h8u21ur


Obiective de performanta
Dupa studierea acestui capitol, veti fi in masura:
• sa inteleaga importanta pregatirii strategice a negocierii
• sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea strategica a negocierii
• sa explicati cum trebuie pregatire obiectivele negocierii
• sa intelegeti orientarile strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
• sa intelegeti orientarile strategice referitoare la obiectul negocierii
• sa intelegeti orientarile strategice referitoare la utilizarea timpului
• sa explicati care sunt pozitiile de negociere si spatiile de negocie re
• sa pregatiti din punct de vedere strategic o negociere
• sa explicati aspectele de organizare a negocierii

Pregatirea negocierii il pune pe negociator in fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a intalnirii. Prin urmare intrebarile relevante sunt: “ce vrem sa realizam?” si “cum negociem?”.
Raspunsurile la aceste intrebari urmaresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii in fazele ulterioare ale intalnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza informatiile colectate dar presupun si anticiparea desfasurarii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gandirea si pe experienta negociatorului.
O metodologie a pregatirii strategice include urmatoarele etape:
• pregatirea obiectivelor de negociere
• pregatirea strategiilor
• pregatirea pozitiilor de negociere


6.1 Ce vrem sa realizam? Pregatirea obiectivelor

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (in conditia in care si interesul celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, isi fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga. In negociere apare o dubla conditionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasca interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoasca si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situatiei prezente, negociatorul isi poate fixa obiectivele, reprezentand ceea ce vrea sa realizeze in negocierea respectiva.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la reinnoirea contractului de livrare, fabrica de zahar isi poate stabili obiective pentru: cantitate, pret, ritmul si perioada lucrarilor, modalitatea de pla ta. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discutii in contradictoriu, aplicandu-se conditiile sale generale de vanzare sau intelegerile convenit in vechiul contract.
Obiectivele trebuie stabilite de asa natura incat sa devina instrumente utile pentru conducerea si desfasurarea negocierii. In primul rand ele trebuie sa permita

comparatii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, intre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART
(in lb. engleza: inteligent), adica sa respecte urmatoarele cerinte:
• sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, in termeni concreti si nu abstracti
• sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales in cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi masurate in mod obiectiv.
• sa fie adecvat : Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aiba legatura cu problema in discutie. De pilda cititorul de la biblioteca publica
isi alege obiective comp let neadecvate daca le formuleaza astfel: “fereastra sa fie lasata pe jumatate deschisa” sau “Celalalt sa se mute mai departe de fereastra”.
• sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si in functie de factorii evidentiati de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.
• sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvata, care sa indeparteze negociatorul de riscul de a se plasa intr- un cadru prea ingust, care sa- i stanjeneasca miscarile in negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:

• obiectivul maxim -; cel mai bun rezultat pe care il poate astepta

• obiectivul minim -; cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes

• obiectivul tinta -; cel mai realist rezultat

Nu in toate situatiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cand se negociaza un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea nationala, protectia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili decat un singur obiectiv, cel realist.

---------------------------------- ----------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Considerand ca reprezentati fabrica de zahar care va negocia reinnoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoasteti urmatoarele aspecte: fabrica dumneavoastra are un plan de productie majorat cu 10%, piata produselor de ciocolata are o crestere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulati obiectivul de negociere pentru cantitate.
------- ------------------------------------------------------------------------------------------------ --
Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informatiilor pe care le detinem, sugeram urmatoarele niveluri:
• maxim -; “cresterea cantitatii cu 10%” (corespunde nivelului cresterii productiei);
• minim -; “cresterea cantitatii cu 3%” (posibil de acceptat, la limita, acest obiectiv, deoarece beneficiarul in cauza nu are o pondere foarte mare in livrarile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se aprovizioneze cu mai mult decat poate vinde);

• realist -; “cresterea cantitatii cu 5%” (este posibil sa renunte la aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa isi reduca achizitiile de la acesta).

Obiectivele stabilite de nego ciator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeasi valoare.
Negociatorul are anumite prioritati. De exemplu fabrica de zahar poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cant itatii contractate, iar ritmul de livrare si pretul urmand dupa aceea. In schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimeaza ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata in primul rand de obtinerea unui pret cat mai mic, apoi de conditiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Notati obiective fabricii de zahar si ale partenerului sau de negociere, fabrica de ciocolata, in ordinea prioritatilor.
------------------------------------------------------------------------------------------------------- --
Ordinea obiectivelor fabricii de zahar este:
1- cantitatea
2- ritmul de livrare
3- pretul
Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este:
1- pretul
2- conditii de plata
3- perioadele de livrare
4- cantitatea

Prioritatile diferite favorizeaza desfasurarea negocierii. Daca partile au aceleasi prioritati probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultand o abordare distributiva. Dar in exemplul prezentat mai sus, probabil ca vanzatorul va fi mai exigent in ceea ce priveste cantitatea (loc 1), dar mai putin exigent fata de pret, de care este foarte interesat cumparatorul.
In aprecierea prioritatilor partenerului negociatorul utilizeaza desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie constient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate in discutia cu celalalt.


6.2 Cum negociem? Pregatirea strategiei

O parte importanta din pregatire o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere - un raspuns la intrebarea cheie: “Cum negociem?”. Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii.
Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul
in vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele abordari strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se contureaza in urma unei triple confruntari:
• cu obiectivele;
• cu mediul (configuratia elementelor care influenteaza situatia de negociere)

• cu strategia adversarului.
Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si indeplineste trei functii principale:
• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului in cursul tratativelor.
Activitatea de pregatire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de actiune foarte amanuntit. Desfasurarea lucrurilor in cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punand in dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degraba o serie de optiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a
intalnirii.
• conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. In cursul desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor.
• identificarea mijloacele concrete de actiune: schitarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Situatiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relatii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. In aceste situatii accentul se pune mai degraba pe elementele operationale: pregatirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. In “marea” negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adica acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.
Strategia se formeaza pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

6.2.1 Optiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta intre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, intre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori intre orientarea defensiva si cea adaptiva.
Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de intelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:
• conduita de conciliere combinata totusi cu fermitate in privinta obiectivelor cruciale;
• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea in considerare a intereselor co mune;
• imaginatie, cautarea unor solutii inovatoare dar in limitele unui demers realist.
Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaza prin:
• lipsa apetentei pentru compromis, pana la limita ruperii negocierii; adoptarea unor pozitii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
• ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului
• absenta preocuparilor pentru gasirea unor solutii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

“Atilla hunul” reprezinta o varianta de strategie conflictuala, in cazul in care negociatorul detine un avantaj marcant in raportul de putere si este decis sa il foloseasca fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emotionale, atacuri personale
impotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: “”ia sau pleaca”, declararea unor pozitii initiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

Orientare ofensiva si defensiva

Un alt set de orientarii strategice se refera la modul interventiilor negociatorului in desfasurarea procesului.

In cazul in care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ in proces, incercand sa- si impuna propriul scenariu. Si in acest caz pot apare doua variante de actiune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaza prin abordarea directa a problemelor, in mod frontal si fara intarzieri sau miscari pregatitoare. O a doua varianta este mai subtila: interventiile sunt indirecte, mai putin vizibile, dar sunt calculate si se inscriu ferm in anumite linii de actiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante.
Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaza printr- un demers al negociatorului de asteptare a miscarilor partenerului, in functie de care va veni si raspunsul sau. Sunt privilegiate actiunile de aparare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac.

Conduita adaptiva si de impunere

Optiunea intre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta.
Conduita adaptiva se deosebeste de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea actiunilor proprii in functie de miscarile adversarului. Nu sunt excluse actiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune intr- o situatie data.
Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenta ca accentul cade nu atat pe caracterul ofensiv cat pe tendinta de impunere a scenariului propriu.
O varianta de conduita adaptiva, testata in conditii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica “tit for tat” (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaza in trei parti: la inceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dupa un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr- un comportament conflictual, iar celalalt se adapteaza acestei noi game de miscari; in final, partenerii, constatand ca noua abordare nu ii conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta.

6.2.2 Orientari strategice referitoare la utilizarea timpului

Jocul timpului este foarte important in desfasurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularitati in acest context.
Timpul in negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrange
in diferite faze ale intalnirii iar dinamica sa trebuie bine stapanita. Partea de inceput se desfasoara lent: protagonistii intra in contact, se studiaza, sunt atenti la orice miscare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discutiile se anima iar timpul curge mai repede,

pana in apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: intr- o perioada scurta (masurata in mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discutiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea solutiei. Aceste aspecte p un in evidenta posibilitatile strategice de utilizare a timpului.
O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrangeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine optiune strategica.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este in interesul sau, poate fi intarzierea momentul inceperii discutiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta
intalnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aiba durata dorita este ca partile sa convina asupra unei limite (ex.: trei zile).
Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: intreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeste desfasurarea lucrarilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentari, formularea unor false obiecte, divagatii).
O dimensiune strategica exista si in alegerea momentului inceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amana aceasta decizie.
Strategia tipica pentru a doua optiune este “abtinerea” care presupune amanarea deciziei de angajare, contand pe imbunatatirea situatiei prezente.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achizitionarea unei cantitati de grau. Imaginati cateva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de abtinere in relatia cu o fabrica de faina.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Un motiv ar fi asteptarile vanzatorului privind evolutia conjuncturii pietei -; conteaza pe o crestere a pretului. Un alt motiv poate fi asteptarea momentului in care vechiul contract de livrare a expirat, pentru inceperea tratativelor, stiind ca celalalt are nevoie de o aprovizionare ritmica.

6.2.3 Orientari strategice referitoare la obiectul negocierii

Asocierea si disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.
Asocierea se refera la subiectele de discutie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahar nu va discuta reinnoirea contractului cu fabrica de ciocolata decat impreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior.
In cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la incheierea contractului, urmand ca problema debitului sa fie clarificata de juristi intr-o alta
intalnire (ori pe cale judecatoreasca).
Deschiderea si inchiderea campului negocierii

O alta optiune poate fi intre deschiderea sau inchiderea campului negocierii
(Dupont), adica a posibilitatii de a extinde sau nu obiectul negocierii.
Deschiderea campului negocierii inseamna acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevazute in ordinea de zi, in masura in care apar oportunitati in aceasta directie. Deschiderea campului de negociere are un anumit risc, mai ales in cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite in final incheierea unei intelegeri ferme in problema initiala.
Inchiderea campului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi.
O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pana la finalizarea lor, fara ca discutia sa evolueze in directii neasteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, in cazul in care apar oportunitati in acest sens.

6.2.4 Orientari strategice vizand puterea de negociere

Anumite actiuni pot viza si intarirea puterii de negociere; de regula astfel de actiuni sunt premergatoare inceperii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se inscrie asigurarea sprijinului aliatilor. De exemplu in cazul unor negocieri in care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administratia), fiecare va incerca sa-si sporeasca puterea de negociere prin intarirea sprijinul primit de la aliati. Aceasta se realizeaza de regula prin intensificarea comunicarii cu acestia sub forma informarii asupra desfasurarii actiunilor si a convingerii lor sa ii sustina.
Asemenea actiuni pot urmari si neutralizarea unor terti: actiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator incercand sa se asigure ca acestia isi vor pastra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. In general partile privesc cu neincredere neutri tocmai datorita posibilitatii ca acestia sa tradeze.
In activitatea comerciala, negociatorii au de ales intre strategii care vizeaza
intarirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi inclinat sa adopte strategia numita “patura”. Aceasta consta in a actiona astfel ca sa nu ramana descoperit in afacerile pe care le conduce fata de evolutiile imprevizibile ale pietei.
Astfel daca intentioneaza sa cumpere marfuri pentru a le revinde, inainte de a cumpara el insusi, va incheia intelegeri cu potentialii sai cumparatori, pentru a-si asigura debuseele.
O strategie opusa este “hazardarea”: comerciantul cumpara marfa fara a se asigura de posibilitatile ulterioare de vanzare, contand pe o evolutie favorabila a pietei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Sa consideram urmatoarea situatie: cineva si-a cumparat o masina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului in care locuieste; el solicita discutarea situatiei cu ceilalti locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica in acest caz optiunea “patura-hazardare”?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
O orientare prudenta (patura) ar insemna sa se asigure mai intai ca poate sa obtina o situatie mai avantajoasa decat cea prezenta, in urma discutiilor neoficiale cu ceilalti.
Intr-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, mizand pe puterea sa de convingere.

6.2.5 Orientari strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: optiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau partial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajunga la intelegere. De asemenea negociatorul se poate pregati pentru incheierea imediata a cordului sau pentru amanarea acestei decizii.


6.3 Pregatirea pozitiilor de negociere

Pregatirea pozitiei de negociere vine in completarea si aprofundarea obiectivelor, implicand construirea unei proiectii asupra cererilor si revendicarilor pe care le va formula. In acelasi timp pot fi imaginate si pozitiile de negociere ale partener ului.
Trebuie calculate trei pozitii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere:
• Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta nivelul de incepere a negocierii. In negocierea pozitionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare decat intentia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decat acesta, in functie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totusi, PDI nu poate fi foarte exagerata, deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea inapoi, pentru a se situa pe o pozitie rezonabila. Acest fapt poate afecta in mod negativ imaginea sa, reducand credibilitatea de care se bucura.
• Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al pretentiei, unde acordul este inca posibil. Functia sa este de a desemna limita pana la care negociatorul este dispus sa mearga cu concesiile, pastrandu-si interesul pentru incheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de admisibilitate pentru negociator.
Depasirea acestei limite poate insemna ruperea negocierii.
• Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat realist, de natura sa satisfaca interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzand obiectivului tinta.
Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite spatii ale negocierii si anume:
• Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa intre punctele de ruptura ale partilor.
Solutia finala apartine acestui spatiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.
• Zona de negociere (ZN), cuprinsa intre punctele declarate initial. Este zona in interiorul careia se desfasoara discutiile.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Deoarece in negocierea pozitionala, PDI este mai mare decat intentia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeste un mesaj care nu reflecta intentiile reale, deci este un mesaj inselator.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Negociatorii accepta faptul ca functia mesajului nu este de a comunica realitatea intentiilor, ci de a crea un spatiu de manevra, astfel incat protagonistii sa aiba posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intentiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste miscari, partile sa se acomodeze, sa

se descopere una pe alta si sa descopere oportunitati de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discutiilor declarand pozitii de negociere care reflecta fidel intentiile reale, s- ar descoperi intr- un mare blocaj, deoarece si- ar refuza sansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar ramane decat sa se confrunte pentru a- si impune solutia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde intentiei reale a emitatorului nu este relevanta.

Pregatirea va fi completata de analiza concesiilor si schitarea argumentatiei pentru sustinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru sustinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa- si pregateasca argumentatia.

T. Georgescu (1992) sugereaza in acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combatute). Pe cealalta fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr- argumente se pot aduce, cum ar putea fi combatute acestea).


6.4 Organizarea negocierii

In vederea intalnirii directe, partile trebuie sa pregateasca echipa de negociere si sa intreprinda o serie de actiuni pentru a se asigura logistica necesara desfasurarii tratativelor. Intalnirea partilor poate sa puna fata in fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

6.4.1 Pregatirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de negociere sunt: fixarea marimii si structurii echipei, a atributiilor sefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare intre acestia.
Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii: in anumite situatii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. In general insa numarul participantilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pastrat la un nivel cat mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aparand tendinta formarii unor grupuri.
Structura echipei este legata de marimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel putin doua criterii: competenta legata de continutul afacerii si rolul functional.
Negocierile mai complexe pot reclama alaturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).
Pe de alta parte sarcinile membrilor in desfasurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu -zis de negociatori, iar altii au sarcini de pregatire a documentatiilor, de furnizare de informatii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai in detaliu, mergand pana la repartizarea rolurilor in diferite jocuri tactice (ex.: baiat bun-baiat rau).
Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare in cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si “echipa de acasa”. Este esential ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de altii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situatie in care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe seful echipei (chiar daca acestia gresesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa

se manifeste constant, atat verbal (“da, asa este!”, “intr-adevar…”), cat si non verbal (ex.: incuviintare din cap).
Comunicarea dintre echipa si organizatie trebuie organizata astfel incat sa se asigure siguranta unor convorbiri sau transmiteri de documente confidentiale ori secrete.

6.4.2 Pregatirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente cla rificate in etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugandu- se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc.
In ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla in deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita in doua sensuri:
• In primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a- l forta sa- si reduca pretentiile.
• In cel de- al doilea caz se doreste impartirea negocierii in doua parti: cea prezenta,
in care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator (superiorul sau).
Din acest motiv este util sa fie clarificate de la inceput care este puterea de decizie a fiecarei parti.

6.4.3 Pregatirea locului negocierii

Pentru intalnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).
Locul in care se desfasoara negocierea are semnificatie pentr u negociatori.
Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii “acasa”, la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti in echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse.
In schimb negocierea “in deplasare”, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate
intelege mai multe despre partener (intreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, in anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
In ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, in mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata in scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezand u-l in pozitii improprii (in curent sau langa un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta.
Pentru a dispare aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, in cazul in care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasandu- l pe negociatorul singur “la mijloc”.