1. Conceptul de criza

Termenul de criza s-a demonetizat in ultima perioada datorita suprautilizarii lui. Medicina,

stiintele economice, psihologia, sociologia, diplomatia, relatiile internationale etc. dau fiecare semnificatii diferite conceptului “criza” Se discuta astfel despre criza ca evolutie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a productiei de marfuri, criza in relatiile dintre state, criza sociala, criza politica, criza organizationala.

Majoritatea definitiilor incearca sa surprinda evenimentele care afecteaza organizatiile si mediul extraorganizational, referindu-se la unul si acelasi lucru – starea de anormalitate a acestora.

Cei care, pentru a defini criza organizationala, utilizeaza etimologia cuvantului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare si comunicare a modului de rezolvare a unei situatii. Decizia pune astfel capat indeciziei si incapacitatii de reevaluare si reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea si functionarea organizatiei.

Rezulta, deci, ca o criza este determinata, in primul rand, de durata incapacitatii de decizie, timp in care functionarea organizatiei este pusa sub semnul intrebarii sau compromisa. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasand greutatea pe factorul de decizie, fara sa tina seama de celelalte variabile si determinari ale sistemului organizational.

Intr-o alta acceptiune, criza desemneaza o amenintare la adresa existentei organizationale, prin amploarea modificarilor care pot sa apara, modificari care determina starea de nehotarare la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilata tuturor fenomenelor necunoscute care descumpanesc atat individual, cat si organizatia.

Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el defineste mai adecvat starea organizatiei intr-un asemenea impas. Astfel, criza este definita ca "o perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declasandu-se puternice presiuni spre schimbare."²¹

Aceasta definitie subliniaza mai ales aspectele violentei la nivelul simbolic al organizatiei. Barry McLonglin defineste criza ca fiind "un eveniment, dezvaluire, acuzatie sau set de

probleme interne si externe care ameninta integritatea, reputatia sau existenta unui individ sau organizatie"²². Amploarea evenimentului sau problemei poate fi atat de mare sau de importanta incat eclipseaza toate celelalte activitati ale organizatiei pe timpul perioadei in discutie. Intr-o criza, increderea publicului in organizatie si controlul factorilor de raspundere asupra fenomenelor in derulare se afla la cote foarte reduse. Daunele actuale sau potentiale asupra organizatiei sunt considerabile si organizatia nu poate, de una singura, sa puna capat crizei.

Definitiile prezentate pana acum surprind elemente esentiale necesare diagnosticarii unei organizatii aflate in criza, dar nu si complexitatea variabilelor implicate. Intelegerea acestei probleme impune abordarea structurala a organizatiei.

Daca facem apel la teoria organizatiilor, definim organizatia ca un sistem social de activitate ce reuneste oameni (resurse umane) si resurse materiale, prin intermediul carora realizeaza scopul pentru care a fost creata: produse, lucrari, servicii, corespunzator comenzii sociale. Oricare ar fi organizatia, ea s-a constituit constient si deliberat de catre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza aparitiei organizatiei si, in acelasi timp, motivarea mentinerii ei in continuare²³. Se subintelege existenta consimtamantului pentru cooperare si capacitatea de comunicare a oamenilor in procesul realizarii scopului comun.

Rezulta ca o organizatie are in compunerea sa doua niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare si tehnologice si un nivel simbolic, care cuprinde misiunile si scopurile specifice, normele, relatiile formale si informale, cultura organizationala.

Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant defineste criza organizationala ca "o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-i ameninta principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista”.²⁴

Din aceasta perspectiva, pentru ca organizatia sa se afle in criza trebuie indeplinite cel putin doua conditii: a) sa fie afectata la nivel fizic intreaga organizatie si b) sa fie afectata structura simbolica a intregii organizatii. Altfel spus, membrii organizatiei sa constate ca toate principiile, normele si valorile pe care si le-au asumat sunt gresite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult decat atat, ei sa se revolte impotriva acestora.

Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant defineste celelalte etape premergatoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaza partial structura fizica a organizatiei), accidentul (evenimentul care afecteaza intr-un anume mod intrega organizatie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaza nivelul simbolic al organizatiei, dar nu intr-atat incat sa-i nege principiile si valorile fundamentale).

2. Etapele procesului de evolutie a unei crize organizationale

Crizele apar rar, pe neasteptate, fara sa ne avertizeze intr-un mod anume. Chiar si dezastrele

se intampla in locurile in care au mai fost fenomene asemanatoare. Uraganele, inundatiile, cutremurele de pamant au devenit aproape obisnuite in anumite locuri.

Crizele pot avea o evolutie aproape liniara, de la incident la criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezinta, deopotriva, semnale de alarma, dar si oportunitati de intarire a organizatiei si de reducere a posibilitatii de producere a acesteia.

Crizele de rutina, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunzatoare. Prin contributia distructiva a unor raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si unui management deficitar al acestor stari, se poate ajunge foarte usor, dupa principiul bulgarelui de zapada, de la incident la criza.

Dr. Peter Meyboom, expert canadian in managementul crizelor propune o structura evolutiva a acestora²⁵ (Fig.1).

2.1. Incidentul este o intamplare relativ minora, un eveniment intrat in rutina zilnica, dar

care, nerezolvat, poate conduce la o criza publica. De exemplu, un incendiu, o crestere a preturilor, defectarea unor utilaje sau instalatii etc. Desi necesita resurse pentru un raspuns adecvat, ele sunt controlabile. In timp ce incidentul este in curs de rezolvare, activitatile normale ale organizatiei se pot desfasura in continuare. Controlul asupra situatiei si increderea in organizatie raman la cote inalte daca incidentele se rezolva conform asteptarilor publicului.

Exista si incidente care, datorita impactului mare in mentalul colectiv, pot sa declanseze o

criza. Astfel, raspandirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panica atat in randul personalului uzinei, cat si in randul locuitorilor din localitatile invecinate. El poate evolua astfel incat posibilitatile organizatiei de a-l aplana sa fie mult depasite.

2.2. Urgenta este o situatie neasteptata sau o intamplare brusca, de natura serioasa si urgenta, care cere actiune imediata si resurse importante.

Daca atentia publicului si a presei se concentreaza asupra evenimentului mai mult de 24 de

ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceasta situatie poate fi definita ca raspuns in caz de urgenta. Controlul asupra situatiei scade, dar increderea publicului ramane ridicata.

2.3. Managementul urgentelor este orice tip de raspuns la urgenta, care dureaza intre 48 si 72 ore. Nu se poate vorbi inca de o criza. Este un nou test al capacitatii organizatiilor responsabile si specialistilor desemnati sa controleze urgenta. Potentialele vulnerabilitati vor iesi in evidenta indiferent de locul unde se manifesta deficientele. Daca planul de actiune al unei organizatii nu a fost bine articulat sau actiunile de cooperare intre organizatii nu functioneaza, perceptia publicului va reflecta ca urgenta nu a fost bine gestionata si, ca urmare, consecintele asupra imaginii organizatiilor nu se vor lasa asteptate.

O data ce raspunsul a intrat in faza de management al urgentelor, increderea incepe sa scada. Increderea scade si pe masura ce durata raspunsului creste, chiar daca se mentine controlul asupra situatiei.

 

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

 

2.4. Criza se configureaza pe masura trecerii timpului daca fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvaluiri, declaratii sau set de circumstante care ameninta integritatea, reputatia unui individ sau a unei organizatii. Criza eclipseaza alte evenimente in derulare, pe timpul ei increderea si controlul sunt reduse. Astfel, daca o acuzatie a fost facuta de catre o sursa credibila sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie sa fie reala pentru a fi daunatoare. In consecinta, ea trebuie tratata ca si in cazul in care ar fi adevarata, deoarece are potentialul de a fi crezuta.

2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ in definirea termenilor utilizati in magementul crizelor pentru a explicita evolutia probabila si efectele asupra organizatiei. (Fig.2)

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaza defectarea unei componente, intreruperea activitatii unei unitati sau a unui subsistem al organizatiei, asa cum este o valva sau un sistem generator intr-o uzina nucleara. Functionalitatea intregului sistem nu este amenintata, iar partea defecta poate fi reparata.

In acest caz, structura simbolica nu este afectata. Riscul unor incidente tehnologice este luat in considerare si asumat de membrii organizatiei. Masurile de securitate si procedurile de interventie sunt bine reglementate si implementate.

Accidentul este un eveniment neprevazut, care afecteaza la nivel fizic intregul sistem, o uzina, o organizatie sau o industrie. Productia sau functionarea intregului sistem este stopata sau se intrerupe pentru reparatii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizatiei.

Conflictul defineste situatiile in care structura simbolica a organizatiei este afectata, dar nu intr-atat incat sa fie contestate principiile si valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot sa preceada, sa insoteasca si/sau sa urmeze unui incident sau accident.

CRIZA

Este de asteptat ca, pe timpul crizelor, conflictele sa se amplifice pana la violenta. Evaluarea

starii organizatiei in criza se va putea face dupa daunele provocate atat la nivel fizic, cat si simbolic. Desigur, este foarte important ca inainte de evaluarea unui eveniment sa se stabileasca cu precizie care este structura (organizatia) luata in considerare.

 

Trei exemple pot fi edificatoare. Prabusirea unui avion la Balotesti a constituit pentru TAROM un incident care intra in categoria riscurilor asumate. Existenta mortilor in randul echipajului si al pasagerilor a trecut evenimentul in stadiul de accident. Mediatizarea puternica a afectat imaginea companiei, dar nu intr-atat incat sa declanseze o criza. Compania TAROM nu si-a oprit activitatea.

Explozia intr-o mina sau o greva care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criza. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatari miniere functioneaza in continuare, conform scopului pentru care au fost constituite.

Scandalul minelor antipersonal a fost initial pentru Romtehnica un simplu si nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunzatoare si o mediatizare partizana se putea transforma intr-o criza care ar fi depasit cu mult granitele organizationale, cu urmari posibile grave la nivelul relatiilor internationale. Pentru Ministerul Apararii Nationale a ramas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expozitie acest eveniment a fost o criza, a avut o conotatie existentiala.

2.6. Efectele crizelor

In majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,

morti, raniti, somaj, poluare. Sunt acele elemente care in opinia publica au cea mai mare relevanta, ating coarda emotionala si ofera materiale excelente pentru mass-media.

Efectele se vor resimti cu atat mai acut cu cat persoana este mai apropiata de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicati, sau au fost implicati direct sau indirect, sufera de stresul posttraumatic, rememorand si deruland evenimentele in vise si cosmaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, il vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au incetat.

Componenta materiala a unei crize are ca efect principal pierderile materiale si financiare. Cea existentiala (simbolica) are cel putin trei efecte majore.

Primul efect il constituie amenintarea intregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legatura cu criza. De pilda, accidentele chimice, nucleare au pus in pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Asa cum au remarcat unii autori, perceptia negativa a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare stiintifica sau chiar la stoparea lor, doar pentru ca au vreo conexiune cu o criza mai veche sau mai noua. Ce s-ar intampla daca la noi s-ar desfiinta industria mineritului doar pentru ca are o legatura cu mineriadele?

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizatii datorita perceptiei bipolare (bine/rau) de catre opinia publica. Datorita crizei, tot ce facea bun organizatia este perceput acum ca fiind rau. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei carora ar fi trebuit sa le aduca alinarea suferintelor. Energia nucleara, care a fost considerata o revolutie in beneficiul umanitatii, a devenit aducatoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island si Cernobal. Catastrofa navetei spatiale Challenger a transformat programul spatial dintr-un cuceritor al spatiului in beneficiul oamenirii in distrugator de vieti omenesti.

Lista exemplelor ar putea continua. Aproape ca nu este domeniu de activitate care sa nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) al organizatiilor.

Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturba lumea subiectiva a individului, modul in care percepe lumea si pe el insusi, simtul autoevaluarii, al puterii si al identitatii, echilibrul intern.

 Individul incearca sa evadeze din experienta terifianta a crizei mintindu-se si mintind si pe

altii incat sa creada si el; sau cauta sa descopere unde, cum sau cine a gresit. Unii se vor intreba daca nu cumva accidentul sau catastrofa s-a intamplat din cauza lor; daca sunt destul de buni profesionisti pentru posturile pe care le-au ocupat in acea perioada, daca misiunea organizatiei din care fac parte este corecta. Cati ingineri, matematicieni, electronisti si alti specialisti nu se vor fi intrebat daca naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectata? Cati nu-si vor fi gasit vreo vina in erorile de functionare ale navetei spatiale? Cati dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi intrebat ce au cautat la Bucuresti?

Aceste intrebari demonstreaza ca o criza nu afecteaza numai structura fizica a unei organizatii, ci si sistemul ei simbolic, cultura organizationala: simboluri, traditii, credinte, mituri, valori.

Nu am analizat efectele pe care criza le produce in afara organizatiei. Fara indoiala, ele exista, dar tratarea lor necesita o abordare interdisciplinara.

Originile crizelor

Probabil ca cea mai eronata atitudine in management este refuzul de a vedea criza si ca o

forta pozitiva, ca un factor care contribuie la existenta unei intreprinderi, a unei organizatii. Criza releva, insa, ambele laturi, pozitiva si negativa, pericol si oportunitate; latura ei negativa (distructiva) este o conditie sine-qua-non a dezvoltarii.

In ultima perioada, multi cercetatori in domeniul managementului au reliefat aceasta dualitate (ordinea si haosul, constructia si demolarea, ordinea si dezordinea), sugerand ca situatiile normale sau crizele trebuie privite ca parti ale aceluiasi proces unitar.

Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitatii crizelor include atat interrelatiile intre elementele componente si sistem, cat si natura bidimensionala a fiecarui element in parte, care poarta in el sursele ordinii si dezordinii. De aceea, conceptia sistemica refuza focalizarea pe una sau doua cauze majore ale crizelor. In schimb, ia in considerare numeroase evenimente care ar putea declansa formele de actiune si interactiune in sistem.

Mai mult decat atat, trebuie sa avem in vedere efectul schimbarii la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determina, la randul lor, schimbari in celelalte elemente ale acestuia, generand o complexitate greu de controlat.

Spre exemplu, in cazul Valdez (vezi: Dezbateri de caz, p.149), starea de ebrietate a

capitanului a fost una din variabilele care au declansat criza. Ea a fost amplificata de alte variabile care, la randul lor, au jucat un rol important in maturizarea conditiei crizei propriu-zise: lipsa dispozitivelor de alertare si securitate ale navei; slaba pregatire tehnica a personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicarii intre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coasta, serviciile de urgenta din Alaska si populatia locala; slaba pregatire psihologica a oamenilor implicati in rezolvarea problemelor.

A fost Miron Cosma cauza venirii minerilor in Bucuresti? Probabil ca el a fost elementul de initiere care a declansat actiunile. Mai sunt insa de luat in considerare si alte variabile: conditiile de munca ale minerilor; dezvoltarea economica si culturala a zonei; influentele culturii organizationale; pregatirea fortelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pana la Guvern.

Sursele crizelor nu trebuie cautate numai in deciziile umane eronate. Accidentele pot aparea chiar in conditiile unei pregatiri foarte bune a personalului implicat. In fond, ele sunt parte componenta a functionarii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu inseamna ca liderii organizatiilor predispuse la crize nu trebuie sa faca nimic pentru a reduce riscul declansarii acestora sau nu trebuie sa se pregateasca pentru eventualitatea producerii lor.  

 

Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaza, asemeni bulgarelui de zapada. Este ceea ce unii experti numesc cercul vicios. Exemplul lichiditatilor la o banca este deja clasic. Retragerea fondurilor de catre unii clienti speriati de un zvon creeaza probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce in ce mai multi clienti sa-si retraga fondurile, pana cand banca va intra in faliment.

Un exemplu asemanator este cel al cresterii preturilor la unele servicii sau produse de baza: transport, energie electrica, produse petroliere. Spirala cresterii preturilor duce la inrautatirea situatiei economice a intreprinderilor si populatiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitatii politice.

Abordarea sistemica a crizelor ne permite sa reliefam potentialele efecte ale schimbarilor in subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cand ele sunt amplificate de evenimente care apar in subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joaca rolul unor variabile dependente cu efecte greu de controlat si gestionat.

Am facut pana acum diferentierea intre incident, accident si crize. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele se pot transforma in accidente si apoi in crize daca sunt amplificate de alte variabile.

Este asemanator fenomenului pe care cercetatorii spatiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture". Acesta sugereaza ca, datorita conexiunilor stranse si imprevizibile din univers, o bataie de aripi a unui fluture intr-un colt al lumii poate declansa un ciclon in alta parte a lumii.

4. Managementul crizelor

4.1. Tipurile de management al crizelor

Dupa modul de actiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi impartit in mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv si management interactiv (Fig. 3).

Studiile asupra managementului crizelor si dezastrelor au aratat clar ca gestionarea crizei, din aceasta perspectiva, se desfasoara pe faze si etape. In majoritatea cazurilor, se parcurg cel putin cinci etape: semnalizare/detectie, pregatire/prevenire, gestionare criza, reducerea/ limitarea daunelor si recuperare/refacere.

Management proactiv Criza Management reactiv

 

 

Managementul interactiv intervine in toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avand posibilitatea sa treaca cu succes peste toate incercarile si sa isi perfectioneze modul de actiune pentru a nu repeta greselile in cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizatie sau de

management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie sa existe o strategie pentru a pregati organizatia in eventualitatea aparitiei unei crize. Orice strategie trebuie sa fie conceputa si pusa in practica inca din perioada de normalitate. Noe si-a construit arca inainte de a incepe sa ploua.

Exista cateva etape necesare in elaborarea si punerea in practica a unei strategii: a) diagnoza starii organizatiei; b) planificarea actiunilor; c) comunicarea; d) evaluarea raspunsului la crize si ajustarea planurilor.

4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie sa cuprinda:

A. Actiuni strategice:

- schimbari drastice in filosofia organizatiei;

- integrarea managementului crizelor in misiunea fundamentala a organizatiei; - integrarea managementului crizelor in planificarea strategica; - includerea, in consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; - antrenamente si dezbateri pe linia gestionarii crizelor; - simularea crizelor;

- existenta unor planuri pregatite pentru orice tip de risc identificat. B. Actiuni tehnice si structurale:

- crearea echipei de gestionare a crizelor;

- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;

- dezvoltarea si actualizarea politicilor si instructiunilor de gestionare a crizelor;

- realizarea unor documentare privind personalul, resursele si capacitatile organizatiei; - crearea unui spatiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; - reducerea/eliminarea serviciilor si produselor periculoase; - imbunatatirea designului si a masurilor de securitate; - luarea masurilor pentru asigurarea surselor de rezerva necesare functionarii sistemelor; - utilizarea consultantei expertilor si a serviciilor de management al crizelor din afara

organizatiei.

C. Actiuni de evaluare si diagnoza:

- acceptarea controalelor financiare si legislative (audit extern);

- modificarea procedurilor de asigurare a securitatii mijloacelor si personalului; - respectarea reglementarilor privind relatiile cu mass- media; - ierarhizarea activitatilor stricte ce trebuie desfasurate zilnic; - identificarea oricaror probleme care pot semnaliza pericole; - efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenintari ascunse; - evaluarea critica a raspunsului organizatiei, dupa trecerea crizei. D. Actiuni de comunicare:

- pregatirea personalului pentru relatiile cu mass-media pe timpul crizei; - amplificarea eforturilor de relatii publice;

- amplificarea informarii comunitatii locale;

- dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de interventie (politie, pompieri, salvare, mass-

media);

- amplificarea colaborarii cu asociatiile care pot sprijini organizatia; - utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).

E. Actiuni psihologice si culturale:

- amplificarea colaborarii cu sindicatele si alte organizatii;

 

- acceptarea aducatorilor de vesti proaste; -

o mai buna vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajatilor; - asigurarea asistentei psihologice la angajati; - managementul stresului si panicii;

- rememorarea simbolica a crizelor pericolelor si succeselor trecute.

4.3. Diagnoza stadiului de pregatire a organizatiei pentru crize

Aceasta etapa este necesara pentru a cunoaste care sunt punctele tari si slabe ale

organizatiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare finala, sa se poata admite ca aceasta este pregatita sa infrunte orice situatie neprevazuta. Elementele necesare unei pregatiri eficiente in vederea gestionarii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoza a managementului crizei (Fig.4).

Nivelul 3 arata in ce masura structura operationala a unei organizatii poate contribui zilnic la cresterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Si acest nivel mai poate fi vazut destul de usor de catre un observator extern. In mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucreaza zilnic pentru organizatie. Ei aproape ca nu-si dau seama ce influenta are structura organizatiei lor atat asupra modului in care isi desfasoara activitatea, cat si asupra eforturilor de gestionare a crizelor.

Nivelurile 2 si 1 sunt cele mai fascinante, pentru ca ele reprezinta intrarile catre aspectele invizibile ale unei organizatii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.

Nivelul 2 se refera la aspectele culturii organizationale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credintelor, sistemul permisivitatilor si interdictiilor (ce se poate spune si ce nu, ce se poate face si ce nu).

Din acest punct de vedere, o modalitate efectiva de a diferentia o organizatie predispusa spre crize de una pregatita pentru a face fata crizelor este studierea modului in care conducerea si angajatii vorbesc despre crize si gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii organizatiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificari.

Nivelul 1 se refera la experienta subiectiva a indivizilor care formeaza organizatia. Factori cum ar fi predispozitia de a utiliza diferite mecanisme de aparare in situatii de criza sau gradul de manifestare a fricii exercita o influenta deosebita asupra tipurilor de efort depuse in gestionarea crizelor.

Modul de suprapunere a nivelurilor nu inseamna ca structura unei organizatii influenteaza

strict strategiile sale. Interactiunea este reciproca, in cadrul unui proces dinamic si complex. Mai mult decat atat, structura unei organizatii trebuie privita ca fiind mai mult decat un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea si puterea, precum si o ierarhie formala. Trebuie sa fie luate in consideratie si functiile simbolice ale unei organizatii, care arata in ce masura structura formala reflecta perceptiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numarul de rapoarte si controlori, procedurile) ne poate arata gradul de incredere care exista in acea organizatie.

In concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refera la un anumit nivel al realitatii. Nivelul 1 se refera la fenomenele descrise de psihologia existentiala, nivelul 2 se refera la fenomenele cuprinse in aria de cercetare a sociologiei si antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizationala, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate in aria de competenta a politicii de afaceri si managementului strategic.

In fapt, toate cele patru niveluri/straturi implica un amestec complex de factori individuali organizationali, profesionali si tehnologici.

Fara indoiala, o organizatie care are o puternica orientare tehnico-profesionala se poate confrunta cu mari dificultati in gestionarea crizelor. Aceste organizatii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind sa faca foarte putin in ceea ce priveste factorii umani.

Ca regula generala, cele mai multe organizatii sunt in general insensibile - daca nu chiar dispretuitoare – la nivelurile 1 si 2, care sunt, cu siguranta, unii dintre factorii cei mai importanti ai functionarii unei organizatii. Lista prezentata mai jos reprezinta cele mai gresite evaluari identificate, care impiedica eforturile de gestionare eficienta a crizelor (Anexa 1 si Anexa 2).

 

 

Intrebari si probleme:

1. Care sunt diferentele intre modelele explicative privind definirea crizei? 2. Definiti principalele efecte ale crizelor organizationale.

 3. Stabiliti diferentele intre o organizatie pregatita pentru criza si una nepregatita pentru gestionarea crizelor.

4. Definiti si precizati continutul principalelor tipuri de management al crizelor.

Activitati practice:

1. Alegeti o organizatie concreta si analizati nivelul ei de pregatire pentru gestionarea crizelor. 2. Stabiliti tipul de cultura organizationala a unei organizatii concrete, pe baza fiselor de evaluare

prezentate in curs (Anexa 3).

 

 

Bibliografie selectiva

BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York, 1991

DATEN, A., La perte des repéres. Les enjeux de la communication en temp des crise. In: Armées d’aujourd’hui, Franta, nr.216, dec. 1997 – ian. 1998 McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996

NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998

PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992

PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987