6.1. NEGOCIERI UTILIZAND COMPORTAMENTUL SPECIFIC COPIILOR

 

In anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910-1970) a fundamentat o noua teorie a personalitatii umane pe care a denumit-o Analiza tranzactionala (AT) şi care, pusa in practica in management şi in marketing, a adus un suflu nou, indeosebi in gestiunea resurselor umane, in comunicare, in vanzari şi negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzactionala?

AT este, in primul rand, o teorie explicativa a personalitatii umane, care creeaza şi dezvolta concepte şi notiuni cu ajutorul carora avem posibilitatea sa intelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice şi reactiilor comportamentale.

Dintr-o alta perspectiva AT este o teorie a comunicarii umane, care pune la dispozitie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul carora poate fi ameliorata capacitatea de comunicare intra şi interumana, se pot corecta deficiente psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la marirea capacitatii de comunicare in cuplu şi in grup. Din aceasta perspectiva, AT are numeroase şi eficiente aplicatii in diplomatie, in protocol, in practica vanzarilor, in negocierea afacerilor, negocierile politice, precum şi in studiul şi armonizarea relatiilor din interiorul organizatiilor.

Pe de alta parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispozitia clinicilor de profil psihoterapii capabile sa regleze şi sa refaca echilibrul psihic interior, sa corecteze anumite tare psihice, psihosomatice şi comportamentale, sa amelioreze capacitatea de integrare in grup şi in societate.

In fine, dar nu in ultimul rand, AT reprezinta un instrument de lucru subtil şi eficace in managementul resurselor umane şi in marketingul avansat.

Fara a intra in detalii, este necesar totuşi sa amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit starile eu-lui. Notiunea mentionata a fost introdusa in urma observarii faptului ca in momente şi situatii diferite, fiinta umana se poate afla in stari ale eu-lui diferite. Practic interlocutorii noştri nu intalnesc in noi, de fiecare data, exact acelaşi individ. Fie in raport cu circumstantele in care ne aflam la un moment dat, fie in raport de actiunile pe care le indeplinim, nu avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.

Pe baza observatiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea ca o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, ganduri şi comportamente, care devine maniera noastra concreta de a exprima un anumit aspect al personalitatii noastre, la un moment dat, intr-un context dat.

Astfel, merita subliniat faptul ca abordarea manageriala a AT inseamna conform teoriei sistemelor (descise şi inchise), exploatarea anticipativa atat in timp cat şi in spatiu.

Modelul lui Eric Berne postuleaza ideea ca personalitatea umana este structurata pe trei niveluri şi trei stari fundamentale ale eului (ego-ului): Parinte, Adult şi Copil. In esenta, Copilul este sediul simtirii, Adultul este sediul gandirii, iar Parintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcatuit de cele trei stari ale eului a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stari functionand independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominanta, adecvata sau inadecvata la o persoana sau alta, fapt ce influenteaza puternic succesul sau eşecul in demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi construi viata.

Intr-o incercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stari ale eului, modelul structural Parinte-Adult-Copil ar putea fi reprezentat astfel:

• P – Parintele este conştiinta morala, sistemul de valori, ethos-ul şi norma sociala, adica viata aşa cum a invatat-o de la altii.

• A – Adultul este gandirea şi actiunea lucida, ratiunea rece, adica viata aşa cum o experimentam noi inşine, aici şi acum.

• C – Copilul este sentimentul, emotia şi visarea, viata aşa cum o simtim.

Observatie:

Cele trei stari ale eului pot fi activate alternativ in procesul de negociere in functie de situatie şi in raport cu starea eu-lui in care se situeaza partenerul aflat la masa tratativelor.

Pe baza analizei modului in care sunt intrebuintate aceste stari ale eu-lui in procesul de negociere s-a dezvoltat, in cadrul analizei tranzactionale, ideea potrivit careia putem alege tipul de tranzactie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea, fie sa facem cursiva şi armonioasa o conversatie care ne convine, alaturi de o alta solutie manageriala - ascultarea activa, fie sa punem capat unui dialog nedorit in cadrul unui proces de negociere.

De ce este necesar sa utilizam comportamentul specific copiilor in negociere? Deoarece experienta a demonstrat faptul ca de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, inlatura barierele in comunicare.

Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cateva caracteristici, şi anume:

• sunt simplu gandite;

• sunt persistente;

• sunt lipsite de inhibitie;

• dorinta de a folosi sanctiuni;

• este preponderenta grija pentru prezent;

• exprima cerinte care nu pot fi verificate.

Cu alte cuvinte este bine sa ne aducem aminte şi sa devina o solutie in negocieri, comportamentul specific de copil. Avantajul principal consta in sustinerea afectiva a comunicarii celor doua parti in timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul ca de multe ori in cadrul acestui proces, deşi suntem parintele normativ, cu experienta noastra de viata, cand jucam rolul de copil - emotia, visarea etc-alaturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul tindem sa atingem o alta forma superioara de comunicare in doi. Astfel, vectorul atractie personala dintre cele doua parti negociatoare poate fi dezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic, aspiratia la simetrie devine cauza şi efect a comunicarii şi rezulta placerea de a negocia afectiv.

A doua solutie manageriala a exploatarii AT consta in utilizarea tranzactiei incrucişate, tocmai in situatiile critice sau defavorabile noua pe parcursul unei negocieri. Daca A şi B sunt cele doua parti care pot juca roluri de parinte - P, adult - A sau copil - C, vezi figura 7, se poate utiliza tranzactia incrucişata tocmai pentru a "bara" comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativa partenerului.

 

			B
	ROL	P	A	C
	P	X	X	X
A	A	X	X	X
	C	X	X	X

 

Fig. 7 - Matricea tranzactiilor posibile

 

Exemplu

Inchipuitiva ca reprezentati o firma de renume, a carei director general sunteti şi aveti frumoasa varsta de 65 ani. Astfel, va adresati partenerelui de negociere cu formula: "Draga baietaş, am negociat pana acum contracte de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat Romania la peste 82 de targuri şi expozitii internationale, aşa ca va trebui sa accepti conditiile mele." Cu alte cuvinte jucati rolul de parinte! Ei bine, cum ati reactiona daca partenerul dumneavoastra de negociere - baietaşul - v-ar raspunde: " Uite ce e draga baietaş mai mare ca varsta, eu am venit sa negociez un contract şi nu sa ne masur2m varstele...putin imi pasa de experienta ta, baietel mare ce eşti!"

De fapt s-a realizat o tranzactie incrucişata de la emitator catre receptor şi invers.

 

A B F A Z A 1

( P ) ( C )

A B F A Z A 2

( C ) ( P )

 

P P

A A

C C

 

 

Fig. 8 - Tranzactia incruc işata

 

 

6.2. MANIFESTARI NEGATIVE DE COMUNICARE IN NEGOCIERE. AVANTAJE ŞI LIMITE

 

In scopul introducerii de bariere de comunicare in cadrul unei negocieri se pot folosi solutiile de mai jos, caracterizate prin amenintarea pozitiei ascultatorului, dupa cum urmeaza:

1. Acuzatii, critici, dezaprobari, insulte etc.

2. Provocari, neintelegeri intentionate, respingerea unei propuneri fara argumente;

3. Intreruperi ale vorbitorului;

4. “Uitarea” numelui sau titlului;

5. Subiecte delicate care sunt supuse discutiei, cum ar fi: apartenenta la partide, situatia familiala, copiii, veniturile in familie, situatii trecute şi prezente delicate - apartenenta religioasa, obiceiuri sexuale etc.).

6. Incercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte;

7. Crearea unei atmosfere neprietenoase in timp ce “ascultatorul” vorbeşte - foşnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului in masa etc.

 

Exemplu:

Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situatie critica prin izolarea ascultatorului agresiv de restul echipei astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenti adunati ad-hoc şi eterogen din punct de vedere al reprezentativitatii fiecarei facultati din Universitatea POLITEHNICA Bucureşti.

Aşteptarile studentilor: clarificarea unor actiuni ale cadrului didactic, acuzat in mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.

Desfaşurarea evenimentelor: un student uşor agresiv, emotiv dar curajos şi mandru ca are ocazia sa acuze public (şi in fata colegilor studenti) pe profesor işi incepe disursul contra.

Comportamentul cadrului didactic: dupa ce vizibil iritat şl lasa pe student sa işi exprime opiniile i se adreseaza, intrerupandu-l exact in momentul in care şi alte acuzatii urmau a fi dezvoltate: "Gata, te-am lasat sa vorbeşti! Acum e randul meu sa imi exprim şi eu punctul de vedere> Trec peste faptul ca ai preluat ideile unui jurnalist de un anume post de radio, ata ca te intreb la ce facultate eşti

student? Acesta, fericit şi sigur raspunde, adaugand ca este la "seral." Imediat profesorul continua adresandu-se de aceasta data intregului amfiteatru: "Stimati studenti, dumneavoastra l-ati delegat pe pe dansul sa va reprezinte opiniile? Dupa cateva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viata, desluşindu-se din ce in ce mai tare cuvintele: "Nuuu! Cum sa ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student la seral?" Profesorul intervine mai sigur ca niciodata şi se adreseaza amfiteatrului: " Stimati studenti l-ati ales dumneavoastra pe dansul in mod democratic, pentru a va reprezenta la aceasta intanire?" Raspunsul vine foarte clar şi catogoric: "Nuuu!"

 

6.2. MANIFESTIRI POZITIVE IN TIMPUL UNEI NEGOCIERI

 

Intocmind o lista cu rezistente (obstacole) se pot identifica solutii universal valabile dupa cum urmeaza:

Lista de obstacole:

• lipsa de experinta dublata de exersarea aptitudinilor in timpul negocierii propriu zise;

• cautarea unui singur raspuns la o problema sau (mai grav) a unei singure solutii;

• lipsa progresului pe parcursul negocierii;

• modul de a gandi limitat: “problema partenerilor este numai a lor”;

• acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;

• inflexibilitate verbala, atitudinala şi comportamentala;

• manifestarile negative verbale, de atitudini şi comportamente enumerate mai sus.

Solutii manageriale posibile sunt:

• separarea propunerilor de decizii;

• transferarea optiunilor pe un material scris;

• intreruperea (eventual) negocierilor pe o perioada limitata de timp sau chiar amanarea lor;

• cautarea caştigului pentru ambele parti;

• crearea de argumente reciproc acceptabile iscopul favorizarii actului de decizie a partenerului;