2.1. Procesul planificarii strategice

Abordarea strategica a resurselor umane face parte din planificarea strategica de ansamblu a oricarei companii, privita ca un proces de previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea si corelarea continua a resurselor cu obiectivele, precum si a acestora - luate impreuna - cu oportunitatile si constrangerile pietei.

 

Analiza potentialului intern si a restrictiilor organizationale Prognoza capacitatii de valorificare a oportunitatilor

Puncte forte si puncte slabe Globala Sectoriala - resurse umane - tehnologie

- marketing -

Analiza mediului extern si a schimarilor potentiale

 

Oportunitati si amenintari

Stabilirea Obiectivelor Elaborarea Strategiilor

Globale Sectoriale

Definirea misiunii, valorilor si filosofiei - resurse umane - tehnologie

firmei - marketing -

 

 

Concretizarea strategiilor in:

Planuri de dezvoltare Politici si Proceduri

Evaluare performante Implementare si revizuire Globale Sectoriale

- resurse umane - tehnologie

- marketing -

 

Figura 2.1. Procesul planificarii strategice a organizatiei

Strategiile in domeniul resurselor umane, numite si strategii de personal, sunt strategii partiale, avand un caracter derivat. Ele vizeaza obiective specifice si doar o parte a resurselor considerate in cadrul strategiei globale, dar au aceleasi componente si implica un demers metodologic de elaborare similar.

 

 

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

Pornind de la elementul integrator fata de strategia organizationala, Bühner distinge trei categorii distincte de strategii in domeniul resurselor umane si anume:

• strategii axate pe efortul investitional;

• strategii orientate catre setul de valori relevante pentru organizatie;

• strategii orientate spre mix-ul de resurse.

• Alti cercetatori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificand

strategiile orientate spre mix-ul de resurse dupa dimensiunea fondurilor alocate pentru dezvoltarea potentialului uman, astfel:

• strategii de conciliere;

• strategii de supravietuire;

• strategii in salturi (de tip hei-rup; • strategii de tip investitional.

O alta structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezenta in literatura de specialitate are in vedere decalajul de performanta pe care acestea isi propun sa il acopere. Vom avea, in consecinta:

- strategii corective;

- strategii proactive;

- strategii procesuale.

Etapele carierei parcurse de angajati in cadrul organizatiei permit o alta

clasificare a strategiilor de personal, dupa cum urmeaza: - strategii de socializare;

- strategii de specializare;

- strategii de dezvoltare;

- strategia de valorizare.

2.3. Prognoza resurselor umane

Primele proiectii privind evolutia viitoare a volumului si structurii

resurselor umane sunt date de prognozele in acest domeniu. De precizat ca, la acest moment, obiectivele firmei sunt inca insuficient precizate, motiv pentru care vom avea de-a face cu un demers mai curand prospectiv decat normativ, avand la baza, in principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice, financiare, de piata) precum si estimarile privind potentialul si cerintele resurselor umane existente.

 

Prognoze tehnologice Misiunea, filosofia si setul de valori ale firmei

 

Prognoze financiare

 

Schimbari ale mediului ambiant Oportunitati si amenintari Prognoza evolutiei resurselor umane

- Prognoza pietei

- Prognoza pietei muncii Elemente de fundamentare a

Puncte forte si puncte slabe strategiei

Prognoza potentialului material si

uman intern Estimarea cerintelor Metode si tehnici de prognoza

interne

 

 

Figura 2.2. Prognoza resurselor umane

Literatura de specialitate ofera un instrumentar variat, constand in seturi de metode si tehnici ce pot fi utilizate in activitatea de prognozare si care pot fi structurate in trei mari categorii:

- Metode intuitive (metode logice, dupa alti autori):

o metoda brainstorming;

o metoda Delphi;

o metoda consultarii specialistilor.

- Metode explorative, uni sau multicriteriale:

o extrapolarea;

o cercetarea morfologica;

o analiza economica.

- Metode normative:

o metoda balantei;

o metoda arborilor de performanta;

o tehnicile de cercetare operationala;

o teoria deciziei.

Includerea testelor de relevanta in cadrul instrumentarului utilizat in

activitatea de prognoza este justificata de faptul ca rezultatele acestui demers prospectiv au un grad ridicat de aproximare, tinand cont de multitudinea factorilor de influenta a evolutiei volumului si structurii resurselor umane, de dificultatea obtinerii unor informatii preliminare relevante si chiar de logica metodologiei utilizate.

 

 

2.4. Planificarea resurselor umane

Spre deosebire de estimarile obtinute in cadrul activitatii de prognozare,

planificarea resurselor umane isi propune explicit un grad cat mai mare de exactitate, avand in vedere faptul ca materializarea ei este de natura sa asigure indeplinirea obiectivelor propuse.

Practic, planificarea resurselor umane consta in analiza si identificarea necesarului de personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profesie, nivel de calificare, varsta, sex s.a.

Procesul planificarii este etapizat, principalele activitati, fiind prezentate

in figura 2.3. La randul lor fiecare dintre activitatile in cauza presupune parcurgerea unor pasi succesivi, sau subactivitati.

Evaluarea necesarului de resurse umane in Analiza disponibilitatilor cantitative si calitative Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane

perspectiva de resurse umane din interiorul organizatiei

 

 

 

 

Prognoza evolutiei viitoare a resurselor Predictii asupra mediului ambiant

umane Evolutia pietei muncii Studii de piata

 

 

Planificarea resurselor

umane

 

 

 

 

 

Planuri si programe de: - Planuri si programe de: - Planuri si programe de: -

- Recrutare Selectie - Pregatire Perfectionare Evaluarea performantei

- Plasare - Promovare

 

 

 

 

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

- Profesii - Varsta

- Meserii - Sexe

 

Figura 2.3. Etapele planificarii resurselor umane

Fiind o parte inseparabila a procesului general de planificare a organizatiei, in planificarea resurselor umane vor fi avuti in vedere toti factorii de inluenta a strategiilor globale (progresul tehnic, piata - in general si piata muncii, cadrul reglementativ, relatiile de parteneriat s.a.), modul lor de actiune si de conditionare a domeniului in cauza, precum si necesitatea asigurarii predominantei factorilor intensivi (cresterea mai rapida a productivitatii muncii, fata de dinamica personalului si a salariului mediu).

Chiar daca nu poate fi inclusa in planificarea propriu-zisa a resurselor umane, planificarea individuala a carierei de catre fiecare angajat reprezinta o conditionare tot mai semnificativa, pe masura ce efortul de continua autoperfectionare este directionat in mod constient catre cerintele pietei muncii, iar loialitatea fata de firma se obtine tot mai greu daca sunt ignorate valorile personale, iar sistemul motivational nu raspunde aspiratiilor celor in cauza.

 

 

2.5. Politici in domeniul resurselor umane

Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai

redus, un grad mai pronuntat de detaliere si, in plus, contin o serie de elemente suplimentare de natura operationala. Daca in cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor in functie de evolutia factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbarilor contextuale.

O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestora finalitatea dorita, si anume:

- concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;

- reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de factorul uman;

- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;

- concordanta cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de munca;

- caracterul participativ al elaborarii lor, mai ales pentru cei ce urmeaza sa le aplice;

- corelarea procedurilor specifice domeniului;

- transparenta si adecvare, orientarea catre angajati si climatul de succes;

- definire clara si redactare accesibila.

Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane,

vom mentiona - cu titlu de exemplu - cateva dintre cele mai relevante si anume: politica oportunitatilor egale, sau a egalitatii sanselor; politicile de tip angajament, politici pe segmente de activitate, politica implicarii si participarii si politica relatiilor cu angajatii.