b1i15ig




Obiective
Extinderea proceselor prezentate in Capitolul 1 si aprofundarea conceptelor si termenilor utilizat i;
Evidentierea rolului comunicarii asociate managementului strategic;
Reflectarea procesului de integrare a strategiilor de comunicare in strategia globala a organizat iilor;
Introducerea conceptului de "management al comunicarii" in cadrul managementului strategic al organizatiilor;
Prezentarea unui plan de elaborare a strategiei comunicat ionale pentru o organizat ie;


2.1


Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicarii asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a unui activ intangibil care deriva din sistemul comunicarii strategice al unei organizatii. Modelul "capitalului comunicarii strategice" are la baza trei idei principale.
Prima idee este aceea ca un avantaj competitiv durabil deriva in principal dintr-o excelenta in (a) realizarea produselor si serviciilor in

funct ie de cerint ele piet ei si (b) calitatea superioara a procesului de afaceri.
Cea de-a doua idee este ca succesul realizarii produselor si serviciilor si a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate: angajati, manageri, creditori, furnizori, client i etc. Valoarea pe care aceste persoane o aduc intr-o organizat ie este reprezentata atat de capitalul individual (cunostinte, experienta etc), cat si de stocul relat ional, care se refera la capacitatea acestora de a interactiona si stabili relat ii eficiente si de durata, cu alt i indivizi sau alte organizatii.
A treia idee este aceea ca sistemul comunicarii strategice poate fi interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea si diseminarea unei excelente organizationale in realizarea produselor, in procesul de afaceri si in gestionarea capitalului uman.

Organizatiile in interiorul carora se regaseste un astfel de sistem al comunicarii strategice ar trebui sa semnaleze piet ei existenta acestui "capital intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv in acumularea si pastrarea celor mai bune resurse pe care piata le poate oferi (de ex. fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajati mai bine pregatiti etc.).
Aceste principii sunt importante mai ales in momentul de fata cand numarul, forma si modul de desfas urare a comunica rii interne si externe ale organizatiilor sunt mai diverse si mai accesibile ca oricand.

Comunicarea strategica in cadrul unei organizat ii reprezinta modalitatea de integrare a comunica rii in sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategica presupune existenta unei relatii cauza-efect intre activitatile de comunicare si
indeplinirea obiectivelor organizat iei. Aceasta inseamna ca programele de comunicare contribuie la realizarea activitat ilor strategice ale organizatiei intr-o maniera cuantificabila."1 Mai mult, natura integrata a comunicarii strategice sporeste capacitatea actorilor interni ai organizatiei de a participa la indeplinirea obiectivelor acesteia. P.A. Argenti considera comunicarea ca fiind solutia prin care angajatii pot deveni mai productivi, iar interact iunea creata confera managementului o mai mare credibilitate in randul angajatilor.2 In plus, comunicarea deschisa este considerata ca fiind un factor critic pentru asigurarea satisfact iei locului de munca.3 Obiectivele comunicarii, care fac parte din programul comunicarii strategice "reprezinta incercari de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoastere a audient ei, modul in care audient a primeste subiectele

discutate si comportamentul acesteia."4 Aceste eforturi sunt similare mecanismelor de schimbare/imbunatatire a capacitat ilor cognitive, atitudinilor sau comportamentelor membrilor unei organizatii. Mai departe, obiectivele comunicarii pot fi interpretate ca activitat i comunicat ionale necesare organizatiei pentru exprimarea necesitatilor agentilor atat interni, cat si externi. Problema cea mai importanta in acest caz o reprezinta insa forma pe care o poate lua comunicarea strategica si punctul de plecare al acesteia.
Modelul Comunicarii Strategice propus de Argenti reprezinta o aplicatie practica si directa a comunicarii reale. Modelul prezentat in Fig. 2.1 reprezinta o colectie de variabile inter-relationate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima variabila a procesului o constituie organizatia in sine, care are forta de a comunica si determina credibilitatea sa bazata pe percept iile diversilor agent i. Cu ajutorul acestor informatii, organizat ia isi va comunica mesajul sau mesajele impreuna cu imaginea dorita. Este cu mult mai usor sa se comunice cu persoane familiare sau cu organizatii cunoscute a avea o opinie favorabila. Resursele (temporale, financiare si umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. Dupa aceea, mesajul este creat tinandu-se cont atat de intent ia emita torului cat si de caracteristicile audient ei sau receptorilor. Analiza audientei este adesea o variabila ignorata dar care, tratata cu mai multa atent ie, poate asigura succesul procesului de comunicare. In momentul analizarii audientei, trebuie ga site rapunsuri la cateva
intrebari: Care este componenta audientei? Care este numarul membrilor? Sunt acestia interni sau externi? Care este pregatirea acestora si care sunt informat iile de care dispun sau au nevoie pentru a putea int elege si eventual sa reactioneze la mesajul pe care il transmitem? Cum vor interpreta acestia mesajul? Iar lista
intrebarilor poate continua…
Combinarea analizei mesajului si audient ei va permite alegerea canalului si psihologiei adecvate realiza rii procesului de comunicare. Numarul de canale de comunicare disponibile in prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, in momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute si intelese diferitele capacitati de transmitere a informat iei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de comunicare este influent ata de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite
in mod concomitent, de a facilita feedback-ul, si de a concentra informatiile in mod individual, pentru fiecare agent in parte.5 In momentul alegerii canalului de transmitere a mesajului trebuie luate in calcul si alte elemente cum ar fi timpul, proximitatea si confidentialitatea. O alta decizie importanta care trebuie luata in momentul transmiterii mesajului se refera la psihologia care trebuie adoptata. Cea mai buna abordare, directa sau indirecta, ar trebui determinata pornindu-se de la combinarea scopului transmiterii mesajului si analiza audient ei. Psihologia directa implica prezentarea ideii principale urmate de explicatii, in timp ce prin psihologia indirecta se prezinta explicatiile, dupa care urmeaza ideea principala. In cultura organizationala occidentala se practica majoritar psihologia directa.
Mesaje/Imagini
Decizie asupra canalului de comunicare
Structurarea atenta a mesajului
• Direct
• Indirect
Organizatia
Membrii
Care sunt membrii
Ce asteapta organizatia din partea membrilor? organizatiei?
Ce crede fiecare
Care sunt resursele membru despre organizatie? disponibile?
• Temporale,
Ce cunoaste financiare, umane fiecare membru despre subiectul comunicat?
Care este credibilitatea imaginii organizatiei?
Raspunsul agentului/agentilor

Figura 2.1 - Comunicarea strategica

Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.

Trebuie totusi reamintit ca psihologia care va fi utilizata trebuie sa t ina cont de obiectivele comunicarii si sa se bazeze pe o analiza anterioara a audientei.
Dupa transmiterea mesajului, procesul comunicarii nu poate fi considerat incheiat fara a se identifica si evalua feedback-ul. In funct ie de concluzia la care se ajunge, alt sau alte mesaje pot fi necesare.
Una dintre variabile care nu este surprinsa in model este zgomotul de fond sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicarii strategice, pornind de la modelele prezentate in Capitolul 1.6

Activele intangibile si stocul relational
Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu valoare economica pentru orice entitate juridica. Valoarea acestora este cel mai usor a fi surprinsa atunci cand raportarile financiare nu corespund sau nu se suprapun cu evaluarea de piata a organizatiei, sau atunci cand firma isi pierde accesul legal la sursele de valoare. Imaginati-va: (1) un spital sau un grup de medici din care face parte si cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar intampla cu valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui inginer sau copyright-urile unui cantaret de renume (ce s-ar intampla cu valoarea organizatiei daca drepturile proprietarului ar fi vandute?), (3) "avantajele" care rezulta din increderea piet ei in anumite ma rci (de ex. Bayer pentru aspirina, Adidas pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW si Volvo pentru automobile etc.), si (4) valoarea cercetarii si dezvoltarii care confera un avantaj competitiv pentru organizatia in cadrul careia se desfasoara. In prezent, standardele nationale si internationale contabile permit estimarea si inregistrarea in contabilitatea firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot fi inregistrate in mod oficial in raportarile financiare. Aceasta excludere se bazeaza pe faptul ca evaluarea sau estimarea valorica a unor astfel de procese este prin natura ei prea subiectiva. Acesta este cazul cercetarii si dezvoltarii si a capitalului uman in general.
Stocul relational se defineste ca fiind totalitatea relatiilor ce se stabilesc atat in interiorul cat si in exteriorul unei organizatii si care afecteaza atat organizatia cat si pe membrii acesteia. Stocul relational mai poate fi definit atat ca abilitatea de a dezvolta dar si de a intretine relat ii interpersonale care au un efect benefic asupra tuturor part ilor implicate (atat interne cat si externe). Acest stoc relational trece printr-o perioada critica intrucat putini manageri stiu cum sa investeasca, investesc in el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti ca relatiile interumane contribuie la prosperitatea organizatiei este un lucru; a stabili si
incuraja dezvoltarea acestor relat ii este un lucru cu totul si cu totul diferit".7 Cu alte cuvinte, stocul relational rezulta atat din stabilirea si mentinerea unor parteneriate, intelegeri sau acorduri de tip "castig-castig" cat si din abordarea acestora din perspectiva "give and take" sau "castig-pierdere". Totusi, iese din discutie o abordare de genul ultimelor doua in cazul "stocurilor relationale pozitive". Jim Smith, vicepresedinte si director de operat iuni la Avnet Electronics
Marketing, grup al Avnet Inc., sust ine ca responsabilitatea mentinerii angajatilor motivati si productivi cade in sarcina conducatorilor si managerilor, iar comunicarea este vitala in cadrul acestui proces. In cea mai mare parte dintre perceptiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din aceasta cauza, necesitatea identificarii si masurarii feedback-ului este deosebit de importanta.
Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar fara a se lua in considerare influent ele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficienta a obiectivelor strategice ale organizatiei.

cazuri, organizatiile nu recunosc si/sau nu sunt de acord cu existent a stocului relational si a comunicarii care il insot este ca fiind un activ intangibil. Cateva studii au relevat faptul ca aptitudinile comunicationale stau la baza succesului inregistrat de angajati. De exemplu, in cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori de marketing si de personal, comunicarea a fost plasata pe locul intai ca importanta8 , in mod similar altui studiu desfas urat in cadrul a 5000 de firme din
SUA. Acesta din urma a ajuns la concluzia ca aptitudinile de comunicatori ale presedint ilor de firme reprezinta factorul decisiv in atingerea obiectivelor.9 Un alt studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul ca cei 2000 de studenti participanti din 91 de scoli de afaceri au plasat comunicativitatea pe locul intai in randul atributelor pe care ar trebui sa le aiba pentru a deveni un manager de succes.10 Concluziile au fost similare si in cazul studiului desfas urat in randul a 1000 de directori11 , care au considerat comunicarea ca fiind cea mai importanta activitate in derularea afacerilor. Tinand cont de concluziile enuntate, putem sust ine contribut ia pe care o au atat comunicarea cat si elaborarea unui plan de comunicare strategica la cresterea capitalului social dar si la atingerea obiectivelor organizat iei.
Eforturile recente de comensurare a capacitatii inovatoare a unei organizatii, si astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se bazeaza pe conceptul de valoare a colaborarii capitalului intelectual.12 Similar lui
Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University care propune o abordare dubla a capitalului uman, putem descrie stocului relat ional din doua perspective: a creatorilor de valoare si a celor care distrug (sau ret in) valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achizitiile clientilor, inovat iile, activele nerecunoscute in contabilitate (de ex. bibliotecile, inregistrarile, retelele de distributie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc).
Activele intangibile in general si stocul relational in particular sunt importante in momentul de fata pentru managementul comunicarii strategice datorita schimbarilor inregistrate in interiorul piet elor. In primul rand, noile canale de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor piet e. De exemplu, email-ul si informarea continua prin intermediul Internetului asupra unor produse, servicii si procese, uniformizeaza diferentele dintre firmele mari si cele mici, reprezentand canale foarte ieftine de informare si cu o acoperire globala. Demers si

Lev13 au ajuns la concluzia ca eficient a listelor de distribut ie si atractivitatea
website-urilor sunt direct proport ionale cu evaluarile de piata ale organizatiei. In al doilea rand, si dependent de primul, cultura "mondiala " a comunicatiilor organizationale a devenit extrem de flexibila, reducand intr-o masura considerabila impactul economic al informarilor prin rapoartele anuale traditionale si prin raportarile financiare clasice.
De o importanta capitala este modul in care aceste noi canale si practici determina discutarea valorii intangibile a sistemului comunica rii strategice in randul participant ilor la o anumita piata. Prin evaluarea si comunicarea surselor capitalului intangibil al unei organizatii, aceasta poate influenta atat comportamentul membrilor sai cat si nivelul rezultatelor obtinute. Comportamentul
(contributia) membrilor se masoara prin indicatori financiari tradit ionali/clasici - profitabilitate, rata cifrei de afaceri si pretul actiunilor. Cu toate acestea, conform
Ernst & Young, estima rile intangibile includ inovat iile, calitatea, relatiile cu client ii, capacitatea de management, aliantele, tehnologia, valoarea marcilor, relatiile dintre angajat i, si aspecte de mediu si comunitare. Dintre acesti noua factori, Ernst & Young considera inovat iile, calitatea managementului si relatiile dintre angajat i ca fiind factorii cei mai important i si a caror imbunatatire determina
in cea mai mare masura cresterea valorii de piata. In cadrul Simpozionului SEC din
19961 4 s-a sustinut ideea ca estimarile non-financiare reprezinta indicatorii de baza pentru evaluarea performantelor interne.15 Ernst & Young sust ine ca aproximativ
45% din valoarea de piata a unei firme poate fi direct legata de performantele non financiare, pe primul loc situandu-se capitalul uman si capacitatea managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor
Relations Business sustine ca cifra de mai sus este mai mare in realitate, ajungand pana la 85% din valoarea de piata.1 6 Analistii au inceput deja sa utilizeze indicatori non-financiari pentru a evalua firmele17 datorita incapacitatii raportarilor financiare de a furniza informat ii asupra surselor de valoare in cadrul organizatiilor. In opinia lui Batchelor18, ar trebui creat un nou formular care sa permita firmelor sa isi prezinte activele intangibile det inute, valoarea acestora, si, in viitor, modul in care sunt gestionate aceste active. In 1977, procesul raportarii activelor intangibile a avut o importanta capitala pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft

(85%), Intel (62%), General Electric (54%) si Exxon (14%).19 Fara nici o indoiala, important a activelor intangibile variaza in functie de industrie; cu toate acestea,
Handy2 0 sustine ca valoarea intregii afaceri poate fi de pana la 20 de ori mai mare decat valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau in 1999 ca, din punct de vedere statistic, factorul cel mai important in diferentierea castigului fata de pierdere il reprezinta includerea angajat ilor in strategia firmei, comunicarea organizationala devenind o strategie a firmei. Tot acestia considera ca activele intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator in evaluarea performantelor viitoare si a crearii de valoare in cadrul organizat iei. De aceea activitatea de comunicare a unei organizat ii ar trebui planificata si masurata cu scopul de a o
imbunatati si de a o raporta ca pe un activ intangibil si/sau un factor de baza in component a capitalului social.
In prezent, 70-85% din locurile de munca se regasesc in sectorul serviciilor, ale ca rui resurse constau in principal din active intangibile. Aceste tipuri de investitii ar trebui considerate ca active chiar daca valoarea lor economica poate fi pusa sub semnul intrebarii. Sveiby sustine ca "Banii reprezinta un echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizat iilor ale caror active sunt majoritar non-monetare si intangibile. Este necesar un nou echivalent".2 1

Satisfactie
Impact social
PROCESUL
REZULTATE
CONDUCEREA Indivizi
Resurse
Politici
DE
AFACERI

AFACERI
Rezultate
Figura 2.2 - Modelul european al managementului calitatii
Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall,
London)

Adaptand modelul propus de Tapiero se poate schit a un alt model, cel al influent ei comunicarii strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea si
intretinerea unor relat ii de incredere reprezinta o baza sigura pentru recuperarea investitiilor realizate de catre organizat ie. In acest sens ar trebui cercetate asociatiile angajatilor si sindicatele. Raportul cercetatorilor Davenport si Pearlson22 au relevat faptul ca o anumita firma al carui obiect de activitate il reprezenta realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajatilor sa lucreze pe teren decat dupa un an de munca in interiorul firmei. In opinia lor, aceasta perioada permite noilor angajati sa constientizeze si sa int eleaga cultura firmei, sa exerseze diversele protocoale ale firmei si sa stabileasca relatii, toate acestea
intarind stocul relational al firmei. A se vedea si exemplul Romaniei unde noul angajat, din cauza goanei dupa castiguri imediate, este aruncat in relatiile cu exteriorul, fara sa cunoasca firma si cultura acesteia, sa cunoasca clientii si/sau furnizorii. In acest caz, greselile sunt inerente. Rezultatele sunt usor de banuit: greseli cu un grad diferit de marime. In ochii angajatorului, angajatul este vinovat.
In realitate este invers…
Organizatiile trebuie sa castige legitimitatea in fata agent ilor interni si externi ai sai, sa creeze loialitate si sa dea un sens eforturilor depuse de acestia.
Mai mult, legitimitatea organizatiei poate fi castigata numai prin dezvoltarea unor relatii prin comunicraea strategica. In acest sens, Hobson Brown, Presedinte al
Russell Reynolds Associates, spunea ca "Totul in aceasta firma merge din cauza stocului relational".











ACTIVE
INTANGIBILE

Satisfacerea necesitatilor angajat ilor si clientilor

Sistemul
Indivizi
Resurse
PROCESUL
REZULTATE comunicarii

DE AFACERI
AFACERI strategice

STOC
RELATIONAL
Feedback
Extindere/restrangere
(costuri reduse, atragere clienti, angajati motivati, atragere resurse etc)

Figura 2.3 - Modelul influentei comunicarii strategice asupra procesului afacerilor

22 Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management
Review, 39 (4), pp. 51-65.

Incercarea de a crea o imagine stocului relat ional se suprapune cu demersurile din literatura managementului calitat ii care vizeaza identificarea unui cadru care sa permita modelarea capitalului comunicarii strategice. Sintetizand concluziile la care au ajuns Deming, Covey si Senge in momentul definirii calitat ii ca fiind preponderent relationala putem defini calitatea ca fiind procesul continuu de stabilire si intretinere a unor relat ii prin evaluarea, anticiparea si satisfacerea necesitat ilor declarate si manifestate. Chiar si atunci cand firma isi exprima deschis intentiile de a act iona in mod corect, si sa isi structureze produsele/serviciile in asa fel incat sa isi satisfaca clientii, exista totusi mari semne de intrebare asupra capacitatii lor de a stabili si intret ine relatiile necesare.
Modelul european al managementului calitatii prezinta procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizat iile isi utilizeaza aptitudinile angajatilor pentru a inregistra rezultate pozitive. Acest model ilustreaza faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesitatilor agent ilor interni si externi (client i, angajati etc) si impactul asupra societatii sunt direct legate de conducere, politica si strategie, alocarea resurselor si calitat ii proceselor de afaceri.23
Modelul european sustine comensurarea necesitatilor agentilor, a obiectivelor organizatiei, a practicilor existente si a satisfactiei agentilor.
Congruentele conceptuale dintre acest model si cel prezentat in Fig. 2.3 sunt clare: ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii necesitat ilor diferit ilor agenti. Modelul european al calitat ii prezinta un cadru de conducere al procesului de afaceri. Modelul comunica rii strategice asigura o structura pentru planificarea si realizarea unei comunicari efective a init iativelor organizatiei. Din aceasta cauza au fost combinate elementele celor doua modele: pentru a se putea crea un model al capitalului comunicarii strategice.
Acest model ilustreaza faptul ca tocmai valoarea intangibila a sistemului comunicarii strategice este cea care asigura utilizarea eficienta si efectiva a oamenilor si a resurselor in procesul afacerilor, conducand in final la obtinerea rezultatelor asteptate. Modelul capitalului comunicarii strategice include patru mari componente: sistemul comunicarii strategice, procesul afacerilor, rezultatele afacerilor si feedback-ul agent ilor interni si externi. In final, comunicarea rezultatelor determina extinderea sau restrangerea resurselor alocate de catre organizatie.
Sistemul comunicarii strategice in acest ultim model reprezinta activul intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale in ceea ce priveste comunicarea strategica. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicarii strategice a fost conceput ca un instrument general prin intermediul caruia se definesc si urmaresc initiativele organizatiei. Aceasta perspectiva a sistemului comunicarii strategice necesita efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri si a membrilor audientei, atat interne cat si externe.

Organizarea sistemului comunicarii strategice influenteaza procesul de afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de alta natura ale organizatiei in desfas urarea acestui proces . De aceea, daca o organizatie
inregistreaza un succes in implementarea comunicarii strategice (adica det ine o valoare intangibila), va remarca cu siguranta si un efect pozitiv asupra eficientei si eficacitat ii procesului de afaceri. Din contra, daca o firma fie nu implementeaza un sistem de comunicare strategica, sau il implementeaza intr-o maniera care lasa de dorit (adica atrage costuri intangibile), va inregistra un efect negativ asupra procesului afacerilor.
Procesele de afaceri reprezinta valoarea adugata sau dedusa din capacitatea firmei de a satisface necesitatile agentilor interni si externi organizatiei.
Comunicarea eficienta, sau lipsa acesteia, in cadrul proceselor de afaceri la nivelul fiecarui agent, influent eaza nivelul satisfactiei si, mai departe, rezultatele. De exemplu, daca o firma comunica tuturor agent ilor o calitate superioara a proceselor, cu siguranta ca ii va satisface intr-o mai mare masura, ceea ce, in mod automat, va determina rezultate pozitive. In acest model, rezultatele afacerilor sunt definite dintr-o perspectiva mai larga, reprezentand capacitatea firmei de a raspunde cerintelor agentilor, fie investitori, creditori, client i, angajat i etc.
O componenta importanta a acestui model o reprezinta bucla feedback-ului prin intermediul careia se transmite nivelul de satisfact ie al agentilor asupra procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de importanta identificarea feedback ului, aceasta permitand evaluarea eficientei comunicarii procesului de afaceri. In plus, o situatie fericita ar fi aceea in care unul dintre agenti ofera feedback-ul, fara ca acesta sa ii fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezulta in urma feedback-ului permite firmelor sa-si monitorizeze init iativele comunicat ionale in incercarea continua de intarire a relatiilor sale cu audient a.
Dupa cum s-a mentionat mai sus, intarirea acestor relat ii este direct legata de extindere sau restrangere pe piata (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft,
Intel etc.). Acest model sustine ideea conform careia rezultatele slabe ale firmei vor determina un nivel redus de resurse atrase, dupa cum rezultatele pozitive vor atrage un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de comunicare dintre agentii interni si externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajatilor, de stocul relat ional care determina munca in echipa sau individuala, avand ca principal obiectiv optimizarea proceselor de afaceri astfel incat produsele si serviciile oferite sa corespunda asteptarilor agent ilor.
Acest model sustine existenta unei valori intangibile, asociate sistemului comunicarii strategice. Ideea de baza este ca in cadrul firmelor exista o valoare intangibila rezultanta a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprinsa in contabilitatea clasica, dar care influenteaza intr-o mare masura agentii interni si externi firmei. Astfel, este dificil a se obt ine rezultate pozitive in cadrul procesului de afaceri fara a se constientiza existent a si necesitatea dezvoltarii stocului relational.

In opinia unor autori24, in teorie, comunicarea strategica are 12 dimensiuni.
In practica , toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet neglijate de cei care ar trebui sa tina cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzati de rea vointa pentru ca lumea afacerilor este morala numai la suprafata. In plus, de foarte multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse in interiorul unei firme datorita lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezinta modul in care ar trebui sa se comporte cei implicati in afaceri.











1. Orientarea strategica a firmei

Comunicarea reprezinta "sangele unei firme". Obiectivul principal al comunicarii in cadrul unei organizat ii este de a determina si antrena angajatii in desfasurarea activitat ilor strategice ale firmei. Astfel, organizat iile trebuie sa aiba capacitatea de a identifica, trimite, primi, si int elege rapid informatii strategice credibile si relevante. Dar pentru punerea rapida in practica a unei strategii, pentru realizarea unor schimbari operationale sau de cultura sau pentru atingerea unor noi obiective este nevoie si de altceva: constientizarea,
intelegerea si acceptarea intent iilor strategice ale firmei de catre agentii acesteia.
Deciziile asupra strategiilor si politicilor trebuie sa t ina cont de existenta comunicarii si de restrict iile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate si comunicarea in sine trebuie sa fie orientate ca tre prioritatile strategice ale organizat iei.







2. Integritate si integrare













Ceea ce se comunica trebuie sa fie credibil. Iar la baza credibilitatii sta integritatea; baza integritat ii o reprezinta constanta si corespondenta totala dintre comunicare si conducere. Crearea credibilitat ii reprezinta o activitate care presupune integrarea canalelor de comunicare oficiala, semi-oficiala si neoficiala. Modul prin care o organizatie isi conduce afacerile si le prezinta celorlalti este deosebit de important, dar impactul comunicational nu este niciodata egal sau mai mic decat impactul deciziilor si act iunilor firmei respective.











































3. Demnitate si respect

Comunicarea se dezvolta prin demnitate si respect reciproc; acestea doua constituie baza pentru crearea si consolidarea unor relatii de incredere si responsabilitate. Organizat iile in interiorul carora exista astfel de relatii se vor bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depasind astfel firmele sau organizatiile in care nu exista astfel de relatii. In ultima instanta, succesul unei organizatii depinde de efortul conjugat, inspirat si discret ionar al propriilor angajati. Intrucat comunicarea caracterizata prin demnitate si respect reciproc stabileste relatii de incredere si responsabilitate intre oameni, aceasta sta la baza efortului mentionat si asigura succesul firmei.
4. Fluxul informatiilor strategice

Informatia este moneda comunicarii. Dupa cum fluxurile de capital creeaza bunastare, asa si fluxurile rapide si constante de informatii strategice intaresc si contribuie la bunastarea organizatiei. Firmele trebuie sa intret ina si sa sustina fluxuri sistematice de informatii relevante, credibile, periodice - in amonte, aval si in interiorul structurii sale - astfel incat sa utilizeze toate resursele necesare indeplinirii obiectivelor strategice. Aceasta implica o angajare totala in conducerea firmei, aplicarea tehnologiilor adecvate si larga participare si sprijinul din partea angajatilor.
Fluxurile informationale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la
increderea in informatii negative in special, fiind o reflectie a increderii pe care o are
in oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informatii strategice in cadrul unei organizatii reprezinta un barometru al capacitatii concurent iale.
5. Claritatea si puterea mesajelor
Claritatea reprezinta una dintre necesitatile desfasurarii unei comunicari excelente. Absenta claritatii conduce la confuzie, nemult umiri, frustrari si chiar la haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atentie astfel incat sa nu intre in conflict cu celelalte mesaje. Desi sunt des repetate, sunt doar cateva la numar. Mesajele clare si consecvente asigura un echilibru intre simplicitate si complexitate, sunt exprimate cu o economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al oamenilor obisnuit i in conversatiile zilnice. Intrucat mesajele clare sunt adresate

ingrijorarilor si necesitat ilor ascultatorilor, acestea iau mai mult forma unei conversatii decat a unei mustrari sau unui enunt. In fine, mesajele clare sunt coerente, consecvente si complete; ele isi recunosc limitele, isi explica ratiunile de utilizare si sunt adresate oricarei probleme de fond aparute in urma enunta rii lor.

6. Perspectiva externa

Sistemul comunica rii interne a unei organizatii necesita o perspectiva si o orientare spre exterior. Bineint eles, strategia reprezinta modalitatea prin care o organizatie coopereaza cu mediul sau extern - clienti, competitori, furnizori, precum si cu guvernele si comunitat ile in cadrul ca rora activeaza. Indivizii si echipele din cadrul unor organizat ii care doresc implementarea unei strategii trebuie sa inteleaga nu numai strategia in cauza, ci si motivele implementarii acesteia si masurile care sa ii asigure succesul. Numai un sistem de comunicare ancorat in mediul extern al firmei poate furniza informat iile necesare asigurarii unei reusite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar spat iile politicii publice si ale organizatiilor de binefacere; in totalitatea lor, informat iile care sunt legate de exterior trebuie sa fie echilibrate, strategice, si credibile.
7. Roluri si responsabilitati

Un sistem performant de comunicare depinde de pregatirea, energia si capacitatea de participare a angajatilor unei organizat ii. Fiecare angajat trebuie sa aiba unul sau mai multe roluri in cadrul procesului de comunicare. Tot i angajat ii trebuie sa aiba responsabilitati clar definite pentru comunicarea verticala (ascendenta sau descendenta) si pentru cea laterala, adecvate pozitiei ocupate. Aceste responsabilitati trebuie sa vizeze atat primirea si transmiterea de informatii cat si crearea de relat ii care conduc la o comunicare rapida, credibila si strategica. Prin responsabilitat i ar trebui stabilite informat iile care pot fi comunicate, cui, cand, cum si de ce. Responsabilitat ile ar trebui sa includa de asemenea si consecintele reale sau potentiale indeplinirii sau neindeplinirii acestora. Un mediu comunicational stabil ar trebui sa incurajeze si sa recompenseze angajatii pentru comunicarea activa din cadrul organizatiei si t inand totusi cont de informatiile sau mesajele pe care acestia le comunica.

8. Ascultarea

Ascultarea sta la baza unei bune comunicari. O buna comunicare nu este foarte bine sugerata printr-un anunt elocvent sau mustrare persuasiva; imbraca mai degraba forma unei conversatii echilibrate sau discutii consistente. Desi comunicarea poate exista si fara ascultare, cu toate acestea, in cazul comunicarii care implica ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fara o adevarata receptare si o inclinatie reala de a reactiona in urma informat iilor sau mesajelor comunicate. Adevarata ascultare implica mai mult decat o tacere politicoasa si atentie atunci cand vorbeste cineva. Este mai degraba o capacitate, o abilitate, o reflectare a credintei ca invatarea de la alte persoane poate reprezenta o buna investitie a timpului petrecut in ascultarea acelei persoana. Necesita o acceptare intelectuala si o dorinta de invatare de la diferiti oameni de-a lungul viet ii.
9. Practica si sprijin

Prin recunoasterea rolului vital al fiecarui angajat in procesul de comunicare, organizat iile trebuie sa se asigure ca toti angajat ii au capacitatea, det in instrumentele si se bucura de sprijin pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Instruirea si practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar si de necesitatile particulare ale individului si organizatiei; in oricare dintre cazuri, acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid si competent. Instrumentele adecvate vor include atat tehnologiile existente cat si resursele utilizate in cazul comunicarii obisnuite. Sprijinul pentru comunicare va include un aflux de informatii strategice, acordarea de timp, canale de comunicare ascendenta , si facilitati fizice care sa asigure o buna comunicare; mai presus de toate, trebuie sa includa respect si sa aiba la baza ideea bunei credinte, astfel incat sa "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fara acestea, nici o organizatie nu se poate astepta ca angajat ii sa comunice la momentul oportun, in mod clar si intr-o maniera credibila.

10. Structura si proces

Structura si procesul comunicarii ar trebui sa reflecte faptul ca aceasta este un mijloc, si nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicarii este acela de a creste performant a afacerilor derulate de catre organizatie. Comunicarea poate fi considerata de succes numai atunci cand permite si impulsioneaza angajatii in alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizatiei. O preocupare deosebita pentru partea artistica a comunicarii sau pentru dictie poate distrage atent ia de la problemele delicate ale afacerilor. Responsabilitatile si instrumentele pentru comunicarea strategica ar trebui distribuite in intreaga organizat ie, astfel incat fiecare angajat sa participe la acest proces. In fat a problemei de a alege intre centralizarea sau descentralizarea funct iei de comunicare, se poate aprecia ca cea de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelasi nivel sau niveluri diferite.
11. Sisteme de evaluare

Evaluarea reprezinta un aspect vital al oricarui sistem performant de comunicare strategica si, de aceea, trebuie considerata cu atentie si interes. Exista un mit conform caruia tot ceea ce este important intr-o organizatie trebuie sa fie, si poate fi masurat; integritatea, perseverent a, munca in echipa, rapiditatea si alte atribute ale culturii de viata, toate sa fie masurate. Importanta sau valoarea comunicarii strategice nu reprezinta neaparat un subiect care sa fie supus ma suratorilor; prin definitie, aceasta reprezinta intotdeauna si in mod precis, valoarea strategiei, a schimbarilor sau a obiectivelor in scopul carora este utilizata.
In aceeasi maniera ar trebui tratate si aspectele tactice sau ordinare ale comunicarii.
Mai degraba, masurarea comunicarii ar trebui sa se concentreze asupra eficientei sale in ceea ce priveste directia strategica , astfel incat sa o adapteze la schimbarile de situat ii, sa angajeze managementul in derularea sarcinilor asociate comunicarii superioare, sa stabileasca bazele responsabilitat ilor si sa evident ieze progresul
inregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizeaza numai comunicarea oficiala, ci si pe cea semi sau neoficiala . Acestea se concentreaza asupra efectelor si nu asupra productiei sau factorilor de productie. Nu isi propun sa evalueze gradul de constientizare, intelegere, acceptare si angajament; reflecta doar obiectivul fundamental al comunicarii care funct ioneaza ca o punte intre strategie si
indeplinirea acesteia.

12. Perfectionare continua

Mai mult decat orice noutate din management, perfectionarea continua reprezinta un efort continuu pentru obtinerea unor rezultate superioare. Este atat un obicei personal cat si profesional, un angajament individual si organizational, de a schimba, progresa si dezvolta. Fara perfect ionare se ajunge la o situat ie de stagnare, iar cresterea inceteaza. Filozofia, procesele si instrumentele din literatura de specialitate ofera mijloace numeroase care asigura imbunatat irea comunicarii strategice, dar toate necesita o anumita receptivitate in ceea ce priveste perfectionarea. Timpul si celelalte resurse alocate unui program bine conceput si urmarit de perfectionare continua vor asigura recuperarea investit iei lor cu mult peste init ial. Dar mai presus de toate, aceste procese trebuie sa fie conduse de necesitat ile
2.2
Managementul comunicarii

Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri sunt utile numai atunci cand funct ioneaza, iar acestea pot functiona numai atunci cand sunt implementate. O parte a procesului o reprezinta comunicarea strategiei sau strategiilor tuturor angajatilor firmei implicat i in acest proces. Cu cat stilul de management este orientat catre munca in echipa , cu atat mai mult comunicarea devine un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodata un management al comunicarii, comparabil din toate punctele de vedere cu cele dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reusit nici de marketing sau de resursele umane si nici chiar de finant e. Toate aceste "ajutoare" s-au nascut in urma adancirii specializarii conducerii afacerilor si au ajuns la faza de discipline de sine-statatoare.

Firmele si-au satisfacut intotdeauna cerint ele comunicationale proprii. Dar aceasta nu inseamna ca au urmat o abordare strategica a managementului comunicarii. Pentru exemplificarea afirmat iei anterioare ne oprim la modelele propuse de Ulrich25 si Bleicher26.
Ulrich utilizeaza patru dimensiuni manageriale: materiala, sociala , valorica si comunicationala. Bleicher descrie necesitatea comunicarii normelor politice,

organizationale si culturale ale firmelor. Ambii autori vad comunicarea mai degraba ca pe un instrument cu rol de facilitare a actiunilor decat ca pe unul cu rol
in dezvoltare sau conducere in sine.
Pentru prezentul subcapitol se propune urmatoarea definitie a managementului comunicarii: “Managementul comunicarii reprezinta o abordare holistica a satisfacerii necesitatilor de comunicare ale unei firme cu intermediari si grupuri-t inta interne si externe. Grupurile-tinta si intermediarii sunt intradependenti in ei insisi si interdependenti unii fata de ceilalt i.” 2 7
In conditiile stabilite prin definitia de mai sus, managementul comunicarii reprezinta o parte a managementului general sau strategic. Astfel, vor fi folosite unele concepte imprumutate fie din terminologia conducerii afacerilor, fie din a altor domenii. Pentru inceput ne vom referi la trei termeni: managementul comunicarii ca functie a managementului strategic, comunicarea organizationala ca functie a managementului operativ, si marketingul organizational sau crearea imaginii organizationale ca proces in cadrul managementului strategic si/sau operativ.28
Exista totusi numeroase motive pentru care nu s-a dezvoltat inca o abordare holistica a managementului strategic; pentru aceasta se impun doua observat ii:
In primul rand, managementul comunica rii nu a reprezentat niciodata o disciplina in adevaratul sens al cuvantului. In majoritatea cazurilor, cele mai multe aspecte ale comunicarii au fost tratate de alte domenii cum ar fi marketingul (pentru reclama si publicitate, promovare etc), resursele umane (pentru comunicarea cu si dintre angajati) sau finant ele (pentru relat iile cu investitorii). Putem aminti totusi departamentele de relatii cu publicul si/sau presa care se afla adesea
intr-o relatie directa cu directorul general sau cu presedintele unei organizatii, neexistand astfel un interes deosebit pentru dezvoltarea departamentala.
In al doilea rand, managementul comunica rii nu a fost luat in considerare in abordarile si procesele de planificare si control strategic,
in sistemele de avertizare sau in analizele strategice ale organizat iilor.

In schimb, cele mai multe aspecte ale comunicarii erau tratate in departamente strategice, existand doar cateva inter-relat ii cu expert ii in comunicare. De obicei, numai atunci cand strategia a fost definitivata, departamentul de presa este inclus in proces, in calitate de emitator.

Prima observatie se refera mai mult la aspectul unei integrari ulterioare a tuturor problemelor comunicationale intr-un concept de management la nivel de firma. Cea de-a doua observatie face referire mai mult la aspectul holistic al termenului, ca parte a conceptului de management al firmei.
In afara acestor observatii exista totusi un numa r de motive pentru care aceste modele ar trebui extinse printr-un management independent al comunicarii:
In primul rand, extinderea cu tendinte de globalizare a problemelor comunicarii: observatii practice demonstreaza ca, fara nici un dubiu, firmele au din ce in ce mai multe probleme globale care trebuie rezolvate, cum ar fi relat iile cu investitorii sau cu angajatii.
In al doilea rand, fragmentarea grupurilor-tinta2 9 ale comunicarii: se observa ca aproape orice sector sau domeniu de activitate este influent at de grupuri fragmentate, cum ar fi ajustarea comunicarii politice in urma influent elor exercitate de organizat iile non guvernamentale (ONG) sau comunicarea organizationala in funct ie de react iile si/sau influent ele din partea clientilor.
In al treilea rand, transformarea canalelor clasice de comunicare si aparitia unor noi modalitati electronice de comunicare: este evident ca nu conteaza numai continutul ci si canalul sau canalele utilizate.

In timp ce primele doua motive fac referire la partea de fond a comunica rii, cel de-al treilea vizeaza in exclusivitate partea formala a comunicarii. Din aceasta cauza, ambele aspecte trebuie analizate si tratate simultan si interdependent.
In exemplul de mai jos sunt ilustrate obiectivele de baza in managementului comunica rii: crearea si intretinerea relat iei dintre strategia organizatiei si imaginea firmei si gestionarea feedback-ului.
Ca exemplu pot fi folosite programele de participare a angajat ilor la detinerea de actiuni: daca o firma continua sa se dezvolte prin acordarea de actiuni ca parte sau ca prima anuala, atunci conducerea acesteia trebuie sa explice angajatilor strategia vizata. Astfel, feedback-ul din partea angajat ilor, in calitate de investitori, va arata daca acestia inteleg si cred sau nu in succesul strategiei propuse. Imaginea unei firme include numeroase elemente, dar in cazul de fata este important sa se urmareasca daca cele doua culturi, a firmei si a investitorilor, coincid in masura vizata de catre firma .

2.2.1 Grupuri si intermediari

Din perspectiva comunicarii clasice, grupurile si intermediarii sunt termeni cu o dimensiune oarecum unilaterala. In aceste conditii, acesti termeni trebuie asociati conceptului de comunitati30 , care are o conotat ie intrucatva noua si o dimensiune bi si chiar multilaterala. Pentru combinarea primelor doua concepte cu cel de-al treilea, trebuie inteles faptul ca atat grupurile cat si intermediarii pot fie sa reprezinte comunitati in sine, fie sa faca parte din anumite comunitat i.3 1
Trebuie mentionat ca si in situatia in care grupurile sunt comunitati sau doar part i in interiorul comunitatilor, acestea prezinta totusi un interes deosebit pentru firma . Acelasi lucru este valabil si pentru intermediari, intrucat acestia au o influenta directa asupra grupurilor si de aceea trebuie luate in considerare de catre firme.
Pentru o mai buna int elegere a problemei, grupurile si intermediarii vor fi descrisi separat, iar dupa aceea va fi surprinsa convergenta dintre acestia. a) Grupurile
Cele mai importante grupuri sunt reprezentate de: clienti, furnizori, angajati, politicieni, societate si act ionari. Aceste sase grupuri pot fi considerate drept comunitati in sine. Orice firma de o anumite dimensiune are unul sau mai multi clienti, are nevoie de unul sau mai multi furnizori, necesita angajati pentru realizarea produselor sau serviciilor oferite, se afla in contact cu anumiti decident i politici, trebuie sa comunice cu membri ai societatii la nivel local si/sau national, si trebuie sa stabileasca relatii cu investitori privat i si/sau institut ionali, in funct ie de natura acesteia. In mod evident, comunitatile-tinta se pot modifica, de exemplu prin deplasarea clientilor existent i sau potent iali, act ionarilor sau angajatilor. Cu toate acestea, componenta ramane neschimbata intrucat aceste comunitat i isi urmaresc obiectivele in relat iile cu firmele cu care sunt in contact.
Product ie Capital Mediu
Clienti Furnizori Angajati Actionari Concurenta Politicieni


Figura 2.4 - Clasificarea comunitatilor-tinta

CLASIFICAREA COMUNITATILOR-TINTA

Grupurile de interes, reprezentate de sindicate sau ONG-uri, sunt considerate comunitat i-t inta intr-un sens mai restrans. Toate aceste grupuri doar reprezinta interesele principalelor comunitati-tinta, cum ar fi spre exemplu relatia dintre sindicate si angajat i. In mod evident, aceste grupuri exista intr-o stare latenta din punctul de vedere al managementului comunicarii din moment ce acestea nu comunica cu firma decat asupra anumitor aspecte bine delimitate cum ar fi cele legate de conditiile de munca sau de protectia mediului.
Distinctia dintre comunitat -tinta permanente sau latente este importanta din doua puncte de vedere:
Primul se refera la continutul comunicarii: este usor de observat masura in care difera continutul informatiilor la comunitatile permanente fata de cele latente. Sa luam spre exemplu cazul negocierilor salariale: obiectivele de ansamblu ale sindicatelor pot fi aceleasi cu cele ale angajatilor (salarii mai mari, conditii mai bune de munca etc), dar in particular acestea difera. In timp ce sindicatele vizeaza cel put in situatia economica a unei regiuni sau chiar situatia economica la nivel national, angajatii vor fi interesat i numai de situatia economica a firmei in care lucreaza.
Al doilea se refera la canalele de comunicare: prin dezvoltarea unor noi canale de comunicare ce stimuleaza relatii directe intre firme (in calitate de emitatori) si comunitat ile-tinta (in calitate de receptori), unele grupuri de interes fie isi vor pierde din puteri in fat a membrilor sai, fie isi vor modifica atitudinea. Sa luam inca o data exemplul sindicatelor: daca firmele au oportunitatea de a comunica direct si comunicarea se poate desfasura in ambele sensuri cu angajatii sai, este evident ca sindicatele vor fi cele care isi vor pierde din legitimitate.
In Fig. 2.4 sunt prezentate diferitele tipuri de comunitat i-tinta potentiale. b) Intermediarii
Intermediarii sunt reprezentati de comunitat i care prezinta un interes indirect pentru firma. Cele mai importante sunt: analistii, jurnalistii si persoanele care desfasoara activitati de lobby. Similar grupurilor, orice companie are sau poate avea comunitati intermediare: analisti pentru activitatile pe piat a de capital, jurnalisti pentru societate si persoanele care desfasoara activitat i de lobby pe pietele sau in spat iile politice. Desi firmele nu au decat un interes indirect pentru aceste comunitat i, puterea individuala a acestora si puterea care poate fi exercitata asupra firmelor este insemnata.
Aceasta poate fi explicata prin:
Cont inut: aceste comunitati prezinta un interes direct pentru alte categorii de comunitati, fiind lideri de opinie pentru grupurile lor t inta
(acesta este cazul relatiilor dintre analistii economici si actionari).
Intradependent a: din ce in ce mai mult, analistii si cei care desfas oara activitat i de lobby schimba opinii si puncte de vedere cu jurnalistii.
Astfel, orice informat ie de interes este prezentata publicului larg de catre acestia din urma.

Figura 2.5 prezinta categoriile diferitelor tipuri potentiale de comunitat i intermediare.



CATEGORII COMUNITATI INTERMEDIARE
Comunicare financiara
Comunicare generala
Comunicare politica externa indirecta externa indirecta externa indirecta
Relatii cu investitorii Relatii cu mass-media Relatii cu Guvernul
Analisti Jurnalisti Persoane care desfasoara lobby
Actionari
Actionari
Jurnalisti economici
Jurnalisti politici Politicieni
Politicieni
"speciali" institutionali privati
"generali"



Figura 2.5 - Clasificarea comunitatilor intermediare c) Convergenta grupurilor si a comunitatilor intermediare
In mediul prezent ne apare evident ca intre grupuri si intermediari sa existe o anumita convergenta. In acest caz, conceptul de comunitati va determina o modificare in managementul comunicarii, din moment ce acestea doua se vor constitui intr-o singura comunitate, si acestea nu mai comunica separat intre ele.
Exista doua aspecte ale convergentei asupra carora ar trebui concentrata atent ia: primul se refera la convergenta continutului, iar celalalt la convergent a canalelor sau formelor de comunicare. Intrebarea de baza care ar putea fi adresata
in acest moment este daca aceste noi canale/forme de comunicare vor determina modificarea continutului comunicarii. Raspunsul este atat afirmativ cat si negativ…
In primul rand, rapunsul negativ: unele aspecte ale cont inutului vor ra mane absolut neschimbate, in special daca receptorii sunt reprezentati de comunitat i permanente, relativ reduse ca dimensiune.
De exemplu, fondul orica rei comunicari intre firme si guvern nu va fi modificat in principiu din cauza introducerii unor noi canale de comunicare.

In al doilea rand, raspunsul afirmativ: unele aspecte ale continutului vor suferi probabil unele modifica ri insemnate datorita convergentei canalelor de comunicare, in special daca receptorii sunt reprezentat i de comunitat i extinse si latente. De exemplu, orice comunicare intre firma si societate sau sub-comunitat i ale societat ii vor suferi anumite modificari (posibil a fi cauzate de unele ONG-uri sau alte organizat ii cu putere de si interes de influent are).

Daca un ONG care activeaza in sfera protectiei mediului demareaza o campanie impotriva unei firme prin intermediul Internetului, este posibil ca atat continutul cat si comunicarea sa scape de sub control. Este posibil ca modalitatile clasice de management al crizei sa nu mai poata functiona. Iar daca ONG-ul respectiv va crea o legatura din site-ul respectiv la site-ul firmei, atunci aceasta s-ar putea confrunta cu o afluent a de clienti mai mult sau mai put in ingrijorati, atat din t ara cat si din afara ei.
In al treilea rand, cele doua raspunsuri, afirmativ si negativ, combinate: aceasta ar putea fi reprezentata de o combinatie dintre primele doua variante. Daca un ONG intretine o campanie impotriva unei firme, iar problema respectiva se transforma intr-o chestiune politica speciala, atunci procesul comunica rii intre firmi si guvern va fi afectat cu siguranta.


2.2.2 Organizarea

Ne apare evident faptul ca transformarea canalelor clasice va avea o influenta semnificativa atat asupra relat iilor pe care o firma le are cu majoritatea comunitatilor intermediare cat si asupra component ei comunitat ilor-tinta.
Organizarea managementului comunicarii trebuie sa ia in considerare toate aceste aspecte: (i) component a comunitatilor permanente si latente si dependenta fata de comunitatile intermediare, precum si (ii) convergenta continutului si canalelor destinate exercitarii managementului comunicarii.
In aceasta situatie, nu este exclus ca toate comunitatile sa poata converge chiar intr-o singura comunitate de interese daca problema in cauza suscita un interes deosebit pentru acestea. In acest caz special, cont inutul si canalale de comunicare vor converge in totalitate. Un astfel de eveniment se poate intalni in cazul comunicarii in situatii de criza - de exemplu modul in care au fost reflectate de toate mediile din intreaga lume evenimentele din 11 septembrie 2001, si urmarile continue ale acestora in perioada de dupa. In cazul in care actiunile sau proiectele init iate de una sau mai multe comunitati au o relevanta publica deosebita, atunci se va inregistra o noua convergenta a continutului si canalelor: poate fi dat ca exemplu un eveniment din lumea afacerilor cum ar fi o fuziune sau o achizitie de anvergura (HP "inghite" Compaq, Ernst & Young achizit ioneaza
Arthur Andersen s.a.), o problema politica (de ex. compensat iile financiare pentru

munca fort ata depusa in lagarele naziste) sau o problema financiara (afisarea listelor de actiuni la Bursa din New York si a dosarelor relevante care se afla la
Securities Exchange Commission) sau o combinat ie de astfel de probleme
(publicarea listei cu parlamentarii care fac parte din Consiliile de Administrat ie ale unor firme). Se poate considera ca primul exemplu oferit, si anume atacul din 11 septembrie 2001 din SUA ar putea include cel putin trei probleme care sa determine convergent a.
In aceste cazuri, prin comunicare trebuie sa se reflecte atat continutul original cat si cel convergent. Modelul organizarii comunicarii va reflecta ambele aspecte ale cont inutului, urmand a fi prezentate si sensurile comunitatilor convergente. a) Cont inutul original
Exista sapte instrumente de comunicare (Fig. 2.6), care pot fi structurate in trei tipuri diferite de instrumente de comunicare si care trebuie reflectate de catre organizatie: managementul relat iilor dintre firma si comunitatile intermediare, adica analisti, jurnalisti si cei care desfasoara activitat i de lobby; comunicarea cu piata prin publicitate, reclama si sponsorizari; comunicarea cu angajatii. (Fig. 2.7 in partea superioara). In plus, firmele trebuie sa instituie si sa dezvolte comunicarea online, care ar trebui sa cuprinda Internet, intranet si sa asigure cel putin interfat a necesara anumitor extranet-uri (Fig. 2.7 partea mediana).
Ultima este cea mai importanta, din moment ce pe de o parte extranet-urile pot fi concepute special pentru relat iile cu jurnalistii sau alte comunitat i si, pe de alta parte, extranet-urile destinate clientilor ar trebui sa aiba interfet e care sa includa pa rti din intranet. Studiile au aratat ca in majoritatea cazurilor, firmele
intretin in principiu aceasta comunicare online, dar o trateaza separat: Internetul este utilizat in comunicarea externa cu presa sau pentru reclama, intranetul este folosit in comunicarea interna intre angajati, iar extranet-urile in anumite relat ii cu client ii.


MANAGEMENTUL COMUNICARII
Relatii cu
Relat ii cu
Relat ii cu
Guvernul
Comunicarea
Marketin
Structura
Sponsorizari mass-media investitorii interna g firma firmei



Figura 2.6 - Tipuri de instrumente de comunicare

Exista sase comunitati-tinta principale si trei comunitat i intermediare, considerate a fi relevante in managementul comunicarii (fig. 2.7 partea inferioara).
Acestor comunitati trebuie sa li se potriveasca cel put in unul dintre cele sapte instrumente de comunicare (fig. 2.7).
Care este cont inutul in acest context? Figura 2.1 arata ca totul, adica succesul, cultura, activitatea de control si planificare a firmei, este legat de modul
in care se comunica strategia organizat iei. Includerea acestor trei componente in imaginea firmei se poate realiza prin metode specifice cum ar fi: conferint e de presa, intalniri cu actionarii, sponsorizarea unor evenimente (sportive, culturale etc.), conferinte interne si externe etc. Aceasta lista de probleme si instrumente poate fi extinsa cu usurinta, dar factorul esential care poate asigura succesul ramane strategia firmei.