Memoria este unul dintre procesele fundamentale ale existentei. O organizatie care ajunge sa aiba o istorie suficient de lunga, ajunge sa aiba si o memorie, in care ar trebui sa fie depozitate cele mai de pret achizitii ale acesteia. Aceste achizitii informationale reprezinta un bun castigat de care toti noii membrii ai organizatiei ar trebui sa poata profita. Din pacate, foarte putine organizatii dispun de un sistem de organizare eficienta a informatiilor "biografice" si mai ales de un sistem de contabilizare si utilizare a ideilor aparute in cadrul discutiilor informale, a solutiilor identificate prin intermediul grupurilor creative si apoi de accesare directa a acestora. Chiar si cand asa ceva exista, de obicei vorbim de o istorie oficiala si mai putin de filonul ideatic viu.

Memoria organizationala se limiteaza in mod curent la statistici, rapoarte de activitate, proceduri, reguli sau regulamente de organizare, manuale, materiale de prezentare. La aceste informatii se adauga cele privitoare la numele si realizarile fondatorilor, eventual scurte biografii ale managerilor de top, scurte informatii privitoare la prezenta pe piata sau lansarea unor noi produse. Dar memoria unei organizatii reprezinta mult mai mult. In fapt, ceea ce conteaza cel mai mult, experienta directa a liderilor sau a angajatilor de rand, toata baza de cunostinte si informatii referitoare la organizatie, ideile generate in diverse ocazii, raman "ascuse" la nivel individual, motiv pentru care nu pot fi luate in considerare ca facand parte din memoria organizatie. In egala masura, toata istoria informala a unei organitatii este lasata deoparte, ceea ce la nivel organizational inseamna excluderea perpectivei subiective a fiecaruia dintre membrii respectivei organizatii.

Nu putem vorbi cu adevarat de cultura organizationala daca nu vorbim intai despre un mod organizat de stocare a informatie si cunostintelor/experientelor informale si nu putem vorbi de schimbare daca nu exista o metoda de valorificare a potentialului personal. Cultura organizationala nu trebuie vazuta doar prin prisma deja clasicelor proceduri sau obiectivelor si princiilor condensate in misiune si valori.

O cultura organizationala puternica au doar acele organizatii care au un sistem dinamic si interactiv de conservare a informatiilor si experientei acumulate, respectiv organizatiile in care accesul la astfel de informatii este facil si de la sine inteles. Memoriei organizationale ii revine rolul de a stoca, organiza, disemina si utiliza cunoasterea acumulata in timp de fostii si prezentii membrii ai organizatiei. Iar ideile pe care acestia le au in legatura cu probleme curente reprezinta adesea un tezaur neutilizat.

Multe idei bune se pierd in uitare deoarece nu exista un sistem de consemnare a lor, iar oamenii nici nu se gandesc in mod obisnuit ca o observatie asupra modului cum se desfasoara o activitate, in fapt este o solutie la o problema pe care altcineva se straduie sa o rezolve. Din aceasta perspectiva largita, memoria organizationala nu este un fisier, o arhiva, ci trebuie sa fie un sistem care supravietuieste creatorilor sai si in acelasi timp, un sistem care nu doar faciliteaza, ci care in fapt asigura impartasirea experientei, cunoasterii si inovatiei intre toti membrii actuali. Memoria organizationala capata astfel valente formative, depasindu-si conditia imediata de istorie si depozit al trecutului.

Sunt doua tipuri mari de evenimente care trebuie inregistrate in memoria organizatiei: cele formale si cele informale. Mai mult sau mai putin, orice organizatie si-a dezvoltat un sistem aproape rutinier de inregistrare a cunostintelor formale, pe care le arhiveaza sistematic. Dar spiritul viu al unei companii, acel "ceva" care are puterea de a crea convingeri si a modela oameni, de a crea entuziasm si implicare, scapa adesea memoriei colective.

Cunostintele si valorile formale sunt considerate "bunuri" ce merita a fi conservate prin pastrarea in memoria colectiva a organizatiei. In schimb, procesul viu care a stat la baza crerii lor, nu. Ori, cunostintele, experientele si relatiile informale sunt baza cunostintelor formale. Insa cunostintele si relatiile informale inseamna idei, fapte, intrebari, intuitii, decizii, alegeri, puncte de vedere, optiuni, alternative.

Acest tip de realitate este "salbatica" si greu de cuantificat. Dar "informalul" reprezinta un bun de o valoare inestimabila pentru orice companie, un bun pentru care merita efortul de cuantificare. De exemplu, un pas inainte in fizica, un "bun" cistigat, il reprezinta stabilirea ecuatiei care reprezinta relatia dintre energie si materie. Dar la fel de important pentru cunoasterea stiintifica, chiar daca din alt punct de vedere, este sa stim cum s-a nascut acesta ecuatie, cum a aparut ideea si teoria care au generat-o.

Cuantificarea informalului ne-ar permite sa raspundem la intrebari precum "De ce se procedeaza asa...", "Ce alte alternative au fost considerate in competitie cu cea pentru care s-a optat"...etc. Aceste intrebari sunt cele care ne permit sa reconstituim geneza organizatiei si sa reiteram construirea ei pe noi baze, asigurand dezvoltarea continua.

"Formalul" are tendinta de a deveni litera de lege, avand statutul unui subiect inchis pentru care s-a gasit rezolvarea. De ce trebuie reinventata roata doar pentru ca la un moment dat trebuie sa ii shimbam culoarea ?

Un bun al unei organizatii ar trebui sa fie nu doar concluziile la care aceasta a ajuns, ci si procesul, drumul pe care l-a parcurs pana la acele concluzii, ideile creative si poate nelinistile pe care le-a depasit. Refuzarea consemnarii acestor experiente seamana cumva cu refuzul unei persoane de a-si aminti contexul unui eveniment, care isi pozitiveaza intreg trecutul, refulandu-si trairile si emotiile inerente dezvoltarii.

Cauza acestui fenomen este aceea ca organizatiile au ajuns sa valorifice doar rezultatul. Rezultatul sec, masurabil in cifre si cunatificabil in bani. Neindoielnic, important si necesar. Dar insasi sintagma "resurse umane" condenseaza in ea cheia noii viziuni asupra importantei oamenilor pentru o organizatie. Dar desi amplu teoretizata, aceasta conceptie parca nu se regaseste in importanta pe care o acordam "informalului".

De cele mai multe ori insa, la nivel individual, oamenii nu valorizeaza exclusiv rezultatul, ci si procesul de obtinere al acestuia. O organizatie impersonala va consemna si va cere membrilor sai rezultate. Dar daca componena umana nu este inteleasa in toata complexitatea sa, organizatia va a vea de suferit prin diminuarea sentimentului de satisfactie. Dar rezultatul final nu trebuie confundat cu energia care l-a creat.

Un sistem coerent de arhivare a ideilor si in paralel un sistem eficient de clasificare si organizare a lor ar permite acumularea in timp a unui numar considerabil de idei valoroase. Fiecare dintre noi este o persoana creativa. In fiecare zi generam sute de ganduri si de solutii la diferite probleme. Aceleasi principii care stau la baza brainstorming-ului ar trebui sa fie implementate si in acesta biblioteca de idei: amanarea criticii si autocriticii si asigurarea calitatii prin cantitate. Cantitatea inseamna calitate. Cu certitudine, dintr-o suta de idei, 10 au potential, iar 5 sunt chiar bune. Merita efortul de a genera 100 de idei pentru a castiga 5 idei bune.

Statistic vorbind, desigur principiul asigurarii calitatii prin cantitate functioneaza. Cu cat sunt mai multe idei, cu cat sunt formulate mai multe solutii de rezolvare a unei probleme, cu atat creste probabilitatea ca printre acestea sa se afle solutia salvatoare.

In consecinta, la intrebarea: "Ce tip de cultura organizationala ar putea favoriza inovatia si ar optimiza performanta ?", un posibil raspuns ar fi: o cultura organizationala in care este incurajata memoria ideilor j3p9pn