q3g7gv
Managementul ca stiinta s-a cristalizat relativ recent, ca urmare a eforturilor depuse de un mare numar de specialisti de pe intreg mapamondul, datorita necesitatilor impuse de avantul economic si social inregistrat de intreaga lume. Managementul intreprinderii este abordat si definit din multe puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial intre ele; din examinarea mai multor definitii, in ciuda diferentelor care apar, elementele de baza se mentin. Managementul
intreprinderii rezida in studierea procesului si relatiilor functionale din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure ridicarea eficientei.
6.1. Continutul managementului firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar si principalele aspecte cu care se confrunta firmele romanesti in procesul trecerii la economia de piata.
Caracteristic stiintei managementului intreprinderii este situarea in centrul investigatiilor sale a omului in toata complexitatea sa, ca obiect si ca subiect al managementului, prin prisma obiectivelor care ii revin si in stransa interdependenta cu resursele si mijloacele care ii stau la dispozitie1.
Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in cadrul unui sistem uman cum este
intreprinderea, se pot diviza asa cum reiese din toate lucrarile de specialitate, in doua categorii principale: procese de executie si procese de management.
Desi cantitativ procesele manageriale reprezinta doar o pondere redusa in ansamblul proceselor de munca, totusi datorita continutului lor complex si implicatiilor lor multiple, au adesea un rol decisiv pentru eficienta firmelor.
Introducerea economiei de piata in tara noastra, ca de altfel in toate tarile est-europene, a determinat aparitia unor fenomene mai putin familiare managerilor firmelor de comert cu produse destinate consumului intermediar, date fiind in primul rand urmatoarele aspecte:
- nivelul tot mai ridicat al concurentei: marea majoritate a managerilor a sesizat aparitia pericolului concurentei pentru pietele si consumatorii produselor industriale dar foarte putini au reusit sa se adapteze acestei situatii concurentiale;
- o reducere substantiala a exporturilor produselor industriale, din cauza pierderii exportului catre tarile din CAER;
- nivelul ridicat al inflatiei: stabilindu-si pretul in functie de cost, managerii firmelor de comert cu produse intermediare, dar nu numai acestia, au crescut preturile fara sa aiba in vedere preturile importurilor concurente. Aceasta a facut ca in cadrul pietelor locale, cererea pentru produsele firmelor romanesti sa scada, in timp ce cererea pentru produsele din import sa creasca continuu; scaderea nivelului cererii pentru produsele destinate consumului intermediar fabricate pe plan intern, a condus inevitabil la scaderea productiei unor astfel de produse, contribuind continuu la degradarea unor ramuri industriale. Toate aceste aspecte au influentat bineanteles si activitatea de comert cu produsele destinate consumului intermediar, majoritatea distribuitorilor unor astfel de

produse pierzandu-si o buna parte din clientii obisnuiti, care s-au orientat catre furnizorii unor produse similare dar la preturi mult mai reduse;
- distributia ineficienta: desfiintarea fostelor baze de aprovizionare tehnico-materiala si nedefinirea unui statut clar al distribuitorilor produselor destinate consumului intermediar, au condus la situatia in care producatorul industrial considera ca este mai avantajos sa se ocupe de distributia propriilor produse. In aceste conditii, insa, producatorul fiind lipsit de pregatirea de specialitate necesara, clientul sau este pus in situatia de a nu gasi produsul dorit, in cantitatea si calitatea dorita.
- trecerea de la conducerea centralizata la autonomie in conducere, de la o situatie in care predomina sistemul managerial excesiv sau ponderat autoritar, la un sistem managerial consultativ, participativ;
- o alta forta a economiei de piata, care a actionat asupra conduitei manageriale in cadrul firmei de comert cu produse industriale a fost si aceea a necesitat ii de a se trece la un management care sa fie preocupat in primul rand de satisfacerea necesitatilor consumatorului industrial, in sensul de a-l informa tot timpul asupra noilor tipuri de produse aparute sau asupra unor noi furnizori, de a-i ajuta sa-si desfasoare procesul de productie in conditii de siguranta din punctul de vedere al cantitatii si calitatii asigurate prin procesul de distributie. Pe de alta parte , firmele respective trebuie sa informeze permanent producatorul asupra modificarilor care se impun
in procesul lor de productie, datorate noilor necesitati ale clientilor produselor industriale, sa se preocupe permanent de gasirea unor noi oportunitat i de piata, fie sa gaseasca alti clienti industriali, fie sa garanteze o noua utilitate pentru produsele deja existente.
Unele firme de comert cu produse destinate consumului intermediar au evoluat din vechile baze de aprovizionare tehnico-materiala pe care le-am mentionat anterior, dar marea lor majoritate sunt firme nou infiintate, fie cu capital in totalitate romanesc, fie societati mixte, rezultate in urma patrunderii pe piata romaneasca a capitalurilor straine.
Pentru firmele de comert cu produse industriale cu capital privat, desfasurarea activitatii manageriale se face mai usor, cei implicati in acest tip de activitate fiind de obicei si patronii firmelor respective; acestia au o viziune diferita de cea a managerilor din trecut, ei au o mai mare flexibilitate, au orientare de piata, sunt rapizi si au un simt intreprinzator mai dezvoltat, fiind interesati in obtinerea de profituri ridicate prin satisfacerea cerintelor clientilor industriali. Mult mai dificil este insa pentru managerii firmelor de comert de gros cu produse industriale, care au cunoscut in trecut un management excesiv autoritar iar in prezent sunt puse in situatia de a promova un management participativ si confruntat cu probleme deosebit de dificile referitoare la acumularile mari de stocuri de produse care nu mai sunt cerute pe piata industriala, scaderea cererii pentru majoritatea acestor produse data fiind patrunderea pe piata industriala a tarii noastre, a unor produse industriale din import de o calitate mai buna si la un pret mai scazut; concedierea unei parti importante din personal etc. In schimb, firmele de comert cu produse destinate consumului industrial si anumite intreprinderi industriale, ce practicau distributia directa si, care aveau in trecut o anumita deschidere catre pietele vestice, si-au putut mari aria pietei pe care o detineau, si-au marit gradul de raspuns la nevoile consumatorilor diversificandu-si pe cat posibil produsele. Avantajul lor provenea bineinteles din faptul ca detineau o serie de informatii despre pietele externe, despre oferta si cererea care se manifestau in cadrul acestei piete, cunosteau standardele de calitate cerute si astfel, prin vechile contacte pe care le detineau cu parteneri externi, la care s-au adaugat altii noi, contactati ulterior, si-au putut diversifica activitatea externa de piata prin intermediul unui management strategic gandit si aplicat in functie de noile conditii generate de noile mecanisme ale economiei de piata.
Cercetarile efectuate in randul managerilor mai multor firme de comert cu produse destinate consumului intermediar, atrag atentia asupra unor aspecte care prezinta interes pentru orientarea, in continuare, a managementului firmelor romanesti din domeniul respectiv1. Intre acestea, mai importante apar: imbunatatirea calitatii produselor; o mai atenta orientare catre cerintele manifestate in cadrul pietei industriale; imbunatatirea sistemului logistic; utilizarea unei politici corespunzatoare de stabilire a pretului produselor industriale, astfel incat ele sa nu

depaseasca pretul produselor de import dar nici sa se adopte decizia fabricarii unor subansambluri, a unor semiproduse, pentru care este mai rentabil sa fie importate.
In urma analizei acestor opinii manageriale in domeniul comertului de gros cu produse industriale, o masura importanta care s-a adoptat a fost aceea de creare si de dezvoltare a functiei de marketing in cadrul firmelor respective. Cunoscuta ca fiind un mijloc de crestere a vanzarilor, aceasta functie necesita insa in prezent o atentie mai mare din partea specialistilor in ideea de a se satisface necesitatile manifestate in cadrul pietei industriale dar si de a contribui la marirea cererii pentru produsele acestei piete.
Cu toate masurile luate sau preconizate, in tara noastra se manifesta, inca, unele tendinte de reticenta atat in ceea ce priveste promovarea functiei manageriale, cat si a celei de marketing, fiind vorba in primul rand de o existenta doar scriptica a compartimentelor de marketing in cadrul firmelor de comert cu produse destinate consumului intermediar si, in al doilea rand, de lipsa, in domeniu, a unui management comunicativ, transparent, autoritar, a unui sistem de planificare corespunzator perioadei si nu in ultimul rand manifestarea unei mari lipse de disciplina1.
In aceste conditii, se poate afirma ca, in perioada de trecere la economia de piata, firma de comert cu produse destinate consumului intermediar s-a caracterizat printr-o perceptie relativ gresita a mediului socio-economic, prin lipsa unor strategii si a unei politici comerciale corespunzatoare adaptarii la un mediu concurential, utilizarea nerationala a resurselor umane disponibile, prin lipsa unor tehnici comerciale competitive, un nivel scazut al concurentei in domeniu si o intelegere sau o aplicare gresita a metodelor si tehnicilor manageriale, care au condus la manifestarea unui dezacord intre metodele de atingere a obiectivelor organizatiei si valorile societatii. Astfel se explica diferentierea managementului din Europa, Japonia si SUA fata de cel din Romania in aceasta etap a de tranzitie. Managementul din tarile occidentale trebuie
"adaptat si nu adoptat". Aceasta adaptare permanenta este legata de valorile socio-umane existente la noi, mult deformate in timp datorita perceptelor vechii societati - atitudinea fata de munca, disciplina, punctualitate etc. -, cat si de crearea unei culturi manageriale corespunzatoare.
6.2. Strategia si politica firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
Dezvoltarea strategiilor de produs pornesc de la stabilirea politicilor de produs, stabilirea obiectivelor de produs, modificarea produselor existente, asigurarea serviciilor si asistentei tehnice ante si postvanzare, cautarea unor noi produse ce pot fi incluse in nomenclator, inlaturarea produselor invechite si mentinerea unui marketing mix adecvat. Pentru a se asigura ca planurile, deciziile si angajamentele luate de catre o firma corespund intocmai nevoilor in schimbare ale pietei, firmele industriale necesita ca managerii lor de produs sa detina o experienta mai buna decat managerii bunurilor destinate consumului final. Unele firme adopta un management dual care din punct de vedere organizational coincide cu existanta managerului de produs si a celui comercial.
6.2.1. Diferente cu privire la managementul de produs
In timp ce managementul de produs in cadrul pietelor industriale este, in multe feluri, similar cu cel din cadrul pietei bunurilor destinate consumului final, studii recente au aratat unele diferente interesante intre ele. De exemplu, managerii produsului industrial au responsabilitate pentru 50% mai multe produse decat managerii produselor destinate consumului final. Primii au de asemeni o mai mare responsabilitate pentru previziunea vanzarilor, pentru stabilirea obiectivelor pe produs, a planificarii si a pretului pe produs si sunt mult mai implicati in planificarea productiei.
Ei sunt de asemeni responsabili pentru stabilirea pietei pe care va fi lansat produsul, pentru controlul conceptualizarii produsului si pentru stabilirea momentului in care produsul nu va mai fi fabricat. In plus, asa cum observam din tabelul 6.1, ei sunt mult mai experimentati (ajung pe posturile lor din compartimentele tehnice sau comerciale), au vechime mai mare in firma, au mai putina educatie formala si sunt mai in varsta decat partenerii lor care se ocupa cu produsele

destinate consumului final. Rezulta ca managerii produselor industriale au o responsabilitate de natura tehnica mai mare dar mai putina educatie formala, deci este necesara o experienta aditionala.
Tabelul 6.1.
Managerul produselor destinate consumului final versus managerul produselor industriale
Managerul produselor
Managerul produselor destinate industriale consumului final
Varsta medie -; ani Durata medie in firma -; ani Experienta ca manager de produs -; ani Media de produse de care s-a ocupat
Media de educatie -; ani 32,9
6,02
5,14
6,20
38,37
9,15
4,65
8,61
17,64
16,46
Sursa: W.Th. Cummin gs, D.W. Jackson, L. L. Ostrom - Industrial Marketing Management, SUA,
1984, P.171-180;
6.2.2. Managementul produsului si managementul comercial
Atunci cand o companie are o gama de produse diferite pe care le vinde pe o singura piata se apeleaza de obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor sa se concentreze pe luarea deciziei legate de produse. In schimb, atunci cand un singur produs sau o linie de produse similare sunt vandute pe mai multe piete, foarte diferite, se apeleaza la managerii comerciali, deoarece ei se pot concentra in a satisface nevoile diferitelor piete. Aceste doua categorii, produs contra pietei, permit managerilor sa se concentreze pe doua zone unde diferentele sunt puternice: produse si piete.
Sistemele de management produs/piata. Atunci cand o varietate de produse se vinde pe o multitudine de piete, f irma se conf run ta cu o dilema. Daca se apeleaza la managerul de produs, este mai mult probabil ca ei se vor concentra pe produsele existente mai mult decat pe problema de a servi pietele mult mai eficient. Pe de alta parte, apelarea la managerii comerciali poate conduce la concentrarea eforturilor pe necesitatile respectivelor piete. Pentru a depasi aceasta dilema, un numar tot mai mare de firme industriale apeleaza la sistem organizational produs/piata.
In cazul unei asemenea organizari, managerii comerciali sunt responsabili cu intelegerea nevoilor pietei si stabilesc felul in care firma poate fi mai responsabila in timp ce managerii de produs isi asuma responsabilitatile legate de liniile de produse.
Sistemele manageriale produs/piata conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare manager doreste cu orice pret sa-si indeplineasca responsabilitatile proprii. Managerii de produs se concentreaza pe vanzarea si imbunatatirea produselor dar, acordand o atentie insuficienta particularitatilor diferitelor piete, prin intermediul managerilor comerciali pot fi informati ca, concurenta satisface mai bine nevoile fiecarei piete luate individual. Managerii comerciali, pe de alta parte, concentrandu-se pe dorintele pietelor individuale, pot aduce produsului modificarile de marketing care sunt benefice pentru pietele lor dar nu pentru produs in majoritatea pietelor. Aceste zone de concentrare diametral opuse ale celor doua categorii de manageri vor conduce inevitabil la conflict; conflictul poate fi rezolvat pozitiv daca este administrat cum trebuie. Putem spune ca directorul de marketing are in acest caz responsabilitatea de a se asigura ca acest conflict este rezolvat cum trebuie.
Directorul de marketing trebuie sa defineasca in mod clar rolurile celor doua tipuri diferite de manageri. Unii specialisti au concluzionat ca rolurile de baza ale managerilor produselor si pietelor industriale, care opereaza prin prisma sistemului de management produs/piata, ar trebui sa includa activitati cum sunt cele date ca exemplu in tabelul 6.2. Din momentul in care rolurile au

fost stabilite, directorul de marketing trebuie sa se asigure ca managerii lucreaza impreuna intr-o maniera participativa.
Tabelul 6.2.
Rolurile managerului de produs si ale managerului comercial
Rolurile Managerului Comercial
1. Ajuta la intelegerea modului de operare a beneficiarului si utilizatorului final, stabilind astfel cum poate fi imbunatatit modul de prezentare a unui produs sau serviciu pentru a le asigura competitivitatea pe piata.
2. Stabileste care sunt produsele si/sau serviciile care reprezinta oportunitatile de obtinere a profitului.
3. La intervale regulate, insumeaza pentru top manageri cele mai atractive oportunitati din cadrul pietei si recomanda strategia de valorificare a acestora.
4. Creeaza o reputatie printre clientii cheie si grupurile de utilizatori finali, pentru analizele industriale.
Rolurile Managerului de Produs
1. Proteje aza integritatea pretului produselor si verifica politicile si practicile financiare din cadrul unei piete pentru a nu pune in pericol pozitia sau structura profitului firmei din cadrul altei piete.
2. Mentin pozitia de lider a produsului asigurandu-se ca toate caracteristicile de design, de cost si de performata ale produsului nu corespund numai nevoilor clientilor de pe toate pietele dar in acelasi timp nu se incearca satisfacerea nevoilor unei piete prin sacrificarea unei bune pozitii a firmei in cadrul altei piete.
3. Se asigura ca produsul satisface cerintele pietei, protejand in acelasi timp procesul de productie de pericolul de a se incuraja loturile mici, comenzile speciale si cele facute la cererea clientului.
4. Se asigura ca programul si capacitatea de productie sunt planificate cu grija pentru a satisface cerintele actuale si viitoare din cadrul diferitelor piete.
5. Asigura informatii in profunzime cu privire la procesul tehnic si/sau cele legate de produs pentru a sprijini eforturile de vanzare
in cadrul unor aplicatii complexe si de importanta maxima.
Sursa: Charles Ames -; “Dilemma of Product/Market Management”, Harvard Business Review,
Aprilie 1971, p.66-143
Cel mai important lucru este ca directorul de marketing, care este investit cu responsabilitatea de a sintetiza eforturile celor doua categorii de manageri sa obtina de la ei ce este mai bun pentru firma in perspectiva. Intentia unui astfel de sistem este de a inspira pe acesti manageri sa lucreze impreuna intr-o maniera buna pentru firma, sa aleaga cai de actiune care sunt cele mai bune pentru firma luate ca intreg, fie ca aceste decizii subliniaza un punct de vedere legat de piata sau produs.
Majoritatea directorilor din cadrul societatilor comerciale din tara noastra se confrunta in prezent cu problema alocari resurselor de care dispun. Pentru a putea realiza obiectivele propuse ei trebuie sa decida cum sa imparta resursele banesti pentru retributii, reclama, cercetarea pietei, investitii in infrastructura si nu in ultimul rand dividendele pentru actionari.
Relansarea activitatii firmelor de gros cu produse industriale implica in majoritatea cazurilor o planificare riguroasa. Managerul unei astfel de firme trebuie sa ia in calcul blocajul financiar existent in cadrul firmelor care apeleaza la produsele industriale, sa incerce sa evite pe cat posibil aparitia unor rupturi in aprovizionarea firmelor respective care ar putea cauza dereglari in desfasurarea procesului de productie iar, pe de alta parte, sa adopte o strategie corespunzatoare de marketing, sensibil dependenta de natura si distributia produsului. Se constata ca, in general,

secventele decizie-raspuns pe care trebuie sa le adopte un manager nu se limiteaza numai la doua etape, ci se deruleaza intr-o suita de etape, anticiparea secventelor posibile si pregatirea din timp in vederea stabilizarii lor constituind elementele esentiale ale unui proces corespunzator de management1.
Orice societate comerciala nu poate exista la intamplare. Dupa cum se stie, ea depinde de mediul inconjurator si este parte componenta a unui sistem mai mare, cum ar fi sistemul economic caruia apartin productia si societatea. Astfel, societatea comerciala primeste o serie de date de intrare, care in acest caz se refera la dorintele manifestate ale clientilor pentru produsele industriale, le transforma intr-o forma accesibila, pentru ca in final sa se obtina o productie corespunzatoare necesitat ilor manifestate ale clientilor industriali si sa se poata relua procesul de productie. Procesul de transformare poate fi vazut din diferite unghiuri, in functie de tipul societatii comerciale implicate.
Stabilirea domeniului de activitate al firmelor de comert cu produse industriale, a modului de desfasurare a acesteia in timp, sunt strans legate in practica economica, de modul de concepere a politicilor si strategiilor firmelor respective, care accentueaza functia de previziune si jaloneaza dezvoltarea fiecarei unitati comerciale. De continutul acestora depinde modul in care firma respectiva se integreaza in sistemul economic din care face parte, masura in care aceste unitati isi mentin sau chiar isi amplifica segmentele de piata industriala pe care le detin.
Potrivit opiniei exprimate de majoritatea specialistilor, strategia unei firme desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale acesteia, pe termen lung si principalele modalitati de realizare a acestora impreuna cu resursele alocate in acest sens. Intr-un asemenea cadru de definire, principalele elemente componente ale strategiei ce ar putea fi avuta in vedere pentru conceptualizarea strategiei firmelor de comert cu produse destinate consumului intemediar sunt2:

- obiectivele, care se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii sau la componente majore ale acestora si au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani;
- modalitatile de realizare ale obiectivelor, care se refera la abordari majore cu implicatii majore asupra continutului unor activitati ale firmelor comerciale, pe baza carora se stabileste daca este posibila sau nu indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre modalitatile strategice ale firmelor de comert cu produse industriale mentionam: asimilarea de produse noi in sortimentele comercializate, patrunderea pe noi segmente de piata, modernizarea organizarii, informatizarea tuturor activitatilor etc.;
- resursele, care sunt prevazute in mod global sau sub forma de fonduri de investitii, precizandu-se in acelasi timp si provenienta lor, dat fiind caracterul lor destul de limitat si importanta majora pe care o au in cadrul procesului decizional din cadrul sistemului managerial al firmei;
- termenele care se refera de fapt la data declansarii aplicarii strategiei, termenele intermediare ce marcheaza evolutii semnificative in realizarea obiectivelor strategice, precum si termenul final cand se prevede incheierea implementarii strategiei respective.
Strategiile astfel stabilite servesc in continuare la elaborarea politicilor intreprinderilor de comert cu produse industriale. In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponobile, actiunile principale de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali sau partiali3. Din aceasta definitie rezulta ca politica firmei se deosebeste de strategia acesteia prin: orizont mai redus de timp si grad de detaliere mai pronuntat, politica de obicei concretizandu-se in programe sau planuri anuale ale intreprinderii si in programe speciale pe anumite domenii - comercial, personal, marketing - prevazute pe orizonturi scurte, de cateva luni pana la maximum doi ani.

De retinut totusi ca politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor de dezvoltare, ci in procesul elaborarii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc si elemente suplimentare, neavute in vedere la definirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste si concomitent sa contribuie, etapizat, la realizarea strategiei de ansamblu, stabilita pentru un anumit orizont de timp.
6.3. Specificitatea sistemului decizional al firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
In conditiile trecerii societatii romanesti la economia de piata, toate firmele, indiferent de domeniul de activitate, trebuie sa se adapteze permanent la influentele unor factori interni si externi, adaptare care se realizeaza prin intermediul activitatilor manageriale, printr-o inlantuire de decizii interdependente. In procesul de organizare a relatiilor de vanzare-cumparare din cadrul pietelor industriale, adoptarea deciziilor de cumparare de catre colectivele manageriale implicate in aceasta activitate, cercetarea reactiilor consumatorilor si a motivatiilor acestor reactii, trebuie sa se bucure de o atentie deosebita. Decizia adoptata reprezinta un act de alocare a resurselor de care dispune unitatea respectiva, in cadrul careia intervin in primul rand motivatii de ordin rational, economic, deoarece cumparatorul industrial este in general bine informat si motivat, iar in al doilea rand sunt motivatii de ordin emotiv-psihologic, care au o pondere mai redusa in cadrul deciziilor ce sa iau in mediul industrial. Sistemul decizional la randul sau este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor, aceste elemente fiind in principiu aceleasi, diferenta provenind doar din caracteristicile specifice domeniului si complexitatii activitatii firmei care o desfasoara.
6.3.1. Particularitati in desfasurarea procesului decizional in cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
Elaborarea si fundamentarea deciziilor, reprezinta un proces ce presupune mai multe etape ce grupeaza activitati specifice.
Decizia de cumparare a unui consumator final este descrisa de obicei ca fiind o serie de stadii mentale care include recunoasterea problemei, cautarea de informatii, evaluarea informatiilor, luarea deciziei de cumparare si comportamentul postcumparare1. Luarea unei decizii de cumparare in mediul industrial, pe de alta parte, accentueaza stadiile fizice si observabile, care contravin cu stadiile mentale anterioare, deoarece este vorba de cateva persoane care sunt implicate in diferite moduri in fiecare faza a procesului de luare a deciziei. Faza a treia, de exemplu, o reprezinta descrierea caracteristicilor si cantitatea de produs necesara si asa cum sustine Faris Robinson in lucrarea Industrial Buying and Creative Marketing2: “…Din moment ce aceasta descriere devine baza de actiune pentru persoanele din interiorul si exteriorul firmei beneficiare, trebuie sa fie cat mai precisa si cat mai deta liat a, pentru a facilita fazele ulterioare din procesul de cumparare”.
Potrivit metodologiei de fundamentare si elaborare a deciziilor, procesul respectiv cuprinde
in principal urmatoarele etape3: anticiparea sau recunoasterea unei probleme (nevoi); determinarea caracteristicilor si cantitatii din produsul necesar; descrierea caracteristicilor si cantitatii din produsul necesar; cautarea calificarea unei potentiale surse; achizitionarea si analizarea propunerilor; evaluarea propunerilor si selectarea furnizorilor; selectarea unei comenzi de rutina si evaluarea performantelor. Succesiunea acestor etape si relatia lor de interdependenta sunt redate in cadrul figurii 6-1.
Faza intai - Anticiparea sau recunoasterea unei probleme (nevoi). Luarea deciziei de cumparare este impulsionata de recunoasterea unei probleme, a unei nevoi sau a unei potentiale

oportunitati. Aceasta recunoastere poate aparea in cadrul unei firme cumparatoare, mai ales atunci produsele devin perimate, cand echipamentele sunt scoase din uz sau atunci cand materialele existente sunt nesatisfacatoare din punctul de vedere al calitatii sau disponibilitatii. Dar,
in acelasi timp, ea poate avea loc si in afara firmei, atunci cand un comerciant recunoaste si demonstreaza oportunitati pentru aparitia unor performante imbunatatite. Comerciantul care initiaza sau se implica in procesul de cumparare in acest stadiu, va avea un avantaj distinct in ceea ce priveste influentarea deciziei finale si astfel o mare probabilitate de a fi selectat ca furnizor.
Desi cercetarile arata ca initiativele legate de noile produse apartin de obicei clientilor industriali, cele mai noi descoperiri in ceea ce priveste aparitia si recunoasterea unor probleme si nevoi arata de asemeni ca, in conditiile unei concurente stranse, comerciantii ofera avantaje distincte.
St imul i ext erni
I de nt if ic a r ea
Probl eme, sol ut ii,
N eces it at ea unui pro ble melo r san se, prod us nou exist en t e al te rnat ive
Sti muli i nt erni
Sa -l prod uce m sa u sa- l cumpa r am ?
F ur nizori an t erio ri
S ol ut ia al eas a :
Ca ut area u nor
C are est e
F u rnizo ri noi a chizi ti ona rea f urni zori ren umit i p rodu sul ? pro dusu lui
Ale ge re a f urni zoril or
Con ta ctu l cu f urni zorii p ot en ti ali
C ole c ta r ea
Schi mbul de
Evalu area of ert el or i nf orma ti i of er tel or fu rnizo r/cu mp ar a t or
Vizi te l a sedi ul f urn izor ului
S e le c tar ea f urni zorul ui
Evalu area
La nsare a une i perf orma nt elo r comen zi de ru ti na
Figura 6.1. Procesul de luare a deciziei de cumparare in mediul industrial
In cazul unei situatii cu totul noi, oportunitatile de marketing depind de anticiparea, recunoasterea si intelegerea problemelor pe care le au clientii pentru a asigura informarea si asistenta corespunzatoare la un moment optim. Acest lucru este dificil deaorece recunoasterea problemelor are mai mult o natura interna pentru firma cumparatoare. Din aceasta cauza, comerciantii trebuie sa apeleze la mediile publicitare adecvate si la o forta de vanzare creativa care sa avertizeze pe potentialii cumparatori de problemele care pot sa apara si sa-i convinga pe acestia de capacitatea lor de a le rezolva problemele.
Deaorece o situatie de reachizitionare directa este mai mult o rutina, furnizorul “intern” (un furnizor curent pentru firma) ar trebui sa mentina o relatie stransa cu firmele utilizatoare si personalul comercial din cadrul lor. Pentru a preveni sau minimiza situatia de reachizitionare

modificata, ei trebuie sa asigure o calitate constanta si servicii standard de calitate. Cercetarile au aratat ca, de obicei, clientii nesatisfacuti de furnizorii prezenti reactioneaza prin schimbarea furnizorilor fara a le mai acorda primilor sansa de a revizui greseala1.
Furnizorii “externi” (este vorba de furnizorii care nu sunt curenti pentru firma) trebuie sa-si dezvolte surse sistematice de informatii pentru a detecta si a raspunde rapid oricarei tendinte care ar putea conduce la o reachizitionare modificata. Atunci cand acesti furnizori se asteapta sa modifice o situatie de reachitizionare cu vechi traditii, ei se confrunta cu o sarcina de importanta majora. Cei care influenteaza procesul de cumparare trebuie sa fie convinsi sa reexamineze solutiile alternative. Acest lucru necesita timp, personal si bani din partea clientului. Abilitatea acestor furnizori de a crea o reachizitionare modificata va depinde in mare parte de reputatia firmei de a fi creativa, obiectiva si demna de incredere.
Faza a doua - Determinarea caracteristicilor si cantitatii produsului solicitat. Din momentul in care a aparut problema mentionata, angajatii firmei trebuie sa stabileasca modul in care aceasta poate fi rezolvata; aceasta inseamna ca problema si solutiile alternative sa se restranga si sa fie analizate cu atentie. Asftel, firma va cauta raspunsuri la intrebari de genul:”Ce specificatii si pref ormante trebuie cautate?”, “Care sunt cerintele de utilizare?”, “Ce tipuri de marfuri si servicii trebuie luate in considerare?” si “Ce cantitati sunt necesare?”.
In cazul produselor tehnice specificatiile de performanta vor fi intocmite de departamentul care le foloseste sau de compartimentul tehnic. Atunci cand este vorba de produse cu tehnicitate scazuta, departamentele utilizatoare pot decide ca produsele aflate in mod curent pe piata pot rezolva problema. Astfel problema si alternativele se restrang la nivelul departamentului utilizator, devenind o problema interna pentru acesta. In timp ce factorii de influenta din afara se pot folosi ca surse de informatii aditionale, deciziile importante si necesarul de informatii se leaga in special de departamentul utilizator.
In aceasta etapa oportunitatile de marketing constau din furnizarea de informatii, de asistenta tehnica si din a sugera clientului directia in care trebuie sa mearga pentru a simplifica solutiile procesului de luare a deciziei. In cazul unei achizitii noi sau a unei situatii de recumparare modificata, sarcina majora de marketing atat pentru furnizorii interni cat si pentru cei externi este aceea de a obtine acceptul de participare la procesul de rezolvare a problemelor aparute. Acest lucru depinde in mare parte de reputatia comerciantului. Furnizorii “interni” ar trebui sa aiba o reputatie prestabilita, fie prin eforturi sustinute de marketing fie prin performantele actuale, pentru a putea asigura asistenta tehnica necesara firmei cumparatoare. Furnizorii “externi” trebuie sa puna accent pe capacitatea lor, pe increderea care li se poate acorda si pe cunostintele care le au in vederea rezolvarii problemei si sa furnizeze orice informatie specifica ceruta de client.
Sarcina de marketing a furnizorilor in cazul unei situatii de reachizitionare directa este aceea de a asigura un flux continuu de informatii pentru a descuraja renuntarea clientului la rutina deja stabilita, situatie ce ar putea conduce la o achizitionare modificata.
Faza a treia - Descrierea caracteristicilor si cantitatii produsului solicitat. Aceasta reprezinta de obicei o faza critica pentru comerciant deoarece factorii de influenta care pregatesc sau afecteaza specificatiile produselor, intervin acum in procesul de cumparare. Pe parcursul acestei etape, factorii de influenta in ceea ce priveste cumpararea se pot schimba de la conducere pana la ingineri si personal productiv. In aceasta etapa, cei care influenteaza cumpararea incep sa priveasca in afara firmei, in cautare de furnizori si informatii despre produs cat si de asistenta pentru stabilirea specificatiilor produselor.
Majoritatea furnizorilor nu constientizeaza faptul ca o situatie de cumparare se accentueaza atunci cand firma incepe sa caute informatii in afara. Datorita oportunitatii de a dezvolta o relatie parteneriala cu factorii de influenta din cadrul firmei, inainte ca ceilalti competitori sa apara, un avantaj definitiv poate apartine comerciantului care declanseaza nevoia sau care sunt constienti de existenta nevoii in acest stadiu.
In cazul unor situatii de reachizitionare modificata sau o achizitie cu totul noua, cei care iau decizia sunt in primul rand interesati in ofertele complete ale furnizorilor concurenti si in special in informatiile legate de produs si serviciile asigurate. De aceea oportunitatile de marketing in

aceasta etapa depind in primul rand de asigurarea unor informatii detaliate despre produs, productie si servicii. Aceasta etapa este cea mai oportuna pentru comerciant in a influenta pregatirea specificatiilor care ar putea favoriza in final propriile produse si servicii. Pentru o situatie de reachizitionare directa, strategia de marketing este, in esenta, aceeasi cu cea din faza a doua.
Pe parcursul primelor trei faze este foarte important pentru comerciant sa identifice persoana care ia decizia. Punctul de interactiune al procesului de vanzare cu cel de cumparare este in mod normal in cadrul compartimentului de aprovizionare. Acesta este locul asupra caruia vanzatorul ar trebui sa-si concentreze eforturile pentru a obtine o relatie de colaborare puternica.
Din pacate, compartimentul de aprovizionare are o implicare minima in aceste prime etape atunci cand este vorba de o situatie noua de cumparare. Defapt cumparatorul este ultimul care stie ca au fost luate in considerare schimbari majore. Managementul de mijloc si cel superior, compartimentul tehnic (in special in cadrul firmelor de inalta tehnologie) si compartimentele de productie si de cercetare sunt cele mai probabile locuri unde se pot afla decidenti si factorii cei mai importanti de influenta in cadrul etapelor de recunoastere a problemei si de alegere a solutiei. Problema se complica din cauza ca “distributia actorilor” nu este aceeasi de la o firma la alta si chiar nici de la o situatie la alta in cadrul unei firme date.
Faza a patra - Cautarea unei surse potentiale profesioniste. Odata ce solutia a fost identificata si descrisa cu precizie, o firma cumparatoare incepe sa caute potentiali furnizori. Acest lucru conduce la problema calificarii furnizorilor. Cautarea calificarii furnizorilor variaza in functie de firma cumparatoare, de specificul situatiei de cumparare si de factorii de influenta implicati. De exemplu, o firma ar fi putut sa ia decizia de cumparare bazandu-se in primul rand pe pret iar compartimentul financiar-contabil actionand ca un factor major de influenta. Un rezultat important al acestei etape este acela ca la sfarsitul ei cei care iau decizia au stabilit care furnizor va fi considerat ca fiind potential vanzator.
In situatiile unei cumparari noi sau a unei reachizitionari modificate, furnizorii externi trebuie sa-si demonstreze capacitatile de a rezolva problema. Daca luam ca exemplu firma Ford, vedem ca expertii tehnici pot fizita fabrica, pot examina echipamentul si pot discuta cu personalul tehnic din cadrul firmei. Cumparatorii pot evalua abilitatile manageriale ale furnizorilor, reputatia in domeniul afacerilor si acoperirea financiara. Sarcina de marketing pentru furnizorii externi in cazul unei reachizitionari modificate este aceea de a convige potentialul client ca este posibil sa obtina o noua valoare printr-un mai bun control al calitatii, prin livrari mai rapide sau prin economii semnificative de costuri. In cazul unei reachizitionari directe nemodificate, sarcina de baza pentru furnizor este aceea de a mentine performatele si fluxul de informatii pentru ca, in acest mod, clientul nu va lua in considerare alternativa unui alt furnizor.
Faza a cincea - Colectarea si analiza propunerilor. Din momentul in care s-au identificat furnizorii calificati, se vor face cereri de oferte. Fazele a patra si a cincea se pot produse simultan printr-o recumparare directa -; cumparatorii actionand doar pentru a verifica un catalog sau pentru a contacta furnizorii in ideea de a obtine informatii actualizate despre preturi si termene de livrare. In situatii mai complexe, cele doua faze sunt separate si distincte. Aceasta deoarece se pot pierde multe luni pentru a se trimite oferte si contraoferte. In asemenea situatii de cumparare, nevoia de informatii este de amploare si este nevoie de mult timp pentru a analiza propunerile, a compara produsele, serviciile si costurile. Astfel, faza a cincea apare ca o componenta distincta a procesului de cumparare. Strategia de marketing in situatii de achizitie noua sau reachizitionare modificata ar trebui sa fie directionata catre intelegerea detaliilor specifice ale problemelor clientului si asigurarea asistentei tehnice. Acest lucru poate presupune implicatii comune in studierea costului si in testarea si evaluarea produsului. Pe parcursul acestei etape este de asemeni foarte important pentru furnizor (in special in cazul unor achizitionari cu totul noi) sa stabileasca importanta pe care o acorda clientul diferitelor detalii specifice. Aceste detalii se pot
incadra in final in trei categorii de baza:
1. Ce este esential pentru a se rezolva problema (de exemplu un motor de un cal putere);
2. Ce este de dorit dar nu este esential (de exemplu o greutate mai mica de 25 de kilograme);
3. Ce s-a adaugat numai pentru a clarifica lucrurile (de exemplu scrisori imprimate alb cu negru).
Intelegand aceste lucruri furnizorul poate pune mai mare accent pe acei factori care sunt mai importanti pentru client si poate evita proiectarea unor caracteristici ale produsului care ar duce la cresterea costului dar fara a spori valoarea perceputa de catre client. De asemeni

furnizorul poate afla in acest fel care specificatii ale produsului conduc la cresterea valorii reviziei pe care acesta o necesita (de exemplu, un motor de 1 cal putere care cantareste 30 de kg va costa cu 15% mai putin decat un motor de aceeasi capacitate, care cantareste 25 de kg dar care necesita un aliaj special de metal).
In cazul unei reachizitionari directe, furnizorii “interni” trebuie ca periodic sa faca propuneri de oferta si cotatii de pret in legatura cu oferta. Scopul este, cum am mai mentionat si in etapele anterioare, acela de a mentine calitatea serviciilor pentru a preveni sau preintampina trecerea la o reachizitionare modificata.
Faza a sasea - Evaluarea propunerilor si selectarea furnizorilor. In aceasta etapa sunt cantarite si analizate propunerile primite de la diversi furnizori. Daca o firma se confrunta cu decizia de a face sau a cumpara un produs, propunerile sunt comparate prin prisma costurilor pe care le implica procesul de producere a produselor necesare in cadrul firmei cumparatoare. Daca firma cumparatoare decide sa produca in conditii mai eficiente produsele necesare, procesul de cumparare s-a incheiat. Daca insa firma nu poate face fata unei decizii de a face sau cumpara, atunci sunt acceptate ofertele primite de la furnizori concurenti1. In continuare pot avea loc negocieri cu privire la selectarea furnizorilor prin prisma preturilor, termenelor de livrare si a altor aspecte incluse in oferta furnizorilor.
Faza a saptea - Selectarea comenzii de rutina. Comenzile de rutina sunt stabilite prin transmiterea comenzilor catre vanzatori si a situatiei catre departamentele care utilizeaza produsele respective si prin stabilirea nivelului de inventar care va fi necesar pe diferite perioade de timp. In timp ce aceasta faza incepe cu plasarea unei comenzi, procesul de cumparare nu este complet pana cind marfurile comandate nu sunt livrate si acceptate. Departamentul care foloseste produsele comandate, de unde s-a lansat necesarul de comandat, nu isi vede rezolvate problemele pana cand produsele specifice nu au fost receptionate si sunt gata de a fi utilizate. De accea se apreciaza ca eficienta cu care furnizorii reusesc sa depaseasca aceasta faza este critica.
Faza a opta - Evaluarea performantelor. Faza finala in procesul de cumparare consta
intr-o imagine formala sau informala cu privire la performantele produselor ca si cele ale vanzatorului. Aceasta faza implica o determinare de catre departamentul care foloseste produsele comandate referitor la faptul daca marfurile achizitionate rezolva problemele de baza. Daca acest lucru nu se intampla, se poate acorda atentie furnizorilor care au intrat in discutie dar nu au fost alesi. In aceasta etap a, membrii centrului de luare a deciziei de cumparare pot sa-si reexamineze pozitiile cu privire la alternativele precedente care au fost respinse si care acum devin mai favorabile2.
6.3.2. Metode si modele de fundamentare a deciziilor in cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
Desfasurarea activitatii manageriale in general, a activitatii de fundamentare a deciziilor in special, in cadrul firmelor comerciale de care s-a discutat pana in prezent, presupune ca in cadrul fiecarei etape a procesului decizional sa se foloseasca metode adecvate situatiei decizionale concrete. Specialistii considera ca metodele frecvent folosite in acest sens pot fi grupate in patru categorii3: cercetari operationale; metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de certitudine; metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de risc; metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de incertitudine.
In cadrul firmelor ce se ocupa de comertul cu produse industriale cea mai larga utilizare consideram ca o pot avea cercetarile operationale, aceasta ca urmare a eterogenitatii problemelor cu care se confrunta si, indeosebi, a complexitatii respectivelor probleme.
In functie de specificul problematicii ce da profilul preocuparilor fiecarei firme, metodele cercetarii operationale sunt si ele grupate in mai multe categorii dintre care mai importante apar:

- programarea matematica, care poate fi utilizata pentru optimizarea prin maximizarea sau minimizarea unei functii obiectiv, in domeniul aprovizionarii cu marfuri, sub o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice (de exemplu algoritmul SIMPLEX, algoritmul de transport);
- teoria stocurilor, utilizata in problemele de dimensionare optima a acumu larilor de resurse, astfel incat cheltuielile de stocare si cheltuielile generate de lipsa acestor resurse sa fie minime;
- teoria grafelor, care pornind de la conceptul de graf, stabileste o serie de concepte derivate (drum, lant, arborescenta, circuit), care se vor utiliza in rezolvarea unor probleme decizionale legate de intervalele de aprovizionare sau de livrare (exemplu pot fi date metoda drumului critic si PERT cu variantele sale);
- teoria firelor de asteptare, utilizabila in situatiile decizionale in care se doreste reducerea timpului total de asteptare, atat al statiilor de serviciu cat si al clientilor care asteapta sa fie serviti
(modelul cu o statie sau cu mai multe statii);
- teoria jocurilor, care este folosita pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie sa le adopte fiecare participant intr-o situatie conflictuala cu caracter de competitie, in cadrul careia rezultatul actiunii fiecarui participant depinde de actiunile celorlalti participanti;
- simularea decizionala, urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac parte "jocurile de intreprindere", prin care se simuleaza activitatea de conducere, fie cu scopul pregatirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendinte in evolutia unor procese specifice unitat ii economice.
Pentru fundamentarea deciziilor referitoare la organizarea activitatii de depozitare, pot fi utilizate metodele de rationalizare a procesului decizional in conditii de certitudine. Aceasta, deoarece au in vedere o singura stare a conditiilor obiective, ce se refera la determinarea, pentru fiecare varianta a unei singure consecinte in cadrul fiecarui criteriu de decizie. In conditiile in care se apeleaza la mai multe criterii decizionale, deci la unele consecinte care pot fi exprimate prin unitati de masura diferite, poate fi folosita utilitatea ca masura a gradului in care o varianta este prefera ta alteia. Se pune deci problema transformarii tuturor consecintelor in utilitati care sa ierarhizeze corect variantele decizionale. In acest sens se folosesc metode ca: metoda utilitatii globale, metoda ELECTRE, tabelul decizional, metoda Onicescu1.
Tinand seama de mediul in care isi desfasoara activitatea firmelor de distributie, deosebit de utile le sunt metodele de rationalizare a procesului decizional in conditii de risc, care sunt folosite cu preponderenta in actualele conditii ale economiei de piata. Aceasta, deoarece o multime de factori care determina eficienta activitatii intreprinderii comerciale - pretul de vanzare a produselor, nivelul cererii, cerintele consumatorilor, strategia concurentilor -, nu se af la sub controlul decidentilor, fenomen ce amplifica ponderea deciziilor in conditiile de risc si incertitudine, iar rationalizarea lor impune folosirea unor metode si tehnici adecvate acestor conditii.
Datorita faptului ca firmele de comert isi desfasoara activitatea intr-un mediu turbulent, afectat de frecvente situatii conjuncturale, foarte importante apar si tehnicile de rationalizare a deciziilor in conditii de incertitudine. Acestea au in vedere situatiile in care decidentul se afla intr-o stare de incertitudine si nu dispune de informatii necesare stabilirii probabilitatilor de manifestare a starilor si conditiilor obiective, iar variabilele sunt partial necontrolabile. In aceste conditii, alegerea variantelor optime se poate face dupa mai multe reguli, precum si prin folosirea gradelor de apartenenta la o anumita varianta optima. Dintre metodele folosite in acest sens amintim pe cele mai importante si mai reprezentative:
- metoda gradelor de apartenenta la varianta optima, folosita datorita incertitudinii provenite fie din imprecizia informatiilor necesare fundamentarii deciziilor, fie din informarea incompleta a decidentilor. In aceste conditii se utilizeaza cu prepondereanta experienta si intuitia decidentilor iar optimizarea deciziei se face prin metode bazate pe teoria probabilitatilor din cadrul carora face parte si metoda aceasta a gradelor de apartenenta la varianta optima.

- metoda de rationalizare a deciziilor de grup, este de o deosebita importanta in mediul industrial unde decizia se ia prin participarea mai multor persoane la acest proces, prin dezvoltarea
in aceste conditii a managementului participativ.

6.3.3. Procesul de perfectionare a sistemului decizional in cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
In actuala etapa, pe care o parcurge sistemul nostru de organizare a comertului cu produse destinate consumului intermediar, o problema deosebita o constituie perfectionarea procesului decizional si adaptarea acestuia la conditiile cerute de mecanismele pietei.
Preocuparile privind perfectionarea sistemului decizional, ca o componenta a procesului managerial din cadrul firmelor de comert cu produse destinate consumului intermediar, ar putea sa se axeze in principal pe urmatoarele aspecte:
- Imbunatatirea modului de prezentare in cadrul colectivelor de decidenti, a sistemului decizional al firmei respective, in scopul cunosterii ansamblului de decizii fundamentale de catre cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada de timp. Aceasta etapa din cadrul procesului de perfectionare ar presupune urmatoarele activitati: elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei, la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada data; elaborarea, pentru decidentii de grup, a fisei componentilor; precizarea atributiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice (centrelor de decizie); gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic1.
- Reanalizarea sistemului decizional al firmei, in scopul evidentierii mai clare a punctelor slabe in domeniul elaborarii si fundamentarii deciziilor. Si aceasta etapa presupune o serie de activitati specifice, intre care mai importante apar2: analiza corespondentei intre componenta organului de conducere participativ, din punctul de vedere al naturii si nivelului de pregatire si categoriile de decizii elaborate; analiza corespondentei intre ponderea atributiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice pe functiuni, si ponderea deciziilor elaborate in diferite domenii; analiza deciziilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalizare a deciziilor. Aceasta poate fi sintetizata printr-un tabel in care sa fie stabilite drept elemente de analizat cerinta de rationalizare respectiva si pentru fiecare dintre acestea sa se stabileasca semnificatia, decizia care nu o respecta si care ar fi efectele unei asemenea nerespectari; restructurarea etapelor procesului decizional strategic, astfel incat sa se poata avea in vedere toate etapele unui proces decizional, pentru fiecare stabilindu-se scopul urmarit, decizia strategica care nu a fost parcursa si efectul unei asemenea abateri; reanalizarea modului de fundamantare a deciziilor prin prisma corespondentei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe. Rezultatele unor asemenea analize ar avea menirea de a contribui la intelegerea operativa a unor puncte slabe din cadrul activitatii firmelor de comert cu produse industriale si evidentierea cauzelor care le-au generat, permitand astfel luarea unor decizii corecte in privinta imbunatatirii aspectelor negative din cadrul firmei respective3.
- Reorganizarea sistemului decizional al firmei. In acest sens, avem in vedere ca, pornind de la punctele slabe stabilite in etapa anterioara, si de la cauzele care le-au generat, precum si de la propunerile manageriale in acest sens, vor putea fi elaborate o serie de masuri privind perfectionarea sistemului. In acest sens se considera necesare: unele masuri de perfectionare a sistemului decizional pentru fiecare decizie luata sau vizata, tinadu-se cont de cauza care a generat-o, stabilindu-se mijloacele necesare in acest sens si bineinteles rezultatele scontate; introducerea si derularea unor activitati privind modificarea structurii organelor de conducere participativa, schimbarea unor manageri din cadrul firmei comerciale respective, stabilirea de recomandari speciale pentru cadrele de conducere care raman in continuare in structura manageriala, prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional stabilit, exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici si instrumente decizionale si punerea in functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea deciziilor care se vor lua in viitor.
- Stabilirea unui nou sistem de evaluare a efectelor economice privind masurile de perfectionare propuse. Un asemenea sistem, trebuie sa aiba capacitatea de a cuprinde atat efectele comensurabile, cat si efectele necuantificabile.

6.4. Managementul informatiei din cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
6.4.1. Specificitatea managementului informatiei din cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
Rolul si locul informatiei, ca resursa productiva in cadrul firmelor industriale, sunt insuficient abordate in literatura de specialitate, neexistand in general lucrari special dedicate gestiunii informatiei. Totusi aceasta resursa este foarte importanta, in prezent chiar determinanta pentru succesul si performantele firmelor indiferent de domeniul in care actioneaza1.
Tinand seama de importanta unui asemenea aspect, in abordarea sa am tinut seama de trei postulate ale literaturii de specialitate, ce pot fi dedicate si managementului firmelor de comert cu produse destinate consumului intermediar2:
- firmele cu un bun si dezvoltat management al informatiei sunt cele mai performante si domina concurentii din orice domeniu;
- firmele in cadrul carora managementul informatiei este inexistent, inregistreaza o slaba dezvoltare a propriilor performante economico-financiare, fara sa realizeze cauzele care se afla la origine si care, sunt in general dominate de proprii concurenti;
- o intreprindere isi poate ameliora propriile performante economico-financiare daca dezvolta managementul privind informatia intr-o orientare strategica, respectiv in scopul obtinerii unui avantaj concurential in raport cu concurentii sai.
Pentru sustinerea ideii potrivit careia informatia este din ce in ce mai importanta pentru performanta economico-financiara a angrosistilor din cadrul pietei industriale am apelat in continuare la o serie de argumente specifice dintre care unele sunt foarte bine cunoscute3. Intre acestea, in mod deosebit, se impun atentiei, conceptele potrivit carora: a. Informatia reprezinta baza deciziilor, in sensul ca ea este foarte importanta si trebuie sa fie utilizata pentru reducerea la minimum a incertitudinii in procesul de luare a deciziilor industriale; b. Informatia a devenit un important factor de productie, contribuind la conceperea si punerea pe piata a unor produse si servicii cu o valoare adaugata ridicata, utilizandu-se in acest scop ceea ce se numeste "densitate de informatie" a unui produs sau serviciu. Explicatia acestui argument are in vedere faptul ca, cu cat un produs are o valoare adaugat a mai ridicata, cu atat el va necesita informatii in toate stadiile de concepere, de realizare si de lansare pe piata. Cercetarile documentare intreprinse, au evidentiat faptul ca, in practica, unitatile economice cu o ridicata valoare adaugata, sunt cele echipate cu mijloace de acces la informatii si de prelucrare a acestor informatii, toate reprezentand un fel de verigi foarte informatizate ale lantului generator de valoare adaugata; c. Informatia a devenit un factor de simultaneitate in armonizarea actiunii unitatilor componente ale firmelor, in vederea indeplinirii in cat mai bune conditii a functiilor si obictivelor sale de ansamblu. Aceasta constatare porneste de la faptul verificabil, ca o intreprindere industriala poate avea unele unitati performante, dar pe ansamblu ea ar putea fi slab performanta deoarece asa cum se stie, o performanta globala este conditionata atat de veriga cea mai slaba, cat si de calitatea legaturilor si relatiilor dintre subunitatile care compun intreprinderea respectiva.
Ca urmare, aceste intreprinderi trebuie sa fie foarte preocupate de modul in care activitatile lor sunt coordonate si de eficacitatea fluxurilor de informatie prin care se realizeaza interdependentele organizationale; d. Informatia reprezinta un element determinant al comportamentelor si al atitudinilor, semnificand faptul ca respectiva informatie, in mediul social, are menirea de a influenta comportamentele indivizilor si grupurilor, atat in interiorul cat si in exteriorul intreprinderii. Astfel in interiorul firmei, informatia are rolul de a influenta comportamentul membrilor sai pentru ca acestia sa actioneze in conformitate cu obiectivele stabilite, rolul sau fiind deosebit de util pentru

multiplicarea eforturilor umane. In exteriorul firmei, informatia are drept obiectiv influentarea comportamentului factorilor din mediul inconjurator, cum ar fi de exemplu clientii, furnizorii materiilor prime, creditorii, organismele publice, intr-un sens cat mai favorabil firmei respective, activitatea sa in ansamblu reprezentand si din acest punct de vedere un vector strategic de cea mai mare importanta.
Toate cele patru argumente prezentate, conduc la concluzia ca informatia trebuie sa faca obiectul unui management foarte sustinut si la cel mai inalt nivel de responsabilitate al firmelor care actioneaza in comertul cu bunuri destinate consumului intermediar.
Analizand cu atentie aceste aspecte, ca si avantajele multiple pe care le poate oferi un management al informatiei foarte bine pus la punct, este necesar a se sublinia ca esentialul consta
in a determina marirea preocuparilor firmelor in promovarea managementului informatiei, in asa fel
incat sa se poata concretiza in performante economico-financiare. O dificultate ce se poate constata in practica in ceea ce priveste preocuparea firmelor de a dezvolta managementul strategic al informatiei in scopul obtinerii unor avantaje concurentiale, consta in aceea ca informatia este perceputa intr-un mod fragmentat, dispersat, ceea ce reduce posibilitatea conducatorului de intreprindere de a vedea informatia ca pe o resursa fundamentala a firmei pe care o conduce. De unde concluzia ca, informatia, neavand o viziune globala, nu va putea face obiectul unei atentii la nivel strategic, ci va fi incredintata unor asa numiti specialisti, fiind totalmente neglijata si fara nici un responsabil efectiv pentru administrarea ei1.
Prezentarea intr-un cadru conceptual util si realizarea unei vizuni globale a informatiei necesare firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar, informatie susceptibila de a servi ca fundament al calitatii fluxurilor economice, ne-a determinat sa pornim de la cele trei mari fluxuri de informatii: fluxul de informatii produse in exterior si utilizate de intreprindere, fluxul de informatii produse de intreprindere pentru propria utilizare in interiorul sau si fluxul de informatii produse de intreprindere si cu destinatie catre exterior. Am avut in vedere ca aceste trei fluxuri prezinta doua componente interdependente foarte importante pentru firmele de comert analizate2: informatii de activitate si informatii conviavilitate, indispensabile pentru perenitatea si evolutia unei
intreprinderi in cadrul pietei. Prima categorie, informatiile de activitate, in cea mai mare parte formalizate, sunt deosebit de utile si indispensabile firmei pentru a-si asigura functionalitatea sa; componenta respectiva cuprinde informatii, cum ar fi de exemplu cele referitoare la comanda unui client, un bon de iesire de materiale din magazia proprie, costul de fabricatie al unui produs finit etc. Asemenea informatii sunt de obicei cantonate in diferite unitati componente ale intreprinderii, fiind considerate ca proprietatea lor, neexistand sau neasigurand o coerenta intre doua un itati componente sub forma de flux de informatii cu un responsabil precis al acestuia. Cea de a doua categorie, informatiile de conviavilitate, in cea mai mare parte informale, sunt indispensabile existentei intreprinderii, prin aceea ca permit convietuirea membrilor sai, dar si in relatia cu mediul
inconjurator, influentand asupra comportamentului componentilor acestora; in aceasta componenta se inscriu informatiile referitoare la ambele actiuni, cum ar fi de exemplu o sedinta de serviciu, nota raport privind impresiile formulate de un client, o actiune de publicitate, de sponsorizare etc.
Examinarea fiecarui flux de informatii care compun imaginea globala a informatiei firmei poate duce la construirea unui cadru eficace al tabloului de bord pentru managementul strategic al informatiei firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar.
6.4.2. Necesitatea si utilitatea comunicarii in cadrul firmei de comert cu produse destinate consumului intermediar
Atat pentru stimularea actiunilor, competentelor si optimismului in cadrul realizarilor zilnice, cat si pentru infaptuire obiectivelor pe termen lung, comunicarea se impune ca unul din cele mai importante elemente in mediul ambiant al unei firme. Cauza rezida in faptul ca orice actiune pe care o intreprinde o anumita firma, in cadrul comunitatii sale, nu poate fi disociata de strucutra ansamblului si de