tehnic, pana la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.