Toti trebuie sa fie constienti de evolutia atitudinilor: clientii sunt si vor fi din ce in ce mai exigenti. h1z24zb
Pentru satisfacerea asteptarilor acestora, mai mult sau mai putin fluctuante, se impune realizarea performantei in sensul cel mai strict cu putinta.
Calitatea serviciilor este deosebit de importanta din mai multe motive.

Tabelul nr. 19 - Factori ce determina importanta calitatii serviciilor

Nr. curent Factori ce determina importanta calitatii serviciilor
1. Nu numai clientii sunt mai exigenti dar concurenta intre firme se manifesta intr-un mod din ce in ce mai dur
2. Satisfacerea exigentelor clientilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale firmei si asupra viabilitatii acesteia
3. Vanzarea serviciilor reprezinta un element dinamic al activitatilor economice-suntem in era serviciilor
4. Atitudinea utilizatorilor serviciilor publice e identica cu cea care caracterizeaza clientul in general-necesitatea de consideratie.

Inversand ecuatia Juran si definitia din standardul ISO 8402, am putea spune ca: satisfacerea nevoilor clientilor=calitate. Aceasta inversare isi propune sa stabileasca rolul primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia si abordarea problemelor legate de asigurarea calitatii sunt numai mijloacele prin care se dezvolta conceptul central care este "satisfacerea clientilor".
Aceasta definitie a calitatii impune firmei:
· Sa identifice clientii care sunt interesati de prestarea serviciului
· Sa identifice si sa defineasca necesitatile clientilor
· Sa traduca necesitatile clientului in atribute specifice serviciului atribute denumite de Juran "caracteristici de calitate"
O foarte mare atentie trebuie acordata contextului in care incep sa se manifeste disfunctiile, nivelul interfetelor unde nimeni nu se considera raspunzator.
Mentalitatea catre care trebuie orientata evolutia este data de un scop bine precizat: trebuie sa se lucreze pentru client si nu pentru patron.
Daca firmele industriale stagneaza de mai bine de zece ani, cele orientate catre prestarea de servicii fac progrese, folosind ca model de organizare structurile industriale.
Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize:

Ø Producerea unui serviciu trebuie abordata intr-o conceptie globala, organizarea interna neputand fi compartimentala ca in intreprinderile tayloriene
Ø Distribuirea si oferirea pentru consum a serviciilor se face in spatii special amenajate, accesibile clientilor si animate de ceea ce am putea denumi "personal de contact"
Ø Lipsa de rigoare flagranta in organizarea spatiilor utilizate de catre client, ca urmare a elementelor imprevizibile care apar in procesul de comercializare al serviciilor
Ø Diferentierea neta din punct de vedere al competentelor, intre personalul intreprinderilor productive si al celor prestatoare de servicii; daca intreprinderea industriala impune folosirea unui personal de inalta calificare si, in general, foarte specializat, in domeniul serviciilor putem vorbi de necesitatea utilizarii unui personal caracterizat de competente relationale foarte dezvoltate si, in mod special, de dorinta de a servi clientii in cele mai diverse conditii.

Este necesar de subliniat o idee importanta: dimensiunea umana a prestarii unui serviciu este legata de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul impreuna cu clientul. Contextul deosebit de complex, in care potentialul uman si mijloacele materiale devin variabilele unei ecuatii a carei solutii trebuie descoperita, pune in evidenta urmatoarele: q Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate ca particularitatile acestuia necesita o abordare diferentiata q Competentele personalului de contact nu sunt adaptate exigentelor serviciului prestat q Suportul material de producere al serviciului este inadecvat q Responsabilii imagineaza modificari nefericite ale prestarilor, din birouri in timp ce solutiile trebuie sa apartina personalului implicat in activitatea de teren q Abordarea tehnocratica si de reglementare impiedica derularea procesului inovator ceea ce conduce la reclamatii ulterioare din partea clientilor q Clientul este victima unui prestator care a exclus din vocabularul propriu termeni ca profesionalism, calitate, rigoare
Aceasta posibilitate de participare a clientului, in calitate de coautor, la realizarea unui serviciu este specifica omului modern, grabit, creator, independent care are pretentia sa-si organizeze autonom timpul fapt care ii creeaza impresia ca isi gestioneaza si coordoneaza propria existenta printr-o implicare activa in activitatile care il privesc direct.
Cunoasterea celor patru modele poate fi utilizata pentru stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuata la nivelul clientilor si pentru schimbarea, atunci cand e necesar, a modelului prestatiei oferite. Aceasta tipologie a modelelor de prestatie este deosebit de utila pentru managerii care se ocupa de organizarea de servicii, permitand stabilirea marimii zonei de influenta si a echilibrului optim care poate fi stabilit intre mijloacele umane si cele materiale pentru a realiza un serviciu performant.
Analizand informatiile furnizate, se pot stabili urmatoarele concluzii.

Furnizarea unui serviciu inseamna a pune la dispozitia clientului pentru un interval de timp limitat, competentele umane si/sau mijloacele materiale
Pentru analiza este comod sa descompunem serviciul astfel:
1. Serviciul de bazaPrestatia principala care este ratiunea de a fi a unui serviciu si furnizarea in timp a acestei prestatii 2. Serviciu asociatAccesul, relatia informatia, contextul si suportul material
Clientul percepe serviciul in mod global si un detaliu poate avea pentru acesta o importanta determinanta

Figura nr. 8 - Concluziile analizei modelelor de prestatie a serviciului

Este de mentionat interesul de a clarifica contractul cu clientul formuland o propunere explicita de serviciu.

Implicare importanta a clientului

Modelul 2 Modelul 3
Statie de service Club de intretinere

Implicare superficiala Implicare puternica a prestatorului a prestatorului

Modelul 1 Modelul 4
Proceduri administrative Clinica de lux

Implicare superficiala a clientului

Figura nr. 9 - Modele de coproducere a serviciilor

Contactul cu realitatea si abordarea obiectiva a problemelor trebuie sa asigure raspunsurile necesare la urmatoarele intrebari:

- Care e motivatia unor posibile schimbari?

- In raport cu ce referential?
- Care este situatia initiala reala?
- Cum se pot pune in evidenta neconformitatile?

Bineinteles prima etapa poate fi definita ca responsabilitatea conducerii, etapa absolut necesara pentru initierea unei stari de spirit care sa constituie baza pentru stabilirea actiunilor, care sa asigure progresul societatilor prestatoare si cresterea profitului acestora.
Vor fi precizate caracteristicile serviciului in scopul facilitarii orientarii clientului, aceasta specificitate trebuind sa genereze o atitudine care se descompune in secvente de tipul:
· Orientare, acces
· Asteptare
· Orar
· Competenta personalului
· Polivalenta
· Atitudinea personalului, tinuta vestimentara, surasul
· Adaptarea serviciului in raport cu necesitatile clientilor
· Discretia
Pe de alta parte trebuie sa se dovedeasca realism si corectitudine, sa se formuleze aprecieri veridice cu privire la situatia actuala, la un mod de functionare eficient, cateodata numai ipotetic si sa se evalueze in mod inteligent castigurile potentiale, punctele forte si pe cele slabe.
Acest lucru poate fi realizat de catre: q Un organism extern q Sefii serviciilor firmei q O echipa formata din cadre de conducere q Un sistem mixt.
Diagnosticul realizat de catre un organism din afara firmei prezinta avantajul neutralitatii si redactarii unui raport care poate fi asimilat cu o expertiza competenta, dar, in acelasi timp, introduce un factor de risc care consta in delegarea responsabilitatii conducerii firmei catre consultanti.
In esenta diagnosticul are urmatoarele obiective:
· Detectarea neconformitatilor
· Lansarea unui plan de ameliorare coerent
· Precizarea cat mai corecta a contextului, inclusiv cel concurential
· Modificarea mentalitatilor si a modului de motivare
· Orientarea catre fortele potentiale existente.
Urmarind realizarea progresului care este determinat de o stare de dezechilibru sau de dezordine, diagnosticul pune in evidenta potentialul real si rezistenta la schimbare.
In mod firesc, detectarea neconformitatilor se constituie ca o etapa necesara care decurge din pasii succesivi parcursi. Organizarea actiunilor in grupe mici de specialisti apartinand aceluiasi sector de activitate permite formularea unor decizii manageriale corecte si are in vedere: q Urmarirea procesului q Urmarirea bugetului si a bilantului q Analizarea procedeelor si procedurilor q Validarea modificarilor recente q Evidentierea neconformitatilor si/sau defectelor; punerea in evidenta a oricarei anomali, care poate conduce la o neconformitate.
Impreuna cu instrumentele calitatii folosite in lucru in echipa (brainstorming, diagrama cauza-efect etc ) prezinta interes utilizarea diagramei lui Euler.

Necesitatile clientului Definirea prestarilor

Prestarile realizate

Figura nr. 10 - Diagrama lui Euler privind relatia furnizor-client

Se poate observa ca zona 7 reprezinta scopul care trebuie atins:
Zona 1-indica potentialitatea necesitatilor clientelei
Zona 2- indica un defect si exista riscul ca nemultumirea sa fie reactia clientului
Zona 3,4,5-indica costuri suplimentare care pot sa nu nemultumeasca clientul, acestea putand influenta pretul de revenire
Zona 6-corespunde necesitatilor implicite realizate ale clientului, care au fost satisfacute, dar care nu pot fi facturate.
Asigurarea calitatii devine extrem de importanta prin etapa finala a acesteia care este certificarea.
Se impune astfel respectarea unui standard international in vigoare si se obtine, din partea unui organism independent un certificat care pune in evidenta conformitatea cu referentialul ales.
Certificarea reprezinta un mijloc indispensabil de dezvoltare a schimburilor internationale, pornind de la o terminologie comuna si de la un referential recunoscut.

Din pacate, vizand direct certificatul, firmele se gasesc fata in fata cu o diversitate de obstacole legate de implicarea personalului si de structura osificata a "unui fel" de sistem de calitate.
Pentru exemplificare alegem opiniile a doi manageri.
Primul considera ca certificarea permite "mobilizarea personalului in jurul unei idei importante; dar odata examenul trecut, energia scade si sistemul devine fragil"(1).
Cel de-al doilea considera ca certificarea "este rezultatul unei politici de progres si consecinta unei practici eficiente in domeniul asigurarii calitatii" in implicarea intregului personal al firmei(2);
Acestea sunt doua maniere complet diferite: una focalizata asupra redactarii documentelor; cealalta exprimata ca politica pasilor mici succesivi, in directia conceperii unui sistem documentar, rezultat in urma unei actiuni colective si directionat catre o singura finalitate, imbunatatirea prestarilor si satisfacerea exigentelor clientilor.
In materie de asigurarea calitatii si de certificare dupa cum scrie Jean Pierre Bornche in lucrarea "La qualite en service de l'entreprise", trebuie evitate extremele; credinta ca este necesar ca totul sa fie certificat pentru a fi eficient sau credinta ca motivarea competentei este suficienta.
Insistand asupra avantajelor asigurarii calitatii la nivelul firmelor, G. Napolitano si J. Lopeyre in "Certificarea serviciilor" propune o sinteza comparativa a parcursului catre certificarea serviciilor.

Controlul sistemului Conducerea calitatii Asigurarea calitatii
Constatarea tardiva a problemelor Reactie cauzala in raport cu problemele Stabilizarea rezultatelor prin formalizare
Reparatie schimb Plan de ameliorare Trasabilitatea rezultatelor
Reactie la efecte Masurare permanenta Climat: incredere
Climat: neincredere Dinamica de grup si rezolvarea problemelor in echipa Metode de prevenire activa
Dimensiunea curativa Dimensiunea corectiva Dimensiunea preventiva

Figura nr. 11 - Sinteza parcursului catre certificarea serviciilor

Abordarea etapelor certificarii pun inainte cadrul sever si strict al acesteia alaturi de dificultatile administrative, aceasta fiind adevarat numai in cazul in care certificarea este un scop in sine.
Alte avantaje generate de asigurarea calitatii sunt: q Dimensiunea preventiva, asigurand firmei resursele necesare si politicile novatoare q Virtuti sistemice, care subliniaza forta unei culturi scrise.
Dupa Deming, un sistem reactiv cuprinde cinci etape, ce se regaseste in: q Transparenta modului de lucru q Clarificarea misiunilor si a functiilor q Rigoarea si caracterul evolutiv al practicilor intreprinse q Mobilitatea ca mijloc de lupta impotriva rutinei q Ridicarea nivelului cultural al firmei.
Dupa cum se poate observa, etapele 1,3 si 4 pun in evidenta elementele de baza ale asigurarii calitatii , in timp ce etapa 5 permite realimentarea etapei 1 prin abordarea unor initiative operationale exprimate sub forma de propuneri de imbunatatire, de simplificare deci de modificare a formei scrise

Figura nr. 12- Schema unui sistem reactiv

Motivarea certificarii trebuie sa evite cursa care se intinde, intotdeauna, celor care se decid sa intreprinda acest demers: tendinta de a numi unul sau doi responsabili in domeniul calitatii care sa scrie si sa puna in aplicare sistemul documentar.
Acest mod de a organiza activitatile conduce la aparitia unui "stat major" format din specialisti care in loc sa democratizeze aceasta actiune, o inchid intr-un limbaj abstract.
Deci, nu trebui uitat ca motivarea oamenilor trece intotdeauna prin stadiul implicarii practice.
Dupa fixarea obiectivelor, procesul efectiv de fixare este constituit din sase etape:
1. Alegerea referentialului
2. Elaborarea situatiei reale in raport cu referentialul
3. Sensibilizarea si formarea personalului
4. Elaborarea unui plan general de certificare
5. Realizarea si auditarea
6. Mentinerea sistemului.