Obiective

Definirea conceptului distributiei. j6z13zq
Cunoasterea optiunilor strategice in domeniul distributiei.
Identificarea polilor de interes din domeniul distributiei.
Definirea si caracterizarea canalelor de distributie.

10.1. CONCEPTUL DE DISTRIBUTIE. CATEGORII SPECIFICE. REPERE ISTORICE

Conceptul de distributie a marfurilor/serviciilor, prin locul si rolul pe care il ocupa in sfera reproductiei sociale, apartine celei de-a treia faze a reproductiei, si anume schimbului (fazele reproductiei sociale fiind productia, repartitia, schimbul si consumul). Distributia acopera ansamblul operatiilor prin care un produs/serviciu ce iese din sfera de fabricatie este pus la dispozitia consumatorului sau utilizatorului.

In domeniul distributiei marfurilor si serviciilor, avand in vedere importanta diverselor activitati legate in principal de transferul bunurilor/serviciilor din sfera productiei in sfera consumului a aparut o mare diversitate de concepte.

In teoria economica, ca si in practica, notiunile de circuit de distributie si canal de distributie sunt adesea confundate. Se considera ca notiunea de circuit este mai vasta decat notiunea de canal, pe care o inglobeaza. Un canal de distributie este un ansamblu de agenti de distributie ce poseda caracteristici juridice si comerciale comune (engrosisti, detailisti, comisionari, sucursale, societati de vanzare prin corespondenta, centrale de cumparare). Un circuit de distributie este un ansamblu de canale utilizate pentru distribuirea unei categorii de produse bine definite, de la producator/importator la consumatorul/utilizatorul final.

O retea de distributie poate fi definita ca un ansamblu de persoane fizice sau juridice care contribuie la vanzarea unui produs. Filiala este un sistem economic care acopera toate canalele de distributie utilizate de ansamblul producatorilor/distribuitorilor care comercializeaza aceeasi familie de produse, pe o piata data.

Asupra dimensiunii distributiei produselor/serviciilor actioneaza o serie diversa de factori: unii cu actiune favorabila, altii cu influenta nefavorabila.Profilul unui canal de distributie nu poate fi acelasi in conditiile in care piata este in continua miscare: canalul de distributie nu poate reprezenta un scop in sine, ci un mijloc de asigurare a vanzarii optime a produselor/serviciilor realizate de o firma. Practica economica a productiei si distributiei bunurilor/serviciilor evidentiaza faptul ca dimensiunea/profilul circuitelor si canalelor de distributie nu poate ramane imobila. Intre politica de produs, politica de pret si politica de distributie exisa o stransa legatura:

a) in faza de lansare pe piata, daca este vorba de un produs de tehnicitate ridicata (produs "anormal") firma poate opta pentru o distributie selectiva; dimpotriva, daca este vorba de un produs "banal" (cerere curenta), firma poate apela la o alta forma de distributie: deschisa/de masa. Daca produsul este nou pe o piata in care concurenta nu are un rol important inca, in perspectiva unei bune pozitionari a produsului, firma poate opta pentru strategia de " smantanire " a pietei, distribuindu-l la un pret inalt si intr-o maniera selectiva/chiar exclusiva;

b) daca produsul este in faza de crestere pe piata, in cazul unui produs banal, firma poate apela la o politica de distributie diversificata, de masa, avand in vedere fenomenul de "infidelitate de marca" care se manifesta pe piata;

c) in faza de maturitate, in care produsele s-au instalat bine pe piata, trebuie sa se procedeze cu atentie: este usor sa aflam daca un produs este in faza de lansare sau crestere, dar destul de greu sa stabilim "cat dureaza" cresterea (altfel spus cand incepe faza de maturitate pe piata).

Nu trebuie pierdut din vedere ca pe piata actioneaza producatori diversi (aflati in concurenta), importatori cu interese opuse, prescriptori, distribuitori -; grosisti si detailisti; exista deci un ecran destul de dens intre producator si utilizatorii produsului sau. Producatorul trebuie sa cunoasca exact starea binomului "produs-;piata tinta" pentru a fi in masura sa ia o decizie prompta, realista si eficace: lanseaza produsul pe o alta piata tinta, reproiecteaza produsul, dezvolta "un produs nou", inlocuitor al celui vechi (ce urmeaza a fi retras de pe piata) etc.

Cele prezentate fac indubitabil dovada faptului ca politica de distributie-;ca moment al adevarului: confruntarea produsului cu piata-;reprezinta o componenta esentiala a marketingului mix al firmei.

Nu trebuie sa omitem faptul ca diferitii operatori economici participanti la procesul de distributie a produselor/serviciilor nu au intotdeauna interese comune. Dimpotriva, au si interese proprii, particulare; prin urmare conflictele sunt inerente: fiecare doreste sa obtina maximul de profit (marja de profit maxim pe care o poate suporta piata/consumatorul) se imparte intre membrii canalului de distributie).

In vederea evitarii aparitiei de conflicte, participantii la procesul de distributie pot opta pentru diverse solutii:

a) intelegerea-;cooperarea, pe baza unor contracte bine concepute din chiar momentul proiectarii canalelor de distributie;

b) producatorul trebuie sa nu cada in capcana "iluziei de a fi furnizorul unor mari distribuitori"; el risca sa-si piarda libertatea de piata daca accepta ca un numar mic de intermediari sa-i achizitioneze in totalitate productia realizata (astfel de contracte de vanzare "de exclusivitate" incheiate de un producator cu un engrosist, il fac dependent pe producator, ceea ce l-ar putea pune intr-o pozitie de inferioritate pe piata);

c) producatorul, pentru a fi "leaderul" canalului de distributie poate (trebuie sa) dispune de magazine, puncte de vanzare proprii, practicand pe langa vanzarea catre engrosisti/detailisti si vanzarea directa catre consumatori;

d) pentru prevenirea cauzelor de conflict, producatorul poate concepe o gama de produse special rezervate pentru fiecare fel de distributie. In acest mod a procedat Coca Cola: sticlele mici: pentru baruri; sticlele mijlocii si mari (1,5 - 2 l): pentru magazinele de proximitate; cartoanele cu 12 sticle: pentru hipermagazine; cutiile metalice: pentru manifestatii sportive, pentru traseele aeriene.

Diferitele politici de distributie ale produselor actuale/noi, inclusiv combinatiile cu politicile de promovare au condus la noi tipuri strategice de distributie.

In cele ce urmeaza vom prezenta cateva nume ilustre care se afla la originea celor mai multe concepte ale distributiei moderne. Astfel:

1) Aristide Boucicqut (Franta, 1810 -; 1877), este considerat a fi inventatorul, in 1852, al formulei "marelui magazin", organizat pe baza urmatoarelor principii: reducerea marjei comerciale la 13,5%, adoptarea sistemului preturilor afisate, practicarea unui fel de drept la eroare (inlocuirea produsului clientelei), libera intrare, practica vanzarilor promotionale, diversificarea asortimentului, punerea la punct a unui serviciu de livrare la domiciliu, punerea la punct a unei politici de personal stimulative;

2) Franck W. Woolworth (U.S.A), inventatorul magazinului popular. El observa importanta contactului direct client -; produs, drept pentru care in 1879 deschide un boutique "Five & Ten", propunand articole curente, la doua preturi scazute: 5 si 10 centi: formula magazinului cu preturi unice este la originea conceptului de magazin popular.

Marile principii ale formulei magazinului popular, conform initiatorului, sunt:

amplasarea magazinelor populare in arterele cele mai animate ale orasului; achizitionarea produselor direct de la fabricant; oferirea unei mari varietati de articole consumatorilor; limitarea asortimentului la produsele de mare consum; vanzarea la pret unic;

3) Clarence Saunders (U.S.A.), inventatorul, in 1915, al primului depozit de gros cu functionare prin autoservire. In 1916 deschide primul magazin en detail, cu functionare prin autoservire. Ca reprezentant al unui grosist, el constata ca doua sunt greselile falimentare: cheltuieli generale prea mari si vanzarile pe credit. Plecand de la aceste constatari , organizeaza o noua formula de depozit, tip "cash and carry";

4) Michael Cullen (U.S.A.), este inventatorul formulei "supermagazin", in anul 1930. Primul sau magazin, "King Cullen", era un "discount house"- minimagazin cu vanzari en detail, care practica vanzarea generalizata cu marje reduse.

Principiile de baza ale formulei " supermagazin", conform lui Cullen, sunt:

instalarea magazinului in incinta strazilor comerciale; reducerea investitiilor la maximum; limitarea la minimum a cheltuielilor generale; organizarea unei masive publicitati asupra articolelor scumpe;

5) Don Casto (U.S.A.) , este inventatorul formulei "centrul comercial de periferie", in 1848. El a plecat de la dubla constatare: in U.S.A., deplasarea se face cu automobilul (este deci necesar ca magazinul sa dispuna de locuri de parcare), iar oamenii au obiceiul sa iasa in afara oraselor;

6) Andre Essel, Max Theret (Franta), fondatorii FNAC-;federatia nationala a cadrelor specializate in vanzari/cumparari, in 1954. In 1989 FNAC lanseaza, in premiera mondiala "FNAC Econte", forma de comercializare prin telefon a discurilor; in acelasi an a lansat prima baza de date cu discuri compacte comercializate prin Minitel, etc.;

7) Marcel Fournier (Franta), inventatorul formulei hipermagazinului. In 1959, impreuna cu Denis si Jacqus Defforey, a fondat Carrefour, binecunoscuta societate comerciala nu numai in Franta, dar si in plan international (marca de distribuitor, lant de magazine in Europa si U.S.A.).

10. 2 . ELEMENTE DE MANAGEMENT SI MARKETING PRIVIND PUNCTUL DE VANZARE

Managementul la nivelul distributiei marfurilor/serviciilor, ar putea fi analizat la trei niveluri:

macromarketingul, care are urmatoarele obiective strategice principale: alegerea formelor de miscare a marfurilor; optimizarea proiectarii circuitelor si canalelor de distributie; asigurarea politicilor de distributie adecvate diferitelor cupluri “produs -; piata”; coordonarea strategiei de distributie in consonanta cu ciclul de viata al produsului; echilibrul mixului de marketing; mezomarketingul, care isi propune optimizarea politicilor de distributie la nivelul operatorilor/firmelor membri ai diferitelor canale de distributie (sau care actioneaza independent); micromarketingul, care se axeaza pe actiunile/operatiunile realizate la nivelul punctului de vanzare/magazinelor.

Punctul de vanzare, in sensul cel mai sintetic, poate fi definit ca locul de intalnire al clientului cu produsul/serviciul material, cu sau fara intermedierea vanzatorului. Daca realizarea actului de cumparare se asigura prin intermediul dialogului vanzator-;cumparator, se apreciaza ca vanzarea-;cumpararea s-a incheiat in mod clasic/traditional. Dimpotriva, lipsa vanzatorului din cadrul procesului de vanzare-;cumparare este apreciata ca o forma moderna de vanzare, eficienta economic si social.

Desigur ca prezenta vanzatorului apare (chiar daca nu direct) ca o necesitate, in foarte multe forme moderne de vanzare. De altfel, atributele/sarcinile profesionale ale vanzatorului clasic au evoluat, astfel incat insasi "profesia de vanzator" s-a diversificat, a capatat noi valente si exigente, adaptandu-se la cerintele permanent in schimbare ale pietei.

Vazut din prisma componentelor dimensionale ale unui canal de distributie, punctul de vanzare apare ca fiind "punctul terminus" prin intermediul caruia marfurile ies din sfera circulatiei si intra in sfera consumului (final sau intermediar).

Punctul de vanzare este o componenta structurala a unei unitati comerciale care in teorie, ca si in practica, poarta denumiri diferite: raion, punct de servire, magazin, unitate comerciala, depozit cu vanzare etc. Un punct de vanzare poate fi subordonat organizatoric si ierarhic fie unei firme cu ridicata, fie unei firme cu amanuntul, unui producator, importator etc).

Principalele activitati -; operatiuni care se realizeaza la nivelul unui punct de vanzare, se pot grupa astfel :

a) operatiuni de vanzare propriu-zisa: cuprind un ansamblu divers de operatiuni pregatitoare, realizate inainte de vanzarea propriu-zisa; urmeaza operatiunile de vanzare propriu-zise, diferite in functie de forma de vanzare practicata; in sfarsit sunt realizate diverse operatiuni/servicii dupa vanzarea propriu-zisa;

b) operatiuni de aprovizionare si constituire a stocurilor necesare asigurarii continuitatii/ritmicitatii aprovizionarii clientilor;

c) operatiuni de promovare si comunicare a magazinului cu piata.

Actul de vanzare este elementul central al tuturor operatiunilor desfasurate in cadrul punctului de vanzare, fiind rezultatul modificarilor survenite in comertul modern, mai ales in urma revolutiilor comerciale care au avut loc. Se poate defini vanzarea ca o serie de actiuni destinate valorificarii si animarii produselor la locul de vanzare. Vanzarea raspunde astfel la trei poli de interese interactive: consumatorul, producatorul / fabricantul (importatorul) si distribuitorul.

Pentru consumator interesul de vanzare rezida in posibilitatea de a gasi raspunsuri la asteptarile sale: sortiment adecvat, disponibilitate constanta a produselor dorite, claritatea liniei, atractivitate, informatii asupra produselor disponibile, pret acceptabil in functie de venitul disponibil. Pentru producator acesta este unul din elementele marketingului si resortul principal al strategiei comerciale; pe de alta parte tehnicile de vanzare ii vor permite sa dispuna de o linie de sortimente si de un amplasament adecvat situatiei sale normale pe piata. Pentru distribuitor, aceasta se concretizeaza in exploatarea optimala a liniarului de care dispune, respectiv baza unei bune rentabilitati.

Vanzarea este pentru intermediar un mijloc eficace de a dispune de o oferta care raspunde nevoilor majoritatii clientilor (tinand cont de particularitatile care ii sunt proprii: imaginea firmei, situatie geografica). Un produs fara vanzare eficace penalizeaza producatorul, apasand gama sa si franand implantarea sa pe liniile distribuitorului.

O vanzare eficienta economic si social se refera la vanzarea unui bun corespunzator, la locul si la timpul potrivit, in cantitatile si sortimentele potrivite si la un pret mai bun.

Acestea sunt cerintele-;exigentele marchandising-ului, care inseamna: maximizarea vanzarilor + maximizarea profitului + maximizarea satisfacerii clientilor.

Marchandising-ul a aparut, dupa cum se apreciaza in teoria si practica comerciala, datorita abundentei produselor si cresterii numarului de oferte, care necesita tehnici pentru a se diferentia si fideliza clientela. Se citeaza exemplul clasic de comercializare a portocalelor: pentru a vinde mai mult au aparut doua tehnici: o prezentare piramidala pentru a atrage atentia si taierea in jumatate a portocalei pentru a suscita setea/dorinta. Tehnica AIDA deja fusese pusa la punct: A = atentie ; I = interes ; D = dorinta; A = actiune.

Astazi datele problemei sunt diferite: produsele sunt singure in raion, ele trebuie sa se faca cunoscute singure. Pentru aceasta, un proces de “existenta-comunicare" va fi pus in practica in jurul produsului: pentru cresterea notorietatii sale, pentru facilitarea identificarii sale, pentru conturarea motivatiilor clientelei potentiale si pentru a le propune la locul, timpul, cantitatile si preturile potrivite.

Conform definitiei lui Alain Wellhoff, unul din fondatorii institutului francez al marchandising-ului, prin marchandising se intelege ansamblul de metode si tehnici ce concura la a da produsului un rol activ la vanzare prin prezentarea sa, a mediului sau, pentru a optimiza rentabilitatea produsului. Din ce in ce mai mult, toate firmele de distributie au propriul serviciu de marchandising. Vanzatorul, prin capacitatile sale de analiza/sinteza, obiectivitate, o buna cunoastere a produselor, pietelor si clientilor, reprezinta o "reala forta de vanzare", care intra in relatie de cooperare/conlucrare cu: clientii, responsabilii de magazine, furnizorii. Postul de vanzator necesita reale calitati de atentie si reactie la noutati, la tendintele pietei.

Elementele de atractivitate, in fapt componente ale marchandising-ului se pot prezenta, dupa cum urmeaza:

1) Firma (emblema), este prima "imagine" pe care consumatorul o va avea despre punctul de vanzare. Astazi, elementele de arhitectura moderna au facut ca rolul vitrinei sa se estompeze, fiind preluat de firma. Implantarea, talia, culorile folosite trebuie sa fie calculate astfel incat clientii sa le poata vizualiza rapid si de la o distanta cat mai mare.

2) Accesul si parcarea trebuie sa fie cat mai functionale pentru a creste satisfactia clientelei. Semnalizarea acestor utilitati este importanta pentru ca se reduce riscul de accidente; iluminatul asigura securitatea clientelei; transarea aleilor faciliteaza intrarea si iesirea din magazin.

3) Carucioarele asigura vehicularea marfurilor din sala de vanzare pana la parkingul magazinului (ele reprezinta o necesitate pentru un punct de vanzare modern).

4) Spatiul de primire are o importanta aparte pentru ca permite o buna comunicare intre o clientela (care vine sa se lamureasca /sa se informeze/sau chiar sa se planga) si o echipa special formata pentru a raspunde la asteptarile diverse formulate.

5) Iluminatul, o alta conditie esentiala pentru promovarea vanzarilor; se trece de la iluminatul artificial la cel al zilei din chiar sistemul de arhitectura al constructiei comerciale.

6) Muzica asigura crearea unei ambiante in magazin, ca o necesitate pentru a determina clientul sa cumpere. Sonorizarea magazinelor raspunde la doua obiective: sa destinda clientul si sa asigure informatii tehnice/comerciale despre produsele oferite spre vanzare, inclusiv serviciile comerciale oferite.

7)Organizarea interioara a salii de vanzare, compartimentarea si dimensionarea raioanelor, stabilirea fluxurilor (impuse sau liber alese) pentru clienti, marfuri si vanzatori, reprezinta tot atatea decizii care pot face dovada organizarii promotionale sau dimpotriva. Alegerea mobilierului comercial (tipul, dimensiunea, culorile), amplasarea marfurilor reprezinta nu numai o "arta comerciala", dar se realizeaza conform unor principii, legi specifice comerciale, ergonomice, de psihologie comerciala, astfel incat sa se indeplineasca cerintele si exigentele marchandising-ului, ca un subansamblu de tehnici si instrumente de marketing.

Nu sunt omise intr-o organizare stiintifica, de management performant al punctului de vanzare, nici conceptele tehnice, riguroase, de calcul tehnico-comercial, precum :

a) amplasarea produselor "power intems" intr-o pozitie strategica in magazin/punctul de vanzare, sau la capatul gondolei, obligand clientii sa se deplaseze de la o extremitate la alta;

b) incarcarea optima a mobilierului comercial (gondole, rafturi), pornindu-se de la calcule tehnice si comerciale adecvate si folosind elemente tehnice: metru liniar, liniaritate la sol, liniaritate dezvoltata, facing sau lungime a liniaritatii, sortiment (larg si putin profund, larg si profund, restrans si putin profund, restrans si profund), prezentare/etalare a stocului (verticala si orizontala);

c) gestiunea linearului, pe baza de indicatori economici precum: pretul de vanzare, marja bruta, coeficientul multiplicator, beneficiul brut, stocul mediu, coeficientul de rotatie, indice de atractivitate al raionului (de cumparare, de atractie, de trecere), productivitatea liniei, rentabilitatea liniei, indice de rentabilitate;

d) analiza rentabilitatii pe produs (grupa de produse). Se porneste de la urmatoarele trei relatii fundamentale:

1) pretul de vanzare cu amanuntul -; pretul de achizitie = marja bruta;

2) marja bruta + diferite avantaje comerciale = marja bruta ajustata;

3) marja bruta ajustata - costuri directe de distributie pe produs = profit direct pe produs (P.D.P.).

Analiza profitului direct pe produs, pe unitate comerciala si a cifrei de afaceri pe saptamana permite caracterizarea produselor in termeni de marchandising, asa cum rezulta si din matricea urmatoare:

Nota: S.c. = suprafata comerciala

P.v.a. = pret de vanzare cu amanuntul

C.A. = cifra de afaceri

e) utilizarea metodelor de gestiune a stocurilor.

Metoda A.B.C. de gestiune a stocurilor de marfuri, la nivelul punctului de vanzare (raion, magazin, depozit, complex comercial) permite determinarea articolelor din stocul de marfuri asupra carora va trebui sa ne indreptam eforturile de conducere. Acest lucru va fi justificat de ponderea in numarul de articole si in volumul total al vanzarilor (C.A.).

Produsele sunt grupate in trei categorii: 1) grupa A reprezinta 10% din numarul referintelor de stoc si 60% din volumul vanzarilor; 2) grupa B reprezinta 40% din numarul referintelor de stoc si 30% din volumul vanzarilor; 3) grupa C reprezinta 50% din numarul referintelor de stoc si 10% din volumul vanzarilor pe unitate. Reprezentarea grafica a metodei este prezentata in schema de mai jos. Pentru fiecare din cele trei familii de produse se va aplica o politica specifica de aprovizionare-;stocare-;desfacere, tinand cont de natura produselor, frecventa si intensitatea cererii, substituirea produselor in consum.

De exemplu, pentru grupa A nu se vor admite rupturile de stoc; se poate incerca divizarea surselor de aprovizionare in vederea sigurantei aprovizionarii cu marfuri a populatiei (sau continuitatea fluxului de productie) (Fig. 10.1.).

Pentru grupele de marfuri B, respectiv C se pot folosi diferite metode precum: metoda S.A., metoda periodica, metoda relaxarii etc.

Metoda "20/80" de gestiune a stocurilor are in vedere impartirea stocurilor de marfuri in doua grupe/familii de produse: grupa I cuprinde 20% din numarul sortimentului si 80% din C.A. iar grupa II 80% din numarul sortimentului si 20% din C.A. Este evident ca celor doua grupe de produse li se vor aplica politici de gestiune distincte: de o atentie speciala se va bucura grupa I deoarece ocupa ponderea hotaratoare (80%) asupra planului de vanzari, inclusiv asupra cererii satisfacute a populatiei.

O metoda cu multiple aplicatii in managementul performant al punctului de vanzare (magazinului/raionului) o reprezinta metoda B.C.G. In baza acestei metode de analiza si predictie, produsele oferite spre vanzare pot fi clasificate dupa binecunoscuta structura a modelului: produse "vedeta" , "dilema", "vaca de muls" si respectiv "piatra de moara". Un produs "dilema", care cucereste o pozitie concurentiala puternica, devine un produs "vedeta". In caz contrar, el va deveni un produs mort / piatra de moara. Metoda B.C.G. se poate folosi si la nivelul unei retele de vanzare cu amanuntul apartinand unei firme sau unui canal de distributie, identificandu-se de aceasta data punctele de vanzare dilema, vedeta etc.

In legatura cu pozitionarea unui produs/marci, trebuie gasita o coerenta intre trei elemente: nevoia consumatorilor, imaginea vehiculata de concurenta, produsul (imaginea si caracteristicile sale). Principalele criterii pentru o buna pozitionare a produselor unui punct de vanzare (magazin) pot fi :

1) simplitatea: publicitatea poate produce deruta/deturnarea clientului;

2) originalitatea: demarcarea de concurenta (alt produs sau magazin);

3) credibilitatea: bazata pe calitatea produsului.

O alta dovada a profesionalismului aplicat la nivelul punctului de vanzare (dovada in acelasi timp a importantei punctului de vanzare in structura operatorilor/ actori participanti la procesul de distributie) reprezinta metoda de gestiune a linearului -; matricea GOLD -; dupa prescurtarea G = gestiune , O = optima; L -; linear ; D = dezvoltat/desfasurat, prezentata pe larg in literatura franceza.

10.3. PROIECTAREA SI GESTIUNEA UNUI CANAL DE DISTRIBUTIE

In epoca productiei industriale, a face ca marfurile dintr-un centru de productie sa ajunga in centrele de consum cele mai indepartate, reprezinta rolul major al canalelor/circuitelor de distributie. In literatura de specialitate (marketing) se utilizeaza atat termenul de "circuit de distributie", cat si cel de "canal de distributie" (fara ca acestea sa fie echivalente).

Aproape toate definitiile canalelor de distributie retin atat o viziune institutionala (care sunt operatorii care intervin in canal), cat si o viziune functionala (care sunt functiile, sarcinile, rolul fiecaruia in asigurarea diferitelor fluxuri din canal: real/de miscare-;vehiculare a marfurilor, financiar/de plata a contravalorii bunurilor; de transfer al dreptului de proprietate, informational si de comunicare, managerial).

Dezvoltarea fara precedent a productiei industriale, sustinuta de revolutia tehnico-stiintifica a facut posibila desfasurarea in comert a unui proces de revolutii specifice. Remarcam faptul ca marea majoritate a tendintelor care s-au manifestat prin ceea ce denumim revolutii comerciale, se refera la comertul cu amanuntul-;magazinele de proximitate.

Aceste structuri comerciale sunt componente ale canalelor de distributie, amplasate in partea finala. Raman astfel in afara analizei canalului de distributie celelalte etaje la fel de importante: producatorul/importatorul, comerciantii cu ridicata.

Problema alegerii si/sau proiectarii canalelor de distributie este o problema de strategie comerciala a initiatorului/producator -; importator -; exportator sau a altui organ economic care isi propune sa fie leader. Intr-adevar, a alege unde?, cum? si cu cine? sa distribui produsele/serviciile tale este pentru o firma o decizie de importanta strategica. Proiectarea (remodelarea/alegerea) unui nou canal de distributie, presupune optimizarea deciziilor cu privire la urmatoarele trei probleme fundamentale :

A) analiza institutionala a canalelor de distributie (C.D.) existente sau cum sa atingem cota de piata propusa;

B) analiza comportamentala a C.D. sau cum sa controlezi o piata faramitata;

C) analiza manageriala a C.D. sau cum sa alegi canalele de distributie optime.

A) Analiza institutionala a canalelor de distributie raspunde mai multor scopuri, printre care:

precizeaza functiile pe care diferitii intermediari le indeplinesc, de regula, de-a lungul canalului; realizeaza o analiza structurala axata pe numarul optim al intermediarilor care actioneaza in cadrul unui canal.

Aceasta conectare de natura economica, bazata pe o cercetare a optimului de functionare a canalelor de distributie dupa criterii de "cost si utilitate" permite justificarea de a fi a fiecarui intermediar inclus intr-un canal oarecare. In general, pentru a-si justifica existenta, fiecare intermediar isi propune sa creeze, pe de o parte "utilitatile asteptate" in functie de natura produsului de vandut (volum, greutate, tehnicitate), iar pe de alta "utilitatile asteptate" in functie de natura cererii consumatorilor potentiali (obiceiuri de cumparare, venit, traditie geografica etc). Aceste utilitati iau forme diverse, fiind oferite in modalitati adecvate, specifice, prin fiecare intermediar in cadrul aceluiasi canal de distributie.

In legatura cu functiile realizate de diferitii operatori din cadrul unui canal de distributie, literatura de specialitate subliniaza existenta a doua mari categorii de functii ale canalelor de distributie: spatiale si temporale.

Functia spatiala asigura transportul marfurilor de la locul de producere la locul de consum, concomitent cu alte activitati operativ-;productive: portionarea bunurilor in cantitati adecvate consumului, transformarea sortimentului industrial in sortiment comercial.

Functia temporala este formata din trei componente esentiale: stocajul pe fluxul canalului, finantarea productiei si distributia de-a lungul canalului de distributie (C.D.) , inclusiv comercializarea catre diversi utilizatori a produselor.

Stocajul de-a lungul canalului de distributie pune problema deosebite nu atat avand in vedere decalajele dintre "momentele" productiei si consumului, cat mai ales in legatura cu "alocarea optima" a stocarii intre diferitii membrii ai canalului de distributie.

Pana in 1989 stocajul de bunuri in Romania la nivelul diferitelor canale de distributie sau in cadrul diferitilor operatori nu a reflectat opinia / interesul / decizia acestora: problematica stocurilor apartinea, ca decizie, organelor centrale (ca de altfel marea majoritate a actelor de decizie). In etapa actuala functia de stocaj este intr-o totala reorganizare, fiind pusa pe cu totul alte baze: producatorii / importatorii isi pot concepe propriile canale de distributie. Nu trebuie insa omisa tendinta care se manifesta in tarile dezvoltate din punct de vedere economic: parteneriatul dintre producatori si distribuitorii -; intermediarii de produse de larg consum.

Functia de finantare se grefeaza pe functia de stocaj, avand in vedere ca marfurile circula intre partenerii apartinand aceluiasi canal de distributie. Cum se stie, o marfa livrata nu este imediat vanduta la esalonul urmator, costul global al stocajului este foarte greu de asumat/ /suportat: cheltuieli de productie, imobilizari de capital, cheltuieli de promovare, riscul deteriorarii si / sau nevandabilitatii, etc.

Functia comerciala, prin complexitatea sa (fiind atat sursa de viata cat si sursa de conflict /moarte pentru diversele C.D.) este, de multe ori tratata autonom (independent de celelalte functii, desi complexitatea fluxurilor si activitatilor nu se poate observa decat printr-o tratare sistemica, in bloc).

Functia comerciala are ca parti componente urmatoarele activitati :

a) optimizarea sortimentului comercial, de baza si complementar, atat pentru diferitele tipuri de U.C.A. dar si la nivel de grosisti;

b) proiectarea sistemului de informare -; comunicare , de-a lungul canalului de distributie, , incepand din aval spre amonte dar si invers;

c) realizarea unui sistem integral de service atat pentru membrii canalului de distributie cat mai ales pentru utilizatori -; beneficiari, persoane fizice / juridice. Intr-o economie a "belsugului de oferta" consumatorul doreste sa obtina cat mai mult: comerciantii sunt de acord ca pe acest teren se va castiga "razboiul cu concurenta" si actioneaza in consecinta pe linia perfectionarii serviciilor comerciale, a integrarii acestora cu alte servicii, captarii interesului / asteptarilor consumatorilor.

Fiind in contact direct si permanent cu marea diversitate a clientelei, distribuitorul detailist este purtatorul imaginii calitatii , nu numai a produselor oferite, dar si a sistemului de distributie in general. Producatorului / importatorului / engrosistului nu-i este indiferenta imaginea de marca a produselor sale pe piata; de aceea el asigura logistic intreg suportul service-ului aferent canalelor de distributie pe care le coordoneaza.

Analiza structurala a canalelor de distributie are ca scop identificarea punctelor slabe si tari ale fiecarui canal de distributie in vederea reproiectarii lor in consens cu exigentele pietelor pe care le servesc.

Toate functiile distributiei -; prezentate sumar mai sus -; sunt grupate pe doua nivele (etaje/esaloane) la nivelul fiecarui canal de distributie; nivelul de gros si nivelul de detail.

Nivelul de gros se constituie din una / mai multe societati comerciale de distributie cu ridicata si are ca scop achizitionarea de marfuri in vederea revanzarii lor la alti intermediari (alti grosisti sau detailisti).

Nivelul de detail este format din societati comerciale de distributie cu amanuntul care achizitioneaza marfuri, in partizi mari, pentru a le revinde in partizi mici. Prin intermediul multiplelor stabilimente comerciale amplasate in teritoriu, societatile comerciale de distributie cu amanuntul se afla in contact permanent cu publicul consumator.

De regula, avand in vedere numarul participantilor, in cadrul unui canal de distributie se disting urmatoarele categorii / clase de canale (a se observa gruparea de mai jos ):

a) canalele lungi - cuprind doi/trei intermediari de gros si de detail intre producator/importator si consumator;

b) canalele scurte -; cuprind un numar redus de intermediari intre producator / importator si consumator;

c) canale ultrascurte -; care exclud intermediarii, realizand un contact direct intre producator-consumator.

De multe ori, un numar mare de intermediari intr-un canal de distributie, a lasat sa se inteleaga caracterul parazitar/inutil/costisitor al unora dintre acestia, considerandu-se ca suprimarea lor ar transforma canalul de distributie intr-unul mai operativ/economic. Reducerea numarului de intermediari nu trebuie vazuta ca un panaceu pentru diminuarea costurilor distributiei si deci a reducerii preturilor pentru publicul consumator.

A gandi astfel poate fi o eroare pentru ca fiecare operator are rolul/locul sau. Problema este de a sti daca in cadrul unui C.D. se pot realiza mai bine si la costuri mai mici functiile distributiei. Integrarea in aval sau in amonte este supusa cerintelor legilor pietii, fiind extrem de dificil sa afli punctul in care inconvenientele unui intermediar sunt mai mari/mici decat avantajele care rezulta din munca lui (deci daca se justifica sau nu existenta sa in canalul de distributie analizat). In general, daca un canal are multi intermediari este vorba de o piata faramitata, cu multi ofertanti marunti si cu multi detailisti mici si foarte mici care vor vinde cantitati mici de marfuri (de exemplu piata produselor din carne proaspata).

Pe o piata faramitata numarul contractelor comerciale care se incheie intre operatori se multiplica. Aparitia unui intermediar intre parteneri conduce la reducerea numarului de contracte.

Canalele lungi -; sunt prezente aproape in toate sectoarele de activitate si constau in folosirea mai multor grosisti si detailisti, inclusiv in vanzarea prin centrale (grupuri de cumparare).

Dupa natura produsului, canalul va include mai multe esaloane de grosisti si detailisti, unul, doi sau mai multi "negustori" care intervin intre producator/importator si grosisti pentru a facilita tranzactiile contra unui comision.

Acest tip de canal de distributie prezinta pentru operatori (producatori/importatori) atat avantaje cat si dezavantaje, prezentate in tabelul de mai jos:

Avantaje

Dezavantaje

1. Echipa de vanzare redusa 1. Riscul formarii unui ecran/paravan cu piata
2. Acoperire geografica mai redusa 2. Pierderea contactului cu detailistii
3. Reglarea stocurilor/vanzarilor se face mai bine datorita stocajelor facute la intermediari 3. Infidelitatea grosistilor care pot pune stapanire pe canalul de distributie
4. Finantarea mai supla a productiei 4. Dependenta de grosisti
5. Reducerea cheltuielilor de facturare si transport 5. Presiuni asupra pretului/rabatului in cazul grupului de cumparare
6. Lipsa expedierilor directe la detailisti

Canalele scurte Intre producatori si detailisti nu se mai interpun alti operatori (grosistii). Ca forme de vanzare se practica: vanzarea prin detailisti exclusivi, sistemul franchising.

Acest tip de canal de distributie are atat avantaje cat si dezavantaje, asa cum sunt prezentate mai jos:

Avantaje
Dezavantaje

1.Economisirea marjei grosistului
2.Buna cooperare cu detailistii

3.Servicii postvanzare foarte bune

4.Mai buna cunoastere a pietei

5.Fidelitate asigurata in caz de franchising

6.Crestere rapida a notorietatii marcii

producatorului
1.Cheltuieli de vanzare ridicate pentru furnizori

2.Insolvabilitatea detailistilor mici

3.Diversificarea riscului infidelitatii

4.Stocaje mult mai ridicate

5.Necesitatea unor actiuni promotionale spre consumator; deci cheltuieli

6.Ajutor de gestiune si asistenta tehnica in caz de franchising

Canalele ultrascurte (directe) presupun excluderea din canalul de distributie atat a grosistilor cat si a detailistilor, producatorul / importatorul realizand un contact direct cu utilizatorul.

Acest tip de canal de distributie utilizeaza mai multe forme de vanzare, printre care: vanzarea prin reprezentanti personali, vanzarea directa din depozitele producatorilor/ importatorilor, vanzarea directa prin corespondenta si altele. Dintre avantajele si dezavantajele acestui tip de canal de distributie retinem:

Avantaje
Dezavantaje

1.Cunoasterea nevoilor pietei faramitate
2.Lansarea mai rapida a produselor noi

3.Oferirea de servicii la cerere pentru clienti

4.Castig partial al marjelor intermediarilor eliminati
1.Stocaj foarte ridicat
2.Organizarea si conducerea dificila a vanzarilor

3.Firma trebuie sa dispuna de o capacitate financiara foarte buna

4.Oferta limitata la produsele proprii firmei

Un producator/importator/exportator va recurge la diverse canale de distributie, de dimensiuni diferite, tinand cont de obiectivele strategice propuse.

Crearea unui circuit de distributie de catre un operator ii va permite sa raspunda diferitelor segmente de utilizatori, testand in acelasi timp oportunitatea folosirii lor in diferitele medii socio -; economice.

B) Analiza comportamentala a C.D. (cum sa controlezi piata faramitata), completeaza analiza structural institutionala intrucat ofera informatii in legatura cu motivatia/atitudinea si obiectivele avute in vedere de fiecare participant in cadrul unui C.D.

Canalele de distributie sunt divizate intre mai multi actori, fiecare actionand autonom si negociind afacerile care il intereseaza.

Aceasta viziune conduce la punerea problemei "gestiunii canalului de distributie", in toate componentele sale de fluxuri si operatiuni veghindu-se ca strangularile sa fie cat mai mici cu putinta, iar in final C.D. sa corespunda cat mai bine exigentelor pietei.

Este necesar si mai ales avantajos sa se faca analiza la intregul C.D. decat izolat pe fiecare operator -; participant.

Intr-adevar, producatorul concepe produsele sale, inclusiv C.D., orientandu-se conform nevoilor utilizatorilor. Sunt selectati intermediarii conform unei duble exigente: interesul leaderului de canal si interesele consumatorului.

Producatorii/importatorii nu se pot multumi numai cu vanzarea produselor lor la intermediari; ei au interesul sa-si conserve viziunea lor despre piata si deci sa se asigure ca intermediarii cuprinsi in canalele lor de distributie nu ar putea altera imaginea marcii lor (a produselor si chiar a canalului).

Prin urmare canalele de distributie, in viziune de marketing, sunt o componenta a strategiei producatorului in legatura cu piata, iar participantii la un canal nu sunt simpli operatori independenti ci parti ale unui sistem si care urmaresc un obiectiv tinta bine precizat.

Se vede clar ca aspectele comportamentale ale fiecarui participant -; leader sau intermediar intr-un C.D. vor juca un rol important in intelegerea functionarii canalului. Leaderul unui C.D., in calitatea sa de comandant al canalului, are capacitatea de a controla variabilele care caracterizeaza strategia de marketing a celorlalti membri operatori -; participanti la canalul respectiv.

Problema care se pune in practica comerciala este cine sa fie “comandant”: producatorul / importatorul / exportatorul / angrosistul sau detailistul?

Daca fabricantul realizeaza un sortiment divers de produse, cu un evantai larg de servicii iar canalul creat de el are intermediari exclusivi / sistem franchising, este indicat sa-si asume el rolul de leader.

Uneori detailistii se asociaza -; exemplu: lanturi de magazine - si se pot impune pe piata fie prin metode de vanzare, fie prin preturile practicate sau aria geografica pe care o acopera si ca atare pot juca rolul de leader intr-un canal de distributie.

Practica demonstreaza ca si angrosistii isi asuma rolul de leader datorita capacitatii lor de a crea o gama de "produse comerciale" echivalente pentru un anumit segment de piata, sau prin forta financiara, asigurand controlul asupra micilor detailisti.

De subliniat faptul ca, intr-un C.D., rolul de leader nu este ceva dat o data pentru totdeauna: el se va negocia ori de cate ori este nevoie. Leaderul nu va "confisca" toate activitatile/fluxurile, ci va coordona/planifica elementele esentiale si de ansamblu, delegand intermediarilor cei mai apti realizarea diferitelor activitati necesare pentru optimizarea circuitului (se va lipsi de " serviciile" acelor operatori/participanti care devin inutili/inoportuni).

Daca atributiile leaderului unui C.D. nu sunt indeplinite corespunzator, pot apare disfunctionalitati/dereglari in activitatea globala a canalului: de exemplu dublarea inutila a acelorasi functii realizate de diferiti intermediari, lipsa de responsabilitati clare pentru o functie precisa, de-a lungul canalului.

Studiul comportamentului operatorilor unui C.D. a facut obiectul unor multiple dezbateri in literatura de specialitate. Dintre problemele cele mai tentante, atat teoretic cat si practic, retinem: concentrarea excesiva a puterii de-a lungul unui C.D. si tentatia/necesitatea aparitiei unei "contrapuneri" (leaderul formal si informal intr-un C.D.); identificarea semnalelor de pierdere a puterii leaderului intr-un C.D.; cuantificarea fortei puterii leaderului, si altele.

La penetrarea pe o piata, producatorul intalneste opozitia distribuitorilor puternici existenti pe piata, indeosebi a acelora cu care produsul lansat intra in competitie/concurenta.

Conflictele pot fi multiple (au cauze diferite) : opozitie ce provine din perceptia diferita a realitatii pietei, opozitie ce rezulta din diferente de obiective (interese opuse), opozitie ce poate proveni din aprecierea diferita a volumului pietei, din modul de concepere a politicii de gestiune a stocului, a strategiei celor " 4P" etc.

Nu sunt lipsite de interes conflictele care pot interveni chiar in interiorul unui canal de distributie (daca conflictele care apar intre firme producatoare sau operatori apartinand unor grupuri de interese sunt explicabile, la nivelul unui canal de distributie conflictele ar trebui sa lipseasca):

a) conflictele orizontale - apar intre firmele de acelasi tip si de la acelasi nivel al canalului de distributie (de exemplu conflictele dintre doi operatori cu amanuntul, care practica aceiasi forma de vanzare).

b) conflictele intertip -; apar in firme de tipuri diferite dar aflate la acelasi nivel al C.D. (de exemplu conflictele intre doi operatori cu amanuntul dar care practica forme diferite de vanzare: magazine cu " preturi unice" si magazine cu preturi diferite).

c) conflictele verticale -; sunt conflicte care apar intre firme situate la "nivele" diferite ale C.D. (de exemplu conflictele dintre grosisti si detailisti).

Fie ca este vorba de conflicte latente sau declarate, consecintele lor in functionarea si eficienta unui C.D. sunt de o importanta majora atat pentru practica, cat si pentru teorie. Din punct de vedere teoretic, cercetatorul C.Waldman a elaborat, in 1975, o tipologie de solutionare a conflictelor alcatuita din urmatoarele cinci elemente: dominarea, compromisul, colaborarea, acomodarea si neacordarea atentiei.

In practica este de subliniat faptul ca nu se pot folosi "retelele/modelele" in mod absolut: se va tine cont de raportul de forte dintre parteneri (care nu este stabil), tipul de piata, produsele distribuite. Problema este de a sti cand si in ce conditii un conflict va trece de la o rezolvare eficace la una ineficace.

Un sistem de distributie, alcatuit din unul/mai multe canale de distributie, poate supravietui in masura in care societatile comerciale participante servesc si apara mixul de marketing care a stat la baza conceperii sale. De remarcat faptul ca distributia nu trebuie sa fie un scop in sine ci un mijloc/instrument pentru realizarea obiectivelor strategice ale firmei.

Se poate observa ca orice membru al unui canal de distributie este legat printr-un angajament de cuplul "produs-piata", inclusiv printr-un contract moral prin intermediul caruia ei apartin aceluiasi sistem de distributie (aceluiasi interes).

Daca aceasta unificare se poate face, aceasta conduce la o cooperare foarte buna intre coparticipantii la acelasi C.D. Intr-adevar sunt mult mai multe obiective convergente decat divergente, astfel ca este o realitate starea de cooperare intr-un C.D.

Cooperarea este vazuta ca stabilirea unei singure strategii pentru toti membrii C.D., fiecare intermediar limitandu-se sa retina numai deciziile strategice proprii, compatibile cu strategia generala admisa de toti membrii C.D.

Daca un grosist a stabilit cu mai multi detailisti o strategie pentru a cuceri o piata fragmentata, un producator, daca vizeaza aceeasi piata, nu trebuie sa refuze aceasta strategie.

C) Studiul managerial al canalelor de distributie (sau cum sa alegi/ proiectezi/reproiecezi un canal de distributie optim).

Utilizand un canal de distributie pe un anumit segment de piata, operatorul economic care are intentia sa devina leader este obligat sa-si concentreze atentia asupra serviciilor care trebuiesc indeplinite de catre diferitii membri, in vederea asigurarii unui flux corespunzator de marfuri / servicii / informatii, asupra jocului subtil de forte care se confrunta in canal, pentru a evita conflictele intre diferitele interese divergente.

Efectuand acest demers, nu trebuie uitate societatile comerciale care, urmarind diferite interese si supunandu-se la numeroase constrangeri, vor alege o sarcina sau alta, un obiectiv sau altul, evidentiind astfel vointa lor de a actiona intr-un sens sau altul, al cooperarii sau dominarii partenerilor de afaceri din cadrul pietei.

Studiul managerial se situeaza intr-un cadru operational si abordeaza in general canalul de distributie, prin prisma firmelor care il compun. In cazul unui producator care cauta sa proiecteze "un sistem" de distributie pentru produsele sale, el isi pune problema de a sti ce numar si ce tip de intermediari va trebui sa convinga sa-i vanda produsele, tinand cont de obiectivele de piata pe care le urmareste si de constrangerile interne si externe pe care le resimte. Eliminand circuitul direct, care nu corespunde intereselor sale, producatorul va trebui sa elaboreze mai multe variante strategice de distributie care pot fi rezonabile/realiste, pe care sa le modeleze -; adapteze la cerintele cuplului " produs -; piata" si luand in consideratie obiectivele proprii.

Obiectivele majore de piata avute in vedere de catre un viitor leader de canal de distributie pot fi (conform cercetatorului D.J.Bowersox) :

1 -; obtinerea unui volum fixat de vanzare si profit (fara a avea in vedere , in timp , maximizarea profitului);

2 -; atingerea unei cotitati precizate de piata (sau rata de penetrare pe o piata de referinta);

3 -; asigurarea unei anumite structuri de asistenta / servicii;

4 -; atingerea unui anumit obiectiv al rentabilitatii investitiilor (afacerii).

Aceste obiective tinta gandite de leader in procesul de proiectare / remodelare a canalelor de distributie nu pot fi avute in vedere fara analiza pertinenta a constrangerilor la care sunt supusi atat operatorii cat si produsele pe orice piata.

Dintre cele mai importante constrangeri interne si/sau externe care se manifesta pe piata retinem:

a

b

c piata tinta

natura concurentei

produsul de distribuit d

e natura intermediarilor folositi

caracteristicile leaderului producator/distribuitor

a) Constrangerea legata de "piata tinta" reflecta angajamentul privind cuplul "produs -; piata", raportarea produsului in permanenta la piata, acolo unde urmeaza sa se confrunte cu cererea, unde urmeaza sa fie recunoscut. In conditiile actuale piata nu mai este perceputa in maniera cantitativa, ci indeosebi calitativa. Desigur ca numarul clientilor potentiali, pozitia geografica joaca un rol esential in evaluarea pietei , dar tot mai mult, factorii comportamentali , obiceiurile de cumparare, reactiile cu privire la diferite variabile de marketing (pret, promovare, servicii comerciale) etc., au o valoare aparte. In acest context, canalul de distributie avut in vedere se modifica in mod specific, la exigentele pietei tinta.

b) Constrangerile legate de concurenta (de mediul extern inconjurator) pot fi mai mult sau mai putin favorabile obtinerii unei "pozitii de monopol". Problema consta in a sti daca se doreste o demarcatie de canalele concurente (imagine diferentiata, difuzare foarte larga si rapida) sau dimpotriva a fi prezent in magazinele pe care le foloseste si concurenta.

Conjunctura economica este de asemenea o constrangere: o recesiune conduce la alegerea de canale scurte si eliminarea unor intermediari. Toate sistemele care conduc la crearea unui monopol sau la slabirea concurentei au fost sever controlate (de exemplu refuzul de a vinde unor operatori care nu apartin unui C.D., acordurile de exclusivitate).

c) Constrangerile legate de produsul / produsele de distribuit sunt de multe ori deosebit de importante pentru alegerea unui C.D.: produsele de moda sau perisabile se vor comercializa prin canale scurte si / sau ultrascurte. Dimpotriva, produsele standardizate si cu un grad ridicat de tehnicitate vor folosi canalele lungi fara sa se excluda insa distributia prin concesiune si / sau sistemul distributiei exclusive (reprezentanti proprii).

d) Constrangerile legate de intermediarii folositi / vizati sunt explicate prin diversitatea lor ca marime, obiective, exigenta, etc.

Prima problema in alegerea unui intermediar care sa devina membru al unui canal de distributie proiectat consta in determinarea activitatilor pe care acesta le poate realiza in indeplinirea functiilor de distributie care i-au fost atribuite / stabilite . Este, din punct de vedere tehnic, financiar si uman acest agent economic apt sa raspunda acestor exigente?

A doua problema consta in analiza obiectivelor proprii acestui intermediar in raport cu obiectivele generale stabilite de leader pentru C.D. proiectat. Se va judeca, prin urmare, compatibilitatea obiectivelor partenerilor membri ai aceluiasi C.D.

Alegerea nominala a intermediarilor este esentiala in compunerea unui canal de distributie, in masura in care "fiecare" reprezinta o forta potentiala care poate fi luata in considerare pentru perspectiva afacerii. Sarcina este cu atat mai complexa, cu cat intr-un sector geografic dat, intermediarii “de calitate” sunt deja cunoscuti si in relatii cu alti furnizori (apartin altor C.D.). A-i convinge sa adauge un produs gamei lor de marfuri comercializate inseamna a-i pune in conflict de interese cu alte canale de distributie existente (leaderul acestui canal de distributie s-ar putea folosi de actiunea in concurenta neloiala, fie impotriva partenerului de canal fie impotriva initiatorului C.D. nou).

Aceasta inseamna ca alegerea partenerului de afacere (un C.D. poate fi o afacere pentru toti participantii) nu se face printr-o cercetare "de birou" ci, dimpotriva, printr-o cercetare "de teren", in contact nemijlocit cu piata. Pentru aceasta se vor alege (si verifica) informatii in legatura cu intermediarii potentiali. Dintre aspectele care il intereseaza pe viitorul leader, in vederea alegerii optime a intermediarilor necesari pentru construirea unui nou C.D. retinem :

1- indicatorii de performanta economico-financiara: capital social, baza tehnico-materiala, resurse umane, dinamica C.A. ;

2- vadul comercial, clientela, imaginea firmei-;notorietate;

3- zona de piata acoperita, perspective;

4- pozitia in raport cu concurenta;

5- valoarea de organizare a fortei de vanzare;

6- capacitatea manageriala, din care "comerciala" si "financiara";

7- calitatea clientelei proprii: segmentul de piata tinta;

8- competitivitatea generala: B.V.C., contul de profit/pierderi, T.N.; F.R.N.; N.F.R (trezorerie neta, fond de rulment net, nevoie de fond de rulment).

Pentru asigurarea unei eficiente corespunzatoare a distributiei, producatorul / grosistul leader va proiecta modalitatile optime de comunicare si coordonare a eforturilor sinergice ale tuturor membrilor canalului de distributie.

Politica de comunicare a leaderului C.D., de cele mai multe ori se aliniaza coordonatelor politicii comerciale (obiectivele celor doua politici ar fi un nonsens daca nu ar fi consonante).

Practica afacerilor subliniaza ca oportune doua procedee de actiune a leaderului asupra membrilor-;participanti la acelasi C.D., in vederea realizarii obiectivelor generale:

(a) procedeul de actiune prin aspirare, prin care leaderul incearca sa obtina colaborarea intermediarilor stimuland cererea finala pentru produsele sale, utilizand instrumente ca: publicitate foarte agresiva acompaniata de distributie gratuita de utilaje ale firmei, serviciul de transport al marfurilor. Este vorba de o forta deosebita a pietei care penetreaza C.D., aspirand intermediarii pana la fabricant.

(b) procedeul de actiune prin presiune asupra membrilor canalului de distributie. Leaderul ii preseaza sa se ocupe de produsele sale acordandu-le marje comerciale ridicate, oferindu-le ajutoare asupra locului de vanzare, stocuri de produse gratuite, mergand pana acolo incat propune unor detailisti sa semneze contracte de exclusivitate. Aceasta modalitate este mai ieftina decat prima si este preferata atat de marii cat si de micii producatori.

e) Constrangerile legate de intreprinderea producatoare (leader) grosist.

De regula, firmele cu resurse financiare adecvate sunt mai putin constranse decat celelalte care vor recurge la intermediari/asociati/parteneri pentru realizarea obiectivelor lor.

Situatia financiara limiteaza atat direct cat si imediat partea din piata vizata, inclusiv puterea de negociere cu partenerii, in vederea proiectarii/reproiectarii unui C.D.

Un producator care realizeaza o gama larga de produse va putea sa creeze o forta de vanzare proprie mai repede decat un producator care fabrica un singur produs.

Un alt factor care nu poate fi neglijat: experienta acumulata in materie de distributie a marfurilor. O firma cu mai multa experienta va stabili mai repede contacte cu un numar mare de intermediari.

Dupa analizele multicriteriale realizate: functional, structural -; institutional, comportamental -; atitudinal si managerial, in fata unui proiectant de C.D., tinand cont de intensitatea relatiei “produs-;client”, se infatiseaza urmatoarele variante strategice de distributie :

a) distributia intensiva;

b) distributia selectiva;

c) distributia exclusiva.

a ) Distributia intensiva , cunoscuta si sub numele de distributie "de masa", consta in a vinde oricarui comerciant -; persoana fizica/juridica - care accepta sa pastreze in stoc produsele firmei x , initiatoare de sistem de distributie, in vederea revanzarii lor utilizatorilor industriali si / sau individuali. Societatile comerciale care au in vedere acest tip de distributie au ca scop sa satureze cel mai rapid posibil piata potentiala; obiectivul lor este "maximizarea cifrei de afaceri".

Producatorii de bunuri de consum spera ca aceasta orientare se va materializa intr-o puternica C.A. si o parte / cotitate de piata cat mai ridicata. Totodata acesti producatori / importatori trebuie sa faca fata anumitor inconveniente, dintre care:

1 -; un cost de distributie mare, justificat de intretinere de relatii de parteneriat cu foarte multi intermediari;

2 -; riscul erodarii imaginii de marca (daca un produs "de marca" este cumparat de marea masa de cumparatori, el devine banal);

3 -; riscul pierderii controlului mix-ului de marketing propriu (cauza poate fi identificata prin atacurile membrilor din propriul sistem);

4 -; costuri importante ale comunicatiei cu publicul.

Distributia intensiva foloseste de regula canale de distributie lungi si foarte lungi , uneori combinate si cu alte sisteme de distributie .

b) Distributia selectiva. Initiatorul acestui tip de distributie (producator, importator, exportator, grosist, grup de detailisti etc.) va selecta dintr-o zona (segment de piata) precizata, un numar limitat de intermediari cu ajutorul carora va realiza distributia produselor proprii (importate/exportate/achizitionate). Limitand numarul intermediarilor (detailistilor) producatorul spera sa stabileasca relatii mai puternice de cooperare cu fiecare dintre ei, fortificand astfel canalul de distributie propriu.

Distributia selectiva permite initiatorului de canal de distributie sa aleaga selectiv intermediarii sai in functie de criteriile selectate de el: putere financiara , imaginea si dinamismul sau, dimensiunea sau forta de vanzare, calitatea serviciilor oferite clientilor, produsele complementare / similare pe care le vand, etc.

Distributia selectiva este bine aleasa atunci cand initiatorul unui canal de distributie doreste o rentabilitate inalta bazata pe vanzari "limitate" si pe o marja comerciala confortabila, dar nu se poate realiza decat cu produse/servicii de "marca"si cumparari pentru redotare.

In cadrul unei distributii selective se realizeaza o cooperare efectiva intre autori membrii ai canalului de distributie: fabricantul contribuie puternic la promovarea produsului / canalului, iar intermediarii depun eforturi pe masura pentru impingerea produsului spre utilizatorul final sau lansarea de noi produse in canalul de distributie.

Aceasta strategie de distributie selectiva presupune utilizarea de canale scurte; este greu de acceptat ca un intermediar grosist sa-si limiteze functia esentiala la alegerea clientilor sai detailisti (canalele scurte limiteaza la maximum existenta grosistilor). Distributia selectiva este riscanta pentru producator in masura in care aceasta poate frana penetrarea pe piata a produselor sale: insuficienta cumparatorilor/clienti ai detailistilor selectionati.

c) Distributia exclusiva este opusa distributiei intensive pentru ca nu autorizeaza decat un comerciant, intr-o regiune data, sa detina in stoc si sa revanda clientilor produsul initiatorului de canal.

Acest tip de distributie este folosita de producatorii de bunuri de "marca" (de lux) care acorda intermediarului dreptul de vanzare exclusiva, cu excluderea vanzarii produselor sau marcilor concurente .

Producatorul , acordand privilegiul exclusivitatii unui intermediar pe un anumit segment de piata, are atat avantaje (un foarte bun control al distributiei pe planul calitatii, serviciilor, pretului si al prestigiului) cat si dezavantaje (poate sacrifica o parte a pietei, facand mai dificil accesul la produsele sale).

Cat priveste intermediarul, beneficiar al contractului comercial de exclusivitate, interesul sau tine de cota de beneficiu confortabila, stabilita de firma producatoare, chiar daca activitatea sa se restrange conform continutului contractului (o unitate de prezentare si desfacere, beneficiara a unui contract de exclusivitate, reprezinta firma cu care a incheiat acest contract; este deci obligata sa nu comercializeze produsele altor firme concurente pentru partenerul sau). De exemplu contractul de franchising este o forma particulara de distributie exclusiva. Un producator, denumit franchiseur ofera unui detailist, denumit franchizat / franchises o colectie de produse /servicii (inclusiv un "savoir faire" si o marca inregistrata) pe care sa le comercializeze exclusiv intr-o raza de actiune.

Dupa identificarea sistemelor de distributie posibil de aplicat producatorul (importatorul) si/sau initiatorul sistemului de distributie este obligat sa faca o evaluare a acestora pentru a alege unul sau mai multe canale de distributie, in functie de obiectivele prestabilite.