x3h19hn
3.1 Definirea, principiile si configuratia sistemului bugetar al intreprinderii
Controlul prin bugete este o alta dimensiune a gestiunii unei
intreprinderi. Gestiunea bugetara este procesul prin care intreprinderea isi defineste atat obiectivele pe termen scurt cat si mijloacele pentru obtinerea acestora si care se realizeaza prin intermediul bugetelor. a) Definirea si principiile sistemului bugetar al intreprinderii
Gestiunea bugetara vizeaza elaborarea unui model de gestiune care sa permita coerenta, descentralizarea si controlul diferitelor subsisteme ale
intreprinderii.
• Coerenta: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifrica, se asigura coerenta intre diferitele componente ale intreprinderii (de exemplu, bugetarea vanzarilor se coreleaza cu programul de aprovizionari si cu bugetul de fabricatie, toate formand un ansamblu coerent).
• Descentralizarea : bugetul general reflecta optiunile si obiectivele directiei generale. Insa elaborarea si executia lui necesita o descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din

intreprindere, d evenind astfel un instrument al conducerii prin obiective.
• Controlul: descentralizarea (sau delegarea autoritatii si a responsabilitatilor) se face in cadrul si in limita obiectivelor prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele si controlul bugetar nu suprima structura ierarhica, ci o formalizeaza intr-un sistem de obiective de r ealizat si abateri de la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetara se realizeaza in trei faze: o faza de previziune strategica, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite obiective sau performante ale
intreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de regula pe termen mediu, pana la 3-5 ani; rezultatul acestei etape este intocmirea unui plan strategic al intreprinderii; o faza de bugetare, care consta in elaborarea bugetelor tinand cont de previziuni ; o faza de cont rol al executiei bugetelor.
In contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regula pana la un an, care prezinta alocarea resurselor si asumarea responsabilitatilor de catre diferiti decidenti din cadrul unei or ganizatii.
Pentru o urmarire mai buna a realizarii obiectivelor prevazute, bugetul anual poate fi decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade si, pe masura executiei, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizeaza controlul bugetar, care consta
in compararea permanenta a rezultatelor obtinute cu previziunile bugetare, cu scopul:
- de a identifica cauza (sau cauzele) abaterilor de la bu gete;
- de a informa diferite niveluri ierarhice ;
- de a lua eventuale masuri corective ;
- de a aprecia activitatea diferitilor responsabili de bugete.
Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune si este un plan care prezinta modul cum vor fi realizate obiectivele strategice ale intreprinderii
(cum ar fi cresterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, dezvoltarea internationala, reducerea costurilor, ocuparea unui anumit loc pe piata etc.).

Nevoia bugetarii diferitelor componente ale unei intreprinderi este impusa de obtinerea performantei intr-un mediu concurential si in conditiile utilizarii de resurse limitate (materiale, financiare, umane etc.). In acest sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de actiune voluntar si un instrument de coordonanare a diferitelor entitati ale unei organizatii economice (sectii, departamente, activitati, filiale etc.) pentru realizarea obiectivelor strategice. Construirea unui buget rezulta din arbitrajul intre obiectivele uneori divergente ale diferitelor entitati dintr-o organizatie, motiv pentru care un bu get poate fi considerat si ca un instrument de reglementare a comportamentelor din interiorul unei organizatii.
Elaborarea sistemului bugetar al unei or ganizatii se face avand in vedere urmatoarele principii1:
¦ principiul integralitatii sistemului bugetar: presupune ca bugetarea sa ia in calcul toate aspectele activitatii intreprinderii.
Daca exista situatii particulare care nu pot fi bugetate (datorita lipsei de informatii, reticentei personalului, costuri cu bugetar ea ridicate si care nu se justifica in rapo rt cu efectele acesteia etc.), procedur a bugetara se va limita la un sistem partial de bugete.
¦ principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul firmei: conform acestei conventii, delimitarea diferitelor bugete se face in functie de repartizarea autoritatii intre diferitii decidenti din cadrul unei organizatii. Altfel spus, sistemul bugetar se construieste pe or ganigrama si functiile definite in cadrul intreprinderii, precizand obiectivele si/sau mijloacele fiecarui centru de responsabilitate. Daca partajul autoritatii se face pe servicii functionale (vanzari, cumparari, fabricatie, administratie generala etc.), pe produse, pe zone geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe santiere in constructii etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe aceasta schema de distribuire a autoritatii, deoarece „un buget este o persoana responsabila, plus descrierea contabila a autoritatii sale”. In consecinta, fiecare buget trebuie sa includa doar elementele

controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu, seful unei sectii de productie este responsabilul bugetului de fabricatie a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul masinilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte d e f abricatie etc., insa acesta nu poate controla costul de achizitie al materiilor prime, atata timp cat cumpararile sunt un atribut al compartimentului de aprovizionari). Delimitarea bugetelor pe baza acestui principiu permite evaluarea si controlul performantelor fiecarui responsabil din cadrul unei organizatii.
¦ principiul mentinerii solidaritatii intre diferite structuri organizatorice: identificarea clara a responsabilitatilor a priori nu trebuie sa altereze spiritul de echipa si solidaritatea interdepartamentala necesara. Daca responsabilul unui buget va urmari doar realizarea obiectivelor prevazute de acesta, fara sa tina cont de efectele actiunilor sale asupra altor departamente, se ajun ge ca suma diferitelor „optime” locale sa nu conduca la un „optim” global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este intotdeauna usor de delimitat responsabilitatile, de unde n ecesitatea unei responsabilitati colective. Pentru a functiona aceasta solidaritate, responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea termenelor de livrare, calitatea produselor vandute, ameliorarea continua a fabricatiei etc., va fi partajata intre toti cei implicati, indiferent de structura functionala in care sunt plasati, asigur andu-se astfel un echilibru intre gestiunea ierarhica si solidaritatea orizontala din cadrul unei organizatii.
¦ principiul inscrierii sistemului bugetar in cadrul politicii generale a intreprinderii: sistemul bugetar, care este o proiectie a obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie sa contravina obiectivelor pe termen lung ale intreprinderii, indiferent daca sunt sau nu formalizate.
¦ principiul cuplarii sistemului bugetar cu politica de personal a
intreprinderii: politica de personal trebuie sa fie conforma cu logica bugetara deoarece reusita sau esecul activitatii de bugetare depinde, in mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane in construirea si executia bugetelor. Identificarea responsabilului de buget si a personalului corespunzator este foarte

importanta pentru eficienta sistemului bugetar. Un responsabil de buget trebuie sa asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale si sa coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea bugetelor trebuie facuta cu implicarea personalului responsabil de prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare participativa. Succesul gestiunii bugetare depinde si de motivatia personalului.
¦ principiul actualizarii previziunilor bugetare: bugetele trebuie privite ca instrumente orientative pentru actiunile managerilor si nu ca adevaruri „absolute”. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci cand circumstantele avute in vedere la elaborarea lui s-au modificat de o maniera semnificativa. Actualizarea unui buget este subordonata gradului de incertitudine a mediului aferent. In cazul
intreprinderilor cu o structura organizatorica descentralizata, ideea revizuirii unor bugete aflate in curs de executie este mai putin agreata deoarece bu getele corespund unor planuri de actiune aprobate de conducere si sunt, in acelasi timp, angajamente ale responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice revizuire a previziunilor va fi perceputa ca o „rupere” de contract
intre diferitele niveluri de responsabilitate. In schimb, daca bugetele sunt actualizate ca urmare a modificarii uneia sau mai multor variabile exogene (modificarea legislatiei fiscale sau a celei care reglementeaza domeniul de activitate, evolutia inflatiei etc.) revizuirea bugetelor se face automat, fara „renegocierea” obiectivelor si a mijloacelor pentru realizarea lor si fara sa fie pus in discutie aspectul contractual al pro cedurii. b) Etapele procedurii bugetare
Un buget este o previziune cifrica a obiectivelor si/sau mijloacelor pentru realizarea lor. Datele previzionate pot fi exprimate monetar, ceea ce confera o omogenitate sistemului bugetar, dar pot fi exprimate si in etalon natural (ca de exemplu: cantitatile de vandut, timpul de lucru pentru obtinerea unei productii etc.) sau o combinare intre acestea doua. Orice buget trebuie sa fie o previziune realista, care sa tina cont de constran gerile la care este supusa intreprinderea, atat de natura interna

(cum ar fi capacitatea de productie disponibila, calificarea personalului, sursele de finantare accesibile...) cat si de natura externa (situatia concurentiala, conjunctura...). Elabo rarea bugetului trebuie sa inceapa prin luarea in calcul a constrangerilor cele mai importante pe care trebuie sa le suporte intreprinderea.
Procedura bugetara se deruleaza in functie de marimea firmei, gr adul de descentralizare, specificul activitatii, modul de organizare a sistemului informational etc., desfasurandu-se pe o durata d e pana la 4-6 luni. Astfel, o procedura bugetara pentru exercitiul financiar urmator
(1.01.-31.12.N+1) poate incepe in primavara anului curent (lunile martie aprilie din exercitiul N) si se desfasoara pana toamna (lunile septembrie octombrie ale exercitiului curent, N), cand sunt elaborate bugetele definitive si transmise centrelor de responsabilitate, pentru executie in anul urmator.
O procedura bugetara poate fi etapizata astfel:
Þ stabilirea obiectivelor firmei pentru anul urmator (adica a planului operational) de catre directia generala si transmiterea acestora si a informatiilor privind mediul de afaceri catre responsabilii centrelor de gestiune (se comunica informatii cum sunt: evolutia pietei, inflatia asteptata, politica sociala, cursul valutar, politica de pret...);
Þ elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de catre fiecare responsabil al centrelor delimitate in cadrul intreprinderii si alegerea unei variante considerata dezirabila;
Þ verificarea coerent ei bugetare: in aceasta faza, bu getele provizorii elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la nivelul conducerii generale pentru testarea coerentei dintre diferitele componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor d e gestiune (de fapt, responsabilii de bugete) si comitetul bugetar
(controlorul de gestiune si managerii generali) dezbat obiectivele si mijloacele alocate pentru realizarea acestora, realizandu-se o adevarata „negociere” a obiectivelor si mijloacelor aferente fiecarui buget. Controlorul de gestiune are un rol foarte important in aceasta faza deoarece el verifica realismul ipotezelor si obiectivelor initiale, evalueaza sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte si se asigura de existenta unei „rezerve” la nivelul directiei generale,

utilizabila in cursul executiei bugetare in cazul unei conjuncturi nefavorabile sau a unei situatii de gestiune neprevazuta la nivelul entitatilor bugetate.
Þ elaborarea bugetelor definitive si transmiterea acestora catre centrele de responsabilitate (bugetele sunt detaliate in functie de gestionarea lor in timp si in spatiul organizational) ;
Þ urmarirea executiei bugetelor si actualizarea lor in functie de evolutia mediului de afaceri si a realizarii obiectivelor. c) Configuratia sistemului bugetar al intreprinderii
La nivelul unei intreprinderi, distingem patru categorii de bugete.
Bugetele de exploatare, legate d e functia de exploatare a intreprinderii, sunt proiectate in functie de volumul activitatii firmei. In aceasta categorie se includ bugetul de vanzari (detaliat, la randul sau, in bugetul cifrei de afaceri si bugetul cheltuielilor de distributie), bugetul de productie si bugetul de aprovizionari. Bugetul de vanzari este considerat, in general, ca un buget-tinta (sau determinant), deoarece, plecand de la previziunea vanzarilor, se stabilesc cantitatile de produs si, apoi, necesarul de aprovizionat. Considerarea bugetului de vanzari ca o „tinta” in elaborarea sistemului bugetar se explica prin faptul ca gestiunea oricarei intreprinderi trebuie centrata pe functia de vanzare, care genereaza per formanta masurata in termeni de profitabilitate si lichiditati.
Bugetul de investitii prezinta angajamentele pe termen scurt privind proiectele de investitii ale intreprinderii. Aceste angajamente sunt autonome fata de bu getele de exploatare, d ar au un impact asupra bu getului de trezorerie si situatiilor financiare previzionale (contul de rezultate si bilantul previzionale).
Bugetul cheltuielilor generale cuprinde, de regula, cheltuieli fixe, care nu depind de nivelul de activitate al intreprinderii. Acest buget regrupeaza cheltuieli legate de administrarea generala a intreprinderii (cum sunt cele

cu gestiunea fin anciara, cu gestiunea personalului, cu gestiunea echipamentelor informatice etc.). Bugetarea acestor cheltuieli este mai dificil de realizat si se face, adesea, de o maniera arbitrara.
Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie si situatiile financiar e previzionale: contul de rezultate si bilantul previzionale. Se mai numesc si bugete generale si constituie o sinteza a celorlalte bugete.
Bugetul de trezorerie prezinta previziunea fluxurilor de lichiditati, iar
intocmirea situatiilor financiare previzionale (bilant si cont de rezultate previzionale) constituie ultima etapa a constructiei bugetare.
Diferitele bugete care formeaza sistemul bugetar al intreprinderii sunt interdependente, coerenta ansamblului fiind un aspect esential urmarit de controlorul de gestiune si de man agerii firmei in actul de gestiune bugetara.
De aceea, construirea bugetelor este un pro ces iterativ, care trebuie sa asigure articularea tuturor bugetelor intr-un ansamblu coerent.
Articularea diferitelor bugete in cadrul unui sistem bugetar coerent, elaborat la nivelul unei intreprinderi, se p rezinta in schema din pagina urmatoare.

Bugetul de vanzari
Bugetul cifrei
Bugetul de afaceri cheltuielilor de
Stocuri de produse distributie
Bugetul de productie
Stocuri de materii prime
Bugetul cheltuielilor generale
Bugetul aprovizionarilor
Bugetul de trezorerie
Contul de rezultate previzional
Bugetul de investitii
Variatia stocurilor
Bilant previzional
Stocuri finale
3.2. Bugetul vanzarilor
Generalitati
Elaborarea acestui buget reprezinta una din fazele cele mai importante ale procesului bugetar, intrucat ansamblul celorlalte bugete se bazeaza pe

previziunea facuta in aceasta faza. Previziunile cantitative vor fi prezentate
in concordanta cu forma de pilotaj bugetar adoptata de intreprindere.
Regruparile se vor face pe clienti, regiuni, tari. Aceste previziuni cantitative vor fi apoi “valorizate” cu ajutorul tarifelor previzionale pentru a calcula cifra de afaceri. In vederea pregatirii bugetului de trezorerie, se va avea in vedere si se va calcula in fiecare luna si suma de taxa pe valoarea adaugata. In cele din urma se va stabili un buget al costurilor comerciale.
Aparitia anumitor dificultati in stabilirea previziunilor este inevitabila.
In fond, bugetul constituie un angajament al vanzatorului, iar acesta poate fi tentat fie sa subestimeze, pentru a fi sigur ca isi va indeplini obiectivele, fie sa includa obiective a caror realizare este improbabila.
Odata stabilit la nivelul directiei comerciale, bugetul de vanzari trebuie sa obtina avizul directiei generale. Aceasta v a elabora anumite teste d e compatibilitate care privesc coerenta dintre nivelul pretului si volumul de vanzari si potentialul intreprinderii.
Previziunea vanzarilor
A face o previziune a vanzarilor inseamna a stabili cantitatea ce urmeaza a fi vanduta si/sau a cifrei de afaceri ce urmeaza a fi realizata.
Dupa Fayol, “previziunea pentru intreprindere este un compromis intre ceea ce ea vrea si ceea ce ea poate” sau, altfel spus, trebuie sa avem in vedere determinarea unui volum optim al vanzarilor in contextul intern si extern al intreprinderii.
Elaborarea unei previziuni a vanzarilor este un proces complex intrucat ea este supusa atat unor constrangeri ex terne intreprinderii, datorate evolutiei mediului (evolutie tehnologica, reactie a concurentei, evolutia puterii de cumparare, variabile climaterice etc.) cat si unor constrangeri interne (gama de produse foarte larga, rolul functiei de cercetare dezvoltare etc.).
De aceea, la elaborarea unei previziuni a vanzarilor trebuie sa se tina seama de o serie intreaga de factori, dintre care cei mai importanti ar fi2:

1. date despre vanzarile trecute: experienta trecuta combinata cu date despre vanzarile d e produse, pe regiuni geografice si pe tipuri de clienti, pot ajuta la previziunea vanzarilor viitoare;
2. estimari realizate de centrele de vanzari: centrele de vanzari ale unei intreprinderi sunt adesea cea mai buna sursa de informatii despre dorintele si planurile clientilor;

3. conditii economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici importanti (ca, de exemplu, produsul intern brut, produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt publicate in mod regulat. Ei pot sa influenteze evolutia vanzarilor;
4. actiuni ale concurentilor: vanzarile depind si de forta si actiunile concurentilor. Pentru a previziona vanzarile, o intreprindere trebuie sa aiba in vedere si strategiile probabile ale competitorilor (cum ar fi, de exemplu: schimbarile de preturi, politicile de calitate si de service ale competitorilor);
5. schimbari in preturile practicate: vanzarile pot sa creasca prin scaderea pretului si invers. O intreprindere trebuie sa aiba in vedere efectul schimbarilor de preturi asupra cererii;
6. schimbari in gama de produse: prin modificarea structurii produselor vandute se modifica si marja globala. Identificarea celor mai profitabile produse si gasirea parghiilor de crestere a vanzarilor acestora este unul din secretele managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite intreprinderi angajeaza experti in marketing pentru a obtine informatii cu privire la conditiile existente pe piata si la preferintele clientilor. Aceste informatii sunt apoi utilizate in previziunea vanzarilor.
8. planuri de publicitate si de promovare a vanzarilor: o previziune a vanzarilor trebuie sa ia in considerare si efectele anticipate ale activitatilor promotionale.
Vanzarile conditioneaza intr-o o arecare masura intreaga activitate a
intreprinderii, variatia acestora fiind considerata, dupa cum arata si Henri
Bouquin3, principalul factor de risc, avand consecinte complex e asupra rezultatelor si echilibrelor financiare ale intreprinderii.

De aceea, o buna previziune a vanzarilor reprezinta piesa de baza a oricarei constructii bugetare, deoarece4: elaborarea unui program de investitii pe termen lung elaborarea unui program de finantare
Interesul intr-o buna previziune a vanzarilor elaborarea unui program de productie pe termen scurt presupune: elaborarea unui program de aprovizionare
Insa, trebuie sa remarcam ca un asemenea rationament porneste de la premisa unei economii de piata functionale si ca nu avem de-a face cu o penurie la nivel de productie (intr-o astfel de situatie bugetul productiei ar deveni primordial).
Metode de previziune a vanzarilor
Criteriul cel mai simplu si cel mai adesea utilizat pentru clasificarea metodelor de previziune este cel temporal, dupa care avem: previziuni pe termen scurt; previziuni pe termen lung.
Insa aceasta dicotomie prezinta cel putin doua inconveniente5: distinctia intre termen scurt si termen lun g este adesea aleatoare; metodele de previziune nu variaza in functie de acest criteriu.
Previziunea necesita adesea un demers complex, cu multiple iteratii. De aceea, in anumite cazuri utilizarea unor instrumente statistice este pretioasa. Statistica ofera numeroase metode de previziune. Clasificarea lor se poate face dupa mai multe criterii.
In functie de natura factorilor retinuti ca fiind la originea fenomenului, distingem:

metodele cantitative: se bazeaza pe studiul unor date statistice cifrate. Ele permit evidentierea unor regularitati susceptibile a se reproduce, de la care pornind se pot face previziuni. In aceasta categorie un loc distinct il ocupa metodele cauzale. metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se bazeaza intr-o mare masura pe intuitie.
In functie de criteriul temporal, avem: metodele endogene: nu retin decat timpul ca variabila explicativa a evolutiei fenomenelor (orice fenomen economic contine o anumita forta de inertie, care il determina sa evolueze pe acelasi traseu, indiferent de evolutia celorlalte variabile economice). Acest tip de rationament, ce se regaseste la baza modelului ciclului de viata al produselor, este adesea utilizat in previziunea vanzarilor. metodele exogene: integreaza si alte variabile decat timpul. Evolutia unui fenomen este dedusa din evolutia altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe termen foarte scurt se prefera modelele cantitative-endogene. Cu cat orizontul de timp se prelungeste, cu atat devine mai necesar sa integram si alte variabile si sa asociem rationamentului cantitativ si o caracteristica calitativa. Insa, totdeauna trebuie sa avem in vedere si costul unei asemenea previziuni.
A. Metodele calitative
Metodele calitative sunt metode ale stiintelor socio-umane, care cerceteaza, explica si analizeaza fenomene vizibile sau ascunse. Prin esenta lor, aceste fenomene nu sunt masurabile. O d escriere a acestor metode este prezentata in tabelul urmator:
METODA PRINCIPIU AVANTAJE INCONVENIENTE
JURIU
DE OPINIE ia in calcul opiniile cadrelor superioare ale
intrep rinderii rapida - buna cunoastere a
intreprinderii si a mediului in care aceasta actioneaza rezultat global care indica mai degraba o tendinta decat valori precise
CHESTIONAR ia in calcul se bazeaza pe opiniile persoanelor care vand; ofera rezultate mai detaliate pe produs, subiectivitate, rezu ltata din retinerea de a nu realiza obiectivele fixate opiniile centrelor de vanzari

regiune etc.
STUDIU
DE PIATA ia in calcul opiniile consumatorilor
(clientilor) surprinde reactia pietei la un produs nou; o mai buna coordonare a politicii de pub licitate alegerea esantionului, a
intrebarilor si veracitatea raspunsurilor
B. Metodele cauzale
Se bazeaza pe utilizarea unuia sau mai multor factori care determina vanzarile. Daca luam in considerare un singur factor vom utiliza corelatia, iar in cazul contrar vom utiliza modelele econometrice.
B.1. Corelatia
Principiul metodei: stabilirea unei corelatii intre vanzarile y si un factor x inseamna gasirea functiei f astfel incat: y = f (x)
Din punct de vedere matematic, aceasta relatie semnifica: oricarei variatii a factorului x ii corespunde o variatie a factorului y. Din punct de vedere economic, relatia poate fi interpretata astfel: factorul x influenteaza de o maniera decisiva activitatea comerciala a intreprinderii.
De ex emplu, vom putea spune ca volumul vanzarilor de tractoare depinde de o maniera decisiva de puterea de cumparare a fermierilor si deci:
Vanzari de tractoare = f (puterea de cumparare a fermierilor)
Aceasta metoda pr ezinta urmatoarele d ezavantaje: gasirea factorului determinant in evolutia vanzarilor si cuantificarea acestuia nu este intotdeauna simpla. Adesea se cauta relatii intersectoriale, incercandu-se gasirea unor indici generali; vanzarile nu depind intotdeauna de un singu r factor, ci mai degraba de o multitudine de factori. Trebuie astfel sa tratam problema unor corelatii multiple; relatia stabilita este asociata clauzei “toti ceilalti factori raman nemodificati”. In cazul in care mediul economic se modifica, exista posibilitatea ca relatia stabilita sa isi piarda valabilitatea.

B.2. Modelele econometrice
Se bazeaza pe gasirea unei relatii cauzale intre vanzarile y si mai multi factori determinanti x1, x2,… xn,astfel incat: y = f(x1, x2,… xn )
Din punct de vedere matematic, aceasta relatie poate fi redusa la o serie de ecuatii de regresie simultana. Din punct de vedere economic, relatia poate fi interpretata astfel: factorii x1, x2,… xn influenteaza de o maniera decisiva vanzarile intreprinderii.
De ex emplu, vom putea spune ca volumul vanzarilor de tractoare depinde de o maniera decisiva de puterea de cumparare a taranilor si de gradul de mecanizare a agriculturii si deci:
Vanzari de tractoare = f (puterea de cumparare a fermierilor, gradul d e mecanizare a agriculturii)
C. Metodele cantitative
Sunt tratari mai degraba matematice ale seriilor de date, efectuate cu scopul de a elimina variatiile “parazitare” (variatii sezoniere, accidentale etc.), pentru a descoperi tendinta si a o prelungi prin extrapolare. Din aceasta categorie de metode fac parte trendul si metodele de netezire a seriilor cronologice.
C.1. Trendul
Trendul (tendinta pe termen lung) unui fenomen Y se determina in functie de variabila timp (t), adica:
Y = f (t)

Reprezentarea grafica va fi de genul:
Y
Trecut Viitor t
Viitorul va putea fi reprezentat prin extrapolarea trecutului.
Remarcam faptul ca in cazul previziunii prin metoda trendului nu avem de-a face cu o relatie cauzala; intre un fenomen economic si factorul timp nu poate fi decat o relatie functionala si nu una cauzala (timpul nu este cauzal: o “diminuare” a timpului nu ar putea fi ex plicata). In plus, trendul elimina perturbatiile si, deci, nu poate fi considerat o metoda pr ecisa pe termen scurt.
C.2. Metodele de netezire a seriilor cronologice
Din aceasta categorie se remarca:
Metoda mediilor mobile -; este o metoda utilizabila pe termen scurt, care d etermina evolutia unui fenomen in functie de variabila timp, dupa eliminarea variatiilor sezoniere. Aceasta metoda poate fi folosita pentru determinarea unei tendinte si, mai apoi, pentru o extrapolare pe un termen de catev a luni.
Netezirea exponentiala -; extrapolar ea trecutului se face acordand o pondere diferita diverselor elemente din trecut. Avantajul principal al acestei metode il constituie faptul ca ea nu necesita un volum mare de date istorice.
Odata stabilita previziunea vanzarilor (deci a “programului” de vanzari), este necesara trecerea la buget prin asocierea la cantitati a unor preturi

unitare. Obiectivele astfel valorizate sunt ventilate pe perioade, centre de vanzare, regiuni, produse sau categorii de p roduse.
Ventilarea pe perioade
In alegerea perioadelor trebuie sa se gaseasca un echilibru intre: nevoile de control: nici o intreprindere nu va astepta un an pentru a-si verifica previziunile; costul controalelor: cu cat controalele sunt mai numero ase, cu atat creste si costul.
Adesea, compromisul acceptat de intreprinderi este alegerea unei perioade de o luna. O alta solutie ar consta in realizarea unui control lunar pentru primul trimestru, controlul desfasurandu-se apoi trimestrial.
Din motive de sezonalitate (indiferent de tipul de produs), ventilarea trebuie sa se bazeze pe ex perienta trecuta a intreprinderii. Se disting doua cazuri: structura sezoniera fixa: se preia structura din anii precedenti sub rezerva unor modificari pr evizibile (de exemplu, efectul unei campanii publicitare); structura sezoniera variabila: aceasta depinde de variabile climaterice, modificari comportamentale etc. (exemple: vanzarile de jucarii,
inghetata).
De exemplu, previziunea vanzarilor intr-un supermarket se face zilnic.
Totusi, trebuie sa tinem seama de locul zilei in cadrul saptamanii, lunii, de previziunile meteorologice etc.
Ventilarea pe regiuni sau pe centre de vanzare
Interesul intr-o astfel de ventilare consta in posibilitatea realizarii unei comparatii a eforturilor diviziilor geografice sau a centrelor de vanzare ale
intreprinderii. Decuparea regiunilor geografice se suprapune adeseori (dar nu neaparat) cu decupajul utilizat de directia comerciala.
Ventilarea obiectivelor pe regiuni se face in functie de trecut, dar si de gradul de penetrare a intreprinderii pe piata, de politica comerciala regionala (politica prospectiva), de variabilele particulare ale fiecarei regiuni (climaterice, geografice, de transport).

Ventilarea pe produs
Impartirea obiectivelor pe produse depinde de marimea gamei respective. Daca avem de-a face cu o gama restransa de produse, vom utiliza o clasificare pe produs (exemplu: autoturisme).
Insa, daca gama de produse este foarte larga, este necesara o regrupare.
Aceasta regrup are poate sa fie centrata pe productie, pe aspectul comer cial sau financiar. Adeseori o gama impune mai multe criterii de clasificare, cum ar fi: criterii tehnice: brichete electrice si mecanice; criterii comerciale: stilouri de lux si stiloul de uz obisnuit; criterii financiare: marja bruta ridicata (autoturisme mari) si marja bruta scazuta (autoturisme mici).
Modul in care se realizeaza ventilarea pe produse este un compromis
intre modelul existent si obiective. Inserarea unui produs nou trebuie sa aiba in vedere si efectele acestei schimbari asupra vanzarii produselor din restul gamei.
Aceste regrupari si ventilari ale programului de vanzari se realizeaza pe rapoarte specifice intreprinderii. Managementul va trebui sa d ecida implementarea unui sistem de formulare si aceasta pentru a realiza o mai buna regrupare a bugetelo r. Cateva modele de bugete, ventilate dupa diferite criterii, sunt prezentate in continuare:
Bugetul centrului de desfacere
BUGET DE VANZARI
Centrul de desfacere: X Departamentul: D1 Regiunea:R1
Perioada 1 Perioada 2 … Perioada n
Produse
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
X 100 20 2000 … … … … … … …
…
TOTAL SS
S

Bugetul responsabilului de departament
Consolidarea prin adunare a datelor cantitative omogene din bugetele centrelor d e desfacere va conduce la un buget de tipul:
BUGET DE VANZARI
Departamentul: D1 REGIUNEA: R1
Centru de desfacere Perioada 1 Perioada 2 … Prioada n
X
Y
…
TOTAL
Continutul coloanelor va varia in functie de tipul de control adoptat de responsabilul de departament: cifra de afaceri, cifra de afaceri pe produs, cantitate-pret unitar-cifra de afaceri.
Buget de vanzari destinat stabilirii bugetului de productie
BUGET DE VANZARI (cantitativ)
Produse Perioada 1 Perioada 2 … Perioada n
XR1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
Y
…
Buget de vanzari destinat determinarii fluxurilor de trezorerie viitoare
BUGET DE VANZARI (valoric)
Categorii de clientela Perioada 1 Perioada 2 … Perioada 3 persoane fizice societati en-gros societati en-detail
TOTAL
Se presupune, in acest caz, ca tipul de clientela determina si conditiile de plata.

Bugetul costurilor comerciale
Adesea, cheltuielile de distributie sunt regrupate intr-un buget al costurilor comerciale, care va fi anexat bugetului de vanzari. Ele vor fi analizate folosind aceleasi criterii ca si pentru vanzari si, astfel, vor fi ventilate pe produse, perioad e, canale de distributie sau zone geografice.
Planificarea vanzarilor reprezinta punctul de plecare de la care vor fi previzionate, mai intai, cheltuielile variabile, iar apoi cele fixe, dupa schema urmatoare: cheltuieli variabile de distributie (comisioane, consumuri de ambalaje, cheltuieli de transport); cheltuieli fixe directe de distributie in raport cu anumite produse sau categorii de p roduse; cheltuieli salariale indirecte de distributie (salarii, asigurari sociale, cheltuieli legate de deplasarea personalului); cheltuieli legate de spatiul ocupat de centrele de vanzari (amortizare, chirie, intretiner e, asigurare) cheltuieli cu publicitatea; cheltuieli legate de service-ul post vanzare of erit de firma; alte cheltuieli de distributie.

In previziunea bugetului costurilor comerciale trebuie avute in vedere atat service-ul post-vanzare, cat si activitatea de publicitate si de promovare a vanzarilor.
Service-ul post-vanzare reprezinta o activitate importanta pentru
intreprinderile care produc bunuri cu o durata de viata lunga. Previzionarea acestor cheltuieli se va baza in special pe studiul datelor statistice pentru fiecare tip de produs, determinandu-se astfel un coeficient mediu, car e va fi aplicat la volumul vanzarilor pentru produsul respectiv.
Programele referitoare la mijloacele avute in vedere pentru promovare/publicitate sunt adesea comune mai multor produse sau familii de produse. Vor trebui avute in vedere atat costurile efective ale unor campanii de publicitate, cat si eventualele reduceri de pret necesare sustinerii politicii comerciale a intreprinderii.

Controlul vanzarilor
In general, controlul vanzarilor este un control prin exceptie. Nevoile de control se schimba in functie de talia si de modul de organizare a
intreprinderii. Obiectivele controlate difera in functie de ierarhie6:
Esalon in ierarhie Obiective de control
Directorul general Cifra de afaceri globala
Marja globala
Directorul comercial Cifra de afaceri corelata cu marja pe regiune, pe produs etc.
Directorul regional Centrul de desfacere, eventual pe perioade si pe produs
Bugetele si programele de vanzari trebuie sa raspunda in principal la cinci intrebari esentiale, care vizeaza si obiective diferite de control7:
“CAND trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe perioade;
“C UI trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe tipuri de clienti;
“UNDE trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe regiuni;
“CE trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe produse;
“CUM trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe canale de distributie.
Controlul pe perioade
O astfel de analiza va permite sa se ia in considerare variatia nivelului de vanzari in functie de perioada (in cazul unei activitati sezoniere). In cazul unor abateri nefavorabile, trebuie identificate cauzele care au condus la aceste diferente. Tragerea la raspundere a centrelor de r esponsabilitati trebuie sa se faca doar dupa o analiza detaliata. De exemplu, o luna martie mai slaba pentru ansamblul vanzarilor poate sa fie explicata prin ratiuni conjuncturale locale sau nationale, independente de vointa firmei. Dar o

luna martie mai slaba doar pentru anumite centre de desfacere necesita o ancheta complementara (o verificare a activitatii centrelo r de desfacere privind numarul de kilometri parcursi, numarul de vizite efectuate clientilor, numarul de persoane implicate etc.).
Controlul pe tipuri de clienti
Acest tip de control permite reliefarea diferitelor aspecte conjuncturale, in functie de tipul de clientela. Aceasta va putea fi impartita pe clase dupa diferite criterii (varsta, sex, ocupatie profesionala etc.), iar abaterile vor putea astfel sa fie mai bine explicate.
Controlul pe regiuni
Acest tip de control evidentiaza mai intai responsabilitatea directorilor regionali si mai apoi pe aceea a centrelor de desfacere. Daca evolutia vanzarilor intr-o regiune difera ca tendinta de celelalte, este necesara o analiza mai aprofundata. Aceasta situatie poate avea cauze externe (aparitia unor concurenti noi, recesiune locala etc.) sau interne (deficiente in aprovizionare, lipsa de activitate a centrelor de desfacere etc.).
Controlul pe produse
Acest tip de control priveste, in principal, politica generala a
intreprinderii, imaginea pe care aceasta o are asupra pietei, cat si posibilitatile sale de adaptare.
Procedura car e trebuie urmata poate fi sistematizata astfel: in primul rand trebuie izolate anumite cauze explicative, cum ar fi o recesiune sau o activitate nesatisfacatoare a centrelor de desfacere. Mai apoi, trebuie avuta
in vedere o modificare a politicii comerciale.
Ca urmare a unui asemenea control, se pot gasi raspunsuri la o serie de
intrebari de genul: Produsul trebuie mentinut sau nu? Daca da, trebuie modificat pretul? Trebuie lansata o campanie publicitara? Produsul trebuie modificat? Este necesara lansarea unui produs nou pentru inlocuirea altuia vechi?
Controlul pe canale de distributie
Alegerea unui canal de distributie este o problema ce tine mai mult de obiectivele pe termen lung ale intreprinderii (planificare), insa un control

dupa acest criteriu (vanzari directe sau prin corespondenta, vanzari en gros sau en detail etc.) poate sa evidentieze aspecte importante.
In continuare, prezentam urmatoarea aplicatie:
Directia comerciala a societatii ALFA imparte produsele sale in trei mari categorii: prima catego rie -; produse clasice: produsele A si B
Aceste produse constituie specialitatea intreprind erii. Ex ista o concurenta moderata datorita gradului inalt de tehnicitate. Clientela este fidela marcii. Totusi, o crestere a pretului este riscanta, atat din punctul de vedere al comportamentului cumparatorului cat si al eventualelor reactii ale concurentei, care va fi tentata sa se lanseze in acest gen de productie. a doua categorie -; produse privilegiate: produsul C
Fabricarea acestui produs este protejata de un brevet de inventie, iar
intreprinderea detine cvasi-monopolul fabricatiei si comercializarii sale. Pe piata pot aparea produse substituibile, dar care nu constituie, pe termen scurt, un pericol serios. Piata este specializata, iar imaginea marcii firmei este bine implementata. a treia categorie -; produse cu piata concurentiala: produsul D
Este vorba despre un produs secundar rezultat din procesul de productie. Produsele similare sunt numeroase si competitive, dar societatea
ALFA realizeaza vanzari importante din acest produs, deoarece p rin campania sa de publicitate clientii sunt sfatuiti sa il foloseasca ca un complement la produsele A,B si C (argument luat in considerare de clientela).
In vederea cresterii cifrei de afaceri globale si a rentabilitatii societatii, se are in vedere stabilirea unei noi game de preturi. Studii realizate in anul
N asupra vanzarilor au permis intreprinderii sa dispuna de informatiile prezentate in anexe.
Intreprinderea decide sa practice pentru produsul C pretul cel mai inalt posibil, asigurand astfel o cifra de afaceri maximala. Eventuala p roductie

suplimentara ar putea fi asigurata de catre structurile de p roductie, fara efectuarea de investitii noi. Dat fiind acest context operational, managementul firmei ALFA cere controlorului de gestiune sa faca o propunere pentru pretul produsului C. Care va fi acest pret?
Pentru produsele A, B si D, sunt posibile doua variante de politica de pret:
Varianta 1 (propusa de directia co merciala): pretul pentru produsul A: neschimbat; pretul pentru produsul B: 67,5 mii u.m.; pretul pentru produsul D: neschimbat.
Varianta 2 (propusa de centrele de desfacere): pretul pentru produsul A: 72,5 mii u.m.; pretul pentru produsul B: neschimbat; pretul pentru produsul D: neschimbat.
Presupunem ca structurile de productie vor putea sa reactioneze la orice fel de schimbare cantitativa indusa de schimbarea preturilor.
Avand in vedere aceste considerente, managerul doreste sa fie consiliat si asupra politicii de pret de urmat care sa asigure maximizarea cifrei de afaceri totale.
Propunerile vor fi prezentate directiei generale sub forma bugetului de vanzari pe produse pentru anul urmator (N+1).
ANEXE
Datele sunt culese de la 280 de centre de vanzari si se refera la exercitiul
N.
Produsul C: cererea in cantitati standard (Q) exprimata in functie de pretul de vanzare (P) Q = 660.000 -; 3 * P
Pentru produsele A, B, D se prezinta informatiile de mai jos.
Tabelele cu coeficientii de elasticitate ai cererii in raport cu pretul se prezinta astfel:

Valoarea coeficientilor de elasticitate (E)8 pentru o crestere a pretului:
ABD
A - 1 +1,5 -0,2
B +0,5 - 0,75 -0,2
D --- --- -5
Valoarea coeficientilor de elasticitate (E) pentru o diminuare a pretului:
AB D
A- 1,8 +0,55 -1,2
B+1 - 0,9 -0,9
D --- --- -3
Numerele inscrise in fiecare casuta reprezinta coeficientul de elasticitate al cererii produsului de referinta (coloana) in raport cu evolutia pretului
(produsului inscris pe linie).
Cantitatile medii vandute sunt:
Cantitati unitare A B C D
Vanzari medii 150.000 175.000 125.000 95.000
Pretul de vanzare unitar (in u.m.) este:
Produs A B C D
Pret unitar 75.000 65.000 98.000 45.000
Rezolvare
Produsul C
Se cauta cifra de afaceri (CA) max imala : CA = P * Q,
Dar Q = 660.000 -; 3 * P, de unde rezulta ca CA = 660.000*P -; 3 * P2

8 E = ( Q/Q0) : ( P/P0) -; reprezinta coeficientul de elasticitate al cererii in raport cu pretul si exprima evolutia cererii la o modificare cu un procent a pretului.

Cifra de afaceri maximala este atinsa atunci cand prima derivata este egala cu zero, si deci 660.000 -; 3*2*P = 0
P = 660.000 / 6
PC = 110.000 u.m./unitate => QC = 330.000 buc.
Valori la care se atinge o cifra de afaceri maximala pentru produsul C de:
CAC = 36.300 milioane u.m.
Politica de pret varianta 1 pentru produsul B:

Q
B
Q
P

75 ,
0
=
=
E
(din tabel)
)
75 ,
0

(
Q
Q
*
*
=


B
0
B

P
/ B P
0
B
P
Q
B
B
B
0
B
P
0
B
000
.
65
500
.
67 buc
885
.
2
75 ,
0
000
.
175

=
*
*
=

Q B
000
.
65

952
.
169
048
.
5
000
.
175
=
Q buc. la pret de 67.500 u.m./buc.
1 =
B
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:
CAB = 11.471,76 milioane u.m. pentru produsul A:
Q

A
Q
P
5 ,
0
=
=
E
(din tabel)
5 ,
0
Q
Q
*
*
=


0
A
B
P

A P
P
Q
0
A
/ B
A
B
0
B
P
0
B
000
.
65
500
.
67 buc

885
.
2
5 ,
0
000
.
150
=
*
*
=

Q A
000
.
65
QA1 = 150.000 + 2.885 = 152.885 buc la pretul de 75.000 u.m./buc
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:

CAA = 11.464,125 milioane u.m. pentru produsul D
Q

D
Q
P
2 ,
0
=
=
E
(din tabel)
)
2 ,
0
(
Q
Q
*
*
=


0
D
B
P

D P
P
Q
0
D
/ B
D
B
0
B
P
0
B
000
.
65
500
.
67 buc

731
)
2
.
0
(
000
.
95
=
*
*
=

Q D
000
.
65
QD1 = 95.000 -; 731 = 94.269 buc la pretul de 45.000 u.m./buc
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:
CAD =4.242,105 milioane u.m.
In varianta 1 vom avea o cifra de afaceri globala de:
CA = 11.464,125 + 11.471,76 + 36.300 +4.242,105=
= 63.477,99 milioane u.m.
Politica de pret varianta 2 pentru produsul A
Q

A
Q
P
8 ,
1
=
=
E
(din tabel)
)
8 ,
1
(
Q
Q
*
*
=


0
A
A
P

A P
P
Q
0
A
/ A
A
A
0
A
P
0
A
000
.
75
500
.
72 buc.

000
.
9
8 ,
1
000
.
150
=
*
*
=
Q
A
000
.
75
QA1 = 150.000 + 9.000 = 159.000 buc. la pretul de 72.500 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:

CAA = 11.527,5 milioane u.m. pentru produsul B
Q

B
Q
P
55 ,
0
=
=
E
(din tabel)
55 ,
0
(
Q
Q
*
*
=


0
B
A
P

0 )
B P
P
Q
B
/ A
B
A
0
A
P
0
A
000
.
75
500
.
72 buc.

208
.
3
55 ,
0
000
.
175
=
*
*
=
Q
B
000
.
75
QB1 = 175.000 -; 3.208 = 171.792 buc. la pretul de 65.000 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:
CAB = 11.166,48 milioane u.m. pentru produsul D
Q

D
Q
P
2 ,
1
=
=
E
(din tabel)
)
2 ,
1
(
Q
Q
*
*
=


0
D
A
P

D P
P
Q
0
D
/ A
D
A
0
A
P
0
A
000
.
75
500
.
72
. buc

800
.
3
2 ,
1
000
.
95
=
*
*
=

QD
000
.
75
QD1 = 95.000 + 3.800 = 98.800 buc. la pretul de 45.000 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:
CAD =4.446 milioane u.m.
In varianta 2 vom avea o cifra de afaceri globala de:

CA = 11.527,5 + 11.166,48 + 36.300 + 4.446 =
= 63.439,98 milioane u.m.
In sinteza, bugetul de vanzari realizat in exercitiul N se prezinta astfel:
- u.m. BUGET DE VANZARI -; realizat in exercitiul N
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 150.000 75.000 11.250.000
Produsul B 175.000 65.000 11.375.000
Produsul C 125.000 98.000 12.250.000

Produsul D 95.000 45.000 4.275.000
TOTAL
39.150.000
Plecand de la aceasta situatie, in urma demersului de bugetare, controlorul de gestiune propune urmatoarele variante de buget de vanzari:
- u.m. BUGET DE VANZARI -; varianta 1 -; exercitiul N+1
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 152.885 75.000 11.464.125
Produsul B 169.952 67.500 11.471.760
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
Produsul D 94.269 45.000 4.242.105
TOTAL
63.477.990
- u.m. BUGET DE VANZARI -; strategia 2 -; exercitiul N+1
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 159.000 72.500 11.527.500
Produsul B 171.792 65.000 11.166.480
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000

Produsul D 98.800 45.000 4.446.000
TOTAL
63.439.980
Prin compararea marimii cifrei de afaceri totale, managerul firmei alege ca buget de v anzari pentru exercitiul N+1 varianta 1.
3.3. Bugetul de productie
Gestiunea productiei are ca misiune previziunea, optimizarea si controlul fluxurilor de materii prime, subansamble si piese care traverseaza sistemul de productie pentru a fi transformate in semifabricate si produse finite.
Bugetul de productie constituie reprezentarea globala, cifrata, a activitatii de productie anuale, dar acesta nu exprima decat finalitatea procedurii de gestiune a productiei. Astfel, organizarea p roductiei trebuie controlata si optimizata de o maniera continua si cotidiana cu ajutorul catorva metode si tehnici simple.
Principii generale
Gestiunea productiei are ca finalitate o organizare eficace a procesului productiei de bunuri si servicii. Definirea cererii ce urmeaza sa fie satisfacuta, a gamei de produse, a procedurilor de fabricatie sunt considerate elemente ce nu tin de gestiunea productiei.
Planificarea productiei porneste de la confruntarea ansamblului previziunilor de vanzari cu anumite constrangeri interne legate de productie, cum ar fi: capacitatile de productie sunt considerate nemodificabile p e termen scurt; resursele umane disponibile sunt limitate; anumite costuri de productie nu trebuie depasite; trebuie respectate anumite termene.
Organizarea traditionala a productiei este legata de previziunile facute asupra cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectuata o planificare a resurselor umane, a materiilor prime, a gradului de incarcare a capacitatilor de productie. Este vorba despre o optimizare a mijloacelor de productie prin reglarea fluxurilor.

In cadrul unei asemenea organizari a productiei, se disting doua tipuri de fluxuri: un flux de informatii; un flux fizic de bunuri.
Postul aflat in amonte nu trebuie sa produca decat cantitatile cerute de catre postul aflat in aval si aceasta de-a lun gul intregului ciclu d e productie. O asemenea organizare (avalul “trage” amontele) va permite ca ultimul post sa fabrice doar cantitatile comandate de catre client, dupa cum se poate observa si din figura urmatoare9: flux de informatii (1) flux de informatii (2) flux de informatii (3 )
Postul 1 Postul 2 Postul 3 flux fizic (4) flux fizic (5) flux fizic (6)
AMONTE
AVAL
Programele de productie
Indif erent insa de logica dominanta adoptata de intreprindere in politica sa de productie, sistemul de gestiune necesita parcurgerea anumitor etape, care pot fi schematizate astfel:
Elaborarea unui plan director
Fabricarea sau aprovizionarea cu componente
Planificarea incarcarii capacitatilor de productie
Controlul si urmarirea obiectivelor

In cadrul unei organizari tayloriste a p roductiei, sunt urmarite in permanenta trei intrebari:
CAT trebuie sa produc pentru a raspunde la cerere, tinand cont de constrangerile tehnice de productie?
CATA materie prima trebuie sa comand si sa stochez pentru a raspunde la cererea previzionata?
CUM si CU CAT trebuie sa incarc capacitatile de productie si resursele umane pentru a raspunde cerintelor?
In elaborarea planului director trebuie sa se aib a in vedere orizontul pe termen lung asupra productiei. De aceea, sunt necesare o serie intreaga de simulari care vo r permite confruntarea ansamblului de previziuni ale vanzarilor cu constrangerile tehnice, economice, comerciale, financiare si umane. Concret, aceste constrangeri se refera la capacitatile de productie, la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea gasirii unui personal calificat etc.
Aceasta confruntare v a obliga cadrele de conducere din intreprindere sa faca un efort de coerenta si va conduce la elaborarea unui program de productie, adaptat la posibilitatile intreprinderii la un anumit moment.
Astfel, pornind de la programul de vanzari determinat in amonte de catre serviciul comercial, conducerea intreprindereii va controla folosirea optima a capacitatilor productive.
Odata determinat programul de p roductie, cu ajutorul nomenclatoarelor si a fiselor de fabricatie se va calcula necesarul de componente si de materii prime, folosind un sistem de pilotaj in amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble si piese. Acestea constituie componentele de baza, pe care serviciile de productie trebuie sa le fabrice. Programul previzional al vanzarilor, exprimat in numar de produse, trebuie sa fie tradus in componente de baza, astfel incat capacitatile de productie sa poata fi incarcate in mod optim in timp si spatiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum si natura si durata fiecarei operatii la care acesta este supus formeaza un nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente si a unor nevoi independente.

Nevoile independente se refera la piesele si produsele cumparate din exteriorul intreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi depinde in mod exclusiv de o buna previziune a vanzarilor. Insa, o parte din nevoi depind de procesul de productie, d e modul in care acesta este organizat si de functionalitatea sa. Pentru previziunea unor astfel de nevoi sunt necesare o serie de calcule.
Consideram, de exemplu, ca o intreprindere fabrica trei tipuri de produse: A, B si C. Nomenclatoarele de productie se prezinta astfel:
Nivel Matricea nomenclatorului Durata de fabricatie
Produs
ABC
Ansamblu
I
3 luni
A1 112
A2 201
A3 112
Ansamblu
A1 A2 A3
Subansamblu
II
2 luni
SA1 1 2 1
SA2 111
SA3 0 1 2
Subansamblu
SA1 SA2 SA3
Piesa
III
1 luna
P1 111
P2 112
P3 0 11
Piesa
P1 P2 P3
Materii prime
IV
3 luni
MP1 202
MP2 111
MP3 110
De asemenea, presupunem ca intreprinderea functioneaza pe baza de comenzi, iar previziunea acestora se prezinta astfel:
-bucati Luna
Produse
Ianuarie N Februarie N Martie N
A 1 2 1
B 2 11
C 0 1 2

In calitate de controlor de gestiune, vi se cere sa determinati nevoile de ansamble, subansamble si piese si un progra m de aprovizionari pentru materiile prime.
Pentru aceasta, se va apela la un sistem de inmultiri de matrici, care se prezinta astfel:
Ian. N Feb. N Mar. N
A 1 2 1
B 2 11
C 0 1 2
intarziere
A B C Oct.N-1 Noi.N-1 Dec.N-1
3 luni
A1 112 A1 3(*) 5 6
A2 201 A2 25 4
A3 112 A3 35 6
intarziere
A1 A2 A3 Aug.N-1 Sep.N-1 Oct.N-1
2 luni
SA1 1 2 1 SA11020 20
SA2 111SA2 8 15 16
SA3 0 1 2 SA3 8 15 16
intarziere
SA1 SA2 SA3 Iul.N-1 Aug.N-1 Sep.N-1
1 luna
P1 111P1 26 50 52
P2 112 P2 34 65 68
P3 0 11P3 1630 32
intarziere
P1 P2 P3 Apr.N-1 Mai.N-1 Iun.N-1
3 luni
MP1 202MP1 84 160 168
MP2 111MP2 76 145 152
MP3 110 MP3 60 115 120
* 1 x 1 + 1 x 2 + 2 x 0 = 3
Astfel se poate elabora un program de productie si un necesar de aprovizionat cu materii prime.

Sintetizand, intreprinderea trebuie sa parcur ga urmatorul demers10:
Previziunea vanzarilor
CONFRUNTARE
Stocuri
Constrangeri tehnice, economice…
Programul de productie
Nomenclatorul de produse
Constrangeri privind stocurile si intarzierile
CALCULE
Necesar ul de aprovizionat
Acest demers reprezinta un model complet pentru intreprindere. El permite ca, pornind de la previziunea vanzarilor, sa se planifice ansamblul activitatilor de productie, a rezervelor de capacitate, precum si necesarul de materii prime de aprovizionat. Acesta din urma va fi folosit in elaborarea bugetului de aprovizionari.
Sub rezerva stabilirii costurilor standard complete, prin valorificarea acestui program se va obtine bugetul de productie. Acesta din urma va fi ventilat pe perioade sau pe centre de productie, in functie de necesitatile de control.

Astfel, controlul mijloacelor de productie se prezinta astfel11:
Mijloace
Responsabilitate Obiective Actiuni corective de productie
Aprovizionare
Logistica
Achizitii
Cheltuieli de manipulare
Cheltuieli d e stocaj
Modificarea programului
Controlul costurilor
Materii prime
Centre de productie Consumurile Ameliorarea calitatii
Resurse umane Angajare
Ameliorarea programelor
Manopera
Formare
Motivare
Centre de productie Timpi
Ameliorare
Randament
Servicii functionale si Directiunea tehnica
Programe de fabricatie Modificare
Cheltuielile centrelor de productie Centre de productie Cheltuieli Info rmare si interventia responsabililor si a executantilor
Din ansamblul cheltuielilor de productie o atentie deosebita trebuie acordata cheltuielilor cu personalul. Datorita importantei lor, multe
intreprinderi elaboreaza un buget special, denumit bugetul resurselor umane, care transpune valoric politica intreprinderii in acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridica adesea probleme complexe legate, in special, de12: mutatiile intervenite in structura personalului; numarul de parametri ce trebuie previzionati (in special cheltuielile sociale legate de salarii).
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul va porni de la analiza structurilor existente. Acestea vor trebui impartite in efective direct productive si indirect productive si, in functie de acest criteriu, corelat cu programul de produ ctie, se va determina n ecesarul de efective pentru anul urmator.
In stabilirea numarului si a structurii personalului, trebuie sa se aiba in vedere si eventualele mutatii ce pot sa intervina din diverse motive: stagii

militare, concedii pe termen lung, formare profesionala, promovari, pensionari, decese etc. Chiar daca nu se poate face o p reviziune ex acta, acesti factori trebuie luati in considerare prin intermediul analizei statistice a datelor din trecut. Adesea, astfel de fenomene sunt exprimate printr-un procent mediu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex si complicat. In principiu, se vor parcurge urmatoarele etape: previzionarea cheltuielilor salariale in efective constante; ajustarea cheltuielilor cu eventualele cresteri salariale; ajustarea datelor cu incidenta mutatiilor prevazute; luarea in calcul a cheltuielilor sociale.
Si in acest caz, datele vor fi ventilate dupa mai multe criterii (in functie de necesitatile de control): perioade, sectii, nivele profesionale, vechime in munca etc.
3.4. Bugetul aprovizionarilor
Generalitati
In domeniul bugetar, notiunea de aprovizionare se refera la notiunile de stocaj si achizitie, aceasta din urma sub toate asp ectele sale ( comanda, livrare, r egularizare). Inca de la inceput, trebuie sa subliniem ca accentul nu trebuie sa cada pe operatiunea de achizitie, care are o conotatie juridica prea ridicata. Cei care elaboreaza bugetul aprovizionarilor trebuie sa aiba
in vedere mai degraba caracteristicile financiare legate de achizitii si nu datele la care acestea au avut loc. Astfel, ei trebuie sa stabileasca un program care: sa permita evitarea aparitiei unei rupturi in stoc; sa nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
In concluzie, ei se vor preocupa de: reaprovizionari, caracterizate prin livrari (cu cele doua caracteristici: cantitati si date), achizitiile nefiind considerate decat elemente secundare; comenzi care, in amonte, conditioneaza livrarile.
Un stoc este o rezerva constituita in vederea satisfacerii unei nevoi ulterioare. Stocurile apar in diferite faze ale pro cesului de productie. De

aceea, se vorbeste despre stocuri de: materii prime, materiale consumabile, produse in curs, produse finite etc.
Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar putea fi clasificate astfel: tehnice : ritmul fluxului de productie este diferit de ritmul utilizarii
(consumului) ; econo mice : influenta costurilor fixe si randamentele crescande din procesul de productie si de aprovizionare obliga intreprinderile sa comande sau sa produca in serie; financiare : existenta unor piete cu preturi fluctuante; securitate : incertitudinea este o caracteristica definitorie a cererii si a conditiilor de aprovizionare.
Stocurile contribuie de o maniera decisiva la flexibilitatea intreprinderii, dar, in acelasi timp, constituie o imobilizare de capitaluri si antreneaza costuri de naturi diferite. Deciziile referitoare la stocuri sunt adesea de natura conflictuala: departamentul financiar va do ri un stocaj minim; centrele op erationale, din contra, au tendinta de a prefera un stoc mai ridicat pentru o flexibilitate mai buna la nivel de productie sau la nivel comercial. Dar se stie13 ca detinerea de stocuri provoaca importante nevoi de finantare: cresterea cu o sin gur a zi a duratei de detinere a produselor finite implica, inaintea creditului-furnizori, o nevoie de fond de rulment suplimentara in valoare de o zi cheltuieli de productie.
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie sa faca obiectul unui calcul economic riguros, iar modelele de gestiune a stocurilor sunt foarte numeroase. Acestea, ca toate celelalte modele, transcriu in practica politica
intreprinderii. Insa, domeniul lor de aplicare se situeaza pe termen foarte scurt si aceasta intrucat ele determina un comportament foarte sensibil in raport cu elementele pe care le integreaza14.
Structura unui sistem de gestiune a stocurilor
In general, un sistem de stocuri contine dou a categorii de elemente:

elemente f izice; elemente necorporale, legate de procesul informational si decizional
A. Elementele fizice care privesc gestiunea stocurilor
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare si este destinat satisfacerii unui flux al cererii, adica:
FLUX DE APROVIZIONARE a STOC a FLUX AL CERERII
Un stoc de productie este d